Harvard Business Review ноябрь 2005
N не способен на самобытные мысли, сказала она, потому что он - глубокий невротик, человек, внутренне несвободный, скованный страхом оказаться в нелепом положении, чересчур сосредоточенный на выстраивании всевозможных психологических защит, доказательств собственной личностной и интеллектуальной состоятельности.
Должность директора по многообразию появилась в 1990-х годах как ответ бизнеса на судебные разбирательства и требование общественности не допускать дискриминацию при приеме на работу. Но сегодня самые дальновидные компании возложили на этих сотрудников новые обязанности - курировать развитие инноваций и искать новые источники дохода.
Решив применить изобретенный в Японии метод «пять S» (от анг sort, store, shine, standardize, sustain - сортировать, сохранять, скоординировать, стандартизовать, содействовать).
Бизнесмены стремятся, быть может, не осознавая этого, описывать свою стратегию как цикл, волшебным образом подпитывающий сам себя. Те же, для кого предназначены бизнес-планы, привыкли к броским и понятным графикам, которые не могут передавать нюансы.
IBM разработала специальную коробочку для пилюль, которая отправляет на мобильный телефон пациента сообщение каждый раз, когда из нее берут лекарство, и посылает сигнал, если пациент забыл принять лекарство или превысил дозу.
Из миллиона малых предприятий, созданных в США в 2005 году, 80% исчезнут в течение пяти, а 96% - десяти лет.
С позиций начальника подчиненный, который не может или не хочет работать на командную цель и выкладываться на 100% - это балласт.
Привычка - это то, от чего труднее всего отказаться.
Если человек не уверен в собственных возможностях, это чувствуется за километр. Нельзя сомневаться в себе даже в самой плачевной ситуации.
Сотрудники не хотят сами думать и искать решения. Нужно жестко требовать от них решения любой проблемы. Не страшно, если оно будет неверным - важно приучить подчиненных к самостоятельности и ответственности.
Главная задача дрессировщика - изменить направление мысли животного. А управлять коллективом животных можно, лишь управляя настроением вожака.
За неимением лучшего на ответственные посты придется назначать младших менеджеров, еще не доказавших свою профессиональную состоятельность. Или нужно будет искать руководителей за пределами компании, а людям со стороны порой трудно приноровиться к новым условиям и новой культуре.
Отдел персонала не поспевал за каждой новой идеей генерального директора.
Само слово «преемник» как нечто запретное, а заблаговременную подготовку нового поколения руководителей - почти как планирование собственных похорон.
Они привыкли полагаться на свои силы, покорять новые высоты, а не спускаться с вершин и где-то внизу искать себе замену.
В Starbucks совет директоров следит за формальными процедурами подбора кандидатов на 2500 должностей. Он отвечает за то, чтобы нужные люди оказались в нужное время в нужном месте. «Манера поведения одного человека и его нравственные ценности «заразны» - они распространяются на организацию всего за несколько месяцев. Это значит, что мы ни в коем случае не должны нанимать и тем более продвигать людей с чуждыми нам ценностями. Иначе мы потеряем свое лицо», - объясняет Орин Смит.
Глобализуясь, российский бизнес стремится решить три задачи:
задача № 1: рост собственного бизнеса;
задача № 2: создание «вечного» бизнеса;
задача № 3: минимизация системных рисков.
Отдельно взятое промышленное производство - это еще не бизнес и не элемент холдинга.
Любое приобретение, не приносящее отдачи на вложенный капитал, - та же фальшивая игрушка.
Бесконечно расти на одном месте без структурных изменений не получается, тогда надо продавать бизнес и заниматься чем-то другим.
Рынки, требующие масштабного НИОКРа или прикрываемые глобальным брэндом, безусловно, тяготеют к глобализации. В отраслях, основанных на несложном продукте или ориентированных на вкусы национального потребителя, всегда найдется место для локального игрока.
В парниковых условиях национальные чемпионы будут деградировать. Значит, надо создавать «долгоиграющий» бизнес глобального масштаба.
Известно ли российскому предприятию, победившему в борьбе за зарубежный актив, почему отступили западные конкуренты? Ведь не потому, что деньги кончились?
Сегодня, чтобы выйти за пределы родины, компания должна быть сверлояльной к действующей власти, практически ручной.
Российские капиталисты, привыкшие дома к разного рода деловому жульничеству, подчас идеализируют западный мир. Они даже не могут вообразить, сколько западных «жуликов» высшего, среднего и низшего класса мечтают охмурить новых российских инвесторов.
Приобретать бизнес имеет смысл только при условии достижения синергетического эффекта на всех направлениях - технологическом, инновационном и маркетинговом.
Чтобы приобрести бизнес в благополучном, слегка провинциальном американском штате Нью-Джерси, покупателю понадобятся:
- местные юристы для оценки приобретаемого актива с точки зрения чистоты права собственности и возможных исков со стороны третьих лиц;
- аудиторы для оценки финансовой информации, предоставленной продавцом и самой фирмой;
- налоговые спецы для проверки налоговых рисков
- отраслевые специалисты, понимающие специфику функционирования бизнеса и его конкурентов, для оценки возможностей роста и реальности интеграции с российским бизнесом;
- специалисты по экологическим вопросам;
- местные гослоббисты для налаживания отношений понятно с кем, и так далее по списку.
Без всего этого любое приобретение иностранного актива будет игрой в рулетку. Но если не хочется самостоятельно руководить всей этой публикой, то в бюджет надо добавить расходы на инвестбанкиров. Учитывая, что перечисленные услуги потянут на пару миллионов, понятно, что с ними легко смириться, если речь идет о стомиллионной сделке.
Предметом обсуждения, например, обязательно должна стать ответственность продавца по искам за «темное прошлое».
Итоги нынешних стратегических приобретений россиян можно будет подвести лет через пять, а именно - по окончании среднего срока типичного цикла финансовой инвестиции или полного цикла ассимиляции стратегического приобретения.
Бизнес без роста теряет стоимость.
В будущем будут характерны именно сложные сделки, цель которых - не вывод активов в безопасную гавань, а построение структур, устойчивых в корпоративном и технологическом отношении.
Арабские шейхи и самый известный американский спекулянт Кирк Киркорян - крупнейшие акционеры Daimler Chrysler.
Манфред Кетс де Вритс
Субъективное отношение к себе как к шарлатану нередко развивается у человека вопреки его очевидным выдающимся достижениям. Это явление - психологи называют его невротическим синдромом самозванца.
Особенно часто он поражает сотрудников консалтинговых фирм и инвестиционных банков.
Хорошо тем перфекционистам, которые не страдают комплексом неполноценности, получают удовольствие от своих успехов и не воспринимают неудачи как катастрофу! Другое дело невротические самозванцы: они, как и положено абсолютным перфекционистам, ставят перед собой недостижимые цели. Не давая пощады ни себе, ни другим, обрекают общее дело на провал. Жестоко эксплуатируя себя, они рискуют слишком быстро сгореть.
Амброз Бирс в книге «Словарь сатаны», успех - «непростительный грех по отношению к ближнему».
Самозванцы слишком строги к себе и не умеют щадить других. Возглавляемые ими организации похожи на концлагерь: здесь господствует потогонная система и постоянно нагнетается атмосфера страха. В результате усиливается текучесть кадров, хромает дисциплина, и все это приводит к падению прибыли.
Если человек не доверяет себе, разве сможет он доверять кому-нибудь еще?
Демара был мастером импровизации, а книги и личный опыт помогали ему убедительно играть чужие роли.
В организациях с мудрым руководством никого не наказывают за «умные» ошибки. Здесь считают, что негативный результат может способствовать продвижению вперед. Ошибки часто помогают сотрудникам расти профессионально. Страх перед неудачей не будет парализовывать их.
Однажды на совещании министр транспорта Николай Аксененко задал своим многочисленным подчиненным задачку. «Каков ваш основной продукт?» - спросил он их. Последовали предсказуемые ответы: перевозка товаров, пассажиров и т.д. «Нет, - покачал головой министр. - Вы руководители, поэтому ваш главный продукт - решения».
Глава промышленной корпорации «Каскол» Сергей Недорослев так говорит о запуске одного своего проекта - строительстве бизнес-самолета: «Конечно, все эти годы я думал, верное ли я принял решение. Но понять, правильно ли ты поступил, можно лишь в конце пути. Если же тебе нравится долго размышлять, выгадывать и анализировать, то дорога тебе в консультанты, а не в менеджеры. На начальном этапе главное - оперативно принять взвешенное решение, а все остальное время нужны только железная воля да пистолет под мышкой.
Из-за ловушки якорения мы не можем отвлечься от первого впечатления, а из-за ловушки статус-кво невольно держимся за привычный порядок вещей. Ловушка невозвратных издержек вынуждает нас упорствовать в своих прежних ошибках, ловушка доказательств - искать доводы в пользу своего пристрастного мнения, ловушка памяти - придавать слишком большое значение прошлым событиям. Оказавшись в ловушке формулировки условий, мы неверно оцениваем проблему, а в ловушке самоуверенности - переоцениваем собственное умение составлять прогнозы.
В условиях стремительно изменяющегося рынка якорение мешает эффективному прогнозированию.
Первые автомобили - показательно, что они назывались «безлошадными экипажами», - больше всего напоминали коляски, которым пришли на смену. Первые появившиеся в интернете электронные газеты были похожи на своих печатных предшественников.
Не упускайте из виду свои цели, поймите, не противоречит ли им существующее положение вещей.
То, что кажется желанным сейчас, может со временем обесцениться. Сравнивайте варианты с точки зрения не только настоящего, но и будущего.
Помните мудрые слова Уоррена Баффетта: «Попав в яму, не делай ее глубже».
Будьте всегда честны с собой. Признайтесь, для чего вы собираете информацию: хотите найти самое верное решение или убедиться в своей правоте?
Не окружайте себя людьми, которые готовы всегда и во всем поддакивать вам.
Нам свойственно воспринимать условия так, как нам их преподносят, и мы обычно не пытаемся взглянуть на проблему с другой стороны.
Когда вы уже почти поняли, что делать, спросите себя, как бы изменился ваш взгляд, если бы проблема была изложена иначе.
В бизнесе проекты и инвестиции чаще всего основаны именно на таких оценочных «вилках».
В литературе очень много говорят о важности энтузиастов - зачинателей новаторских инициатив, но пока мало кто сознает ценность людей с трезвым взглядом, имеющих мужество остановить убыточный проект.
Инициатор проекта всегда действует в обстановке неопределенности. В отличие от него сторонник закрытия призван устранить неопределенность.
Риск остается, даже если могильщик проекта абсолютно прав.
Коллективная слепота становится возможной потому, что слишком сильно искушение отказаться от обычных организационных процедур и мер предосторожности.
Если вся компания пребывает в состоянии эйфории, проектные команды формируются из некритически настроенных энтузиастов (руководят ими обычно такие же энтузиасты).
Проект отрывается от реальности и начинает жить своей жизнью.
Необходимо с самого начала ввести эффективную систему контрольных механизмов - критериев и процедур, которые позволили бы оценивать жизнеспособность разработки на каждом ее этапе.
Чтобы действовать по-настоящему эффективно, сторонник прекращения проекта должен быть его непосредственным участником.
Компании всегда воспевают успешные проекты и прославляют их инициаторов. Не менее полезно было бы рассказывать коллективу о мужественных людях, которые, взяв на себя смелость закрыть тупиковый проект, помогли компании сэкономить миллионы долларов.
Без веры нельзя начинать ни один инновационный проект: ведь достаточного количества объективных данных в пользу инициативы поначалу может и не быть. Однако чем дольше развивается проект, тем тщательнее нужно анализировать ситуацию.
Умные услуги принципиально отличаются от традиционных услуг прошлого. Во-первых, они не реактивны и даже не проактивны - они превентивны. Это значит, что ваша деятельность должна строиться на точных «разведданных»; получив сведения о том, что события могут начать развиваться в невыгодном для вас ключе, вы должны нанеси упреждающий удар. Таким образом, умные услуги стоятся на информации о предстоящих сбоях, о возможной задержке или сокращении поставок комплектующих вашему клиенту и т.п.
Во-вторых, эти услуги создают новый тип потребительской ценности, устраняя из жизни клиентов неприятные сюрпризы.
Появилась возможность поддерживать связь между продуктом и компанией, причем эта связь стоит достаточно дешево, чтобы вести постоянный мониторинг.
Подключенные к сети продукты способны выполнять следующие функции:
§ Определение состояния
§ Диагностика
§ Обновление
§ Управление и автоматизация
§ Изучение потребительского поведения
§ Пополнение ресурсов и поддержка продаж
§ Локализация и логистика
GE предоставляют свое оборудование бесплатно, получая плату за его обслуживание и использование.
Представьте себе, что автомобиль вы не покупаете и не берете напрокат, а лишь платите за километры, которые вы на нем проехали.
На одной из моделей своих принтеров НР установила простую систему: когда заканчивается старый картридж, устройство само заказывает новый. С помощью этой функции НР сумела закрепить за собой высокоприбыльный сегмент, в котором ее раньше теснили конкуренты.
Стоимость обслуживания двигателя локомотива в 21 раз больше его цены. Наше исследование показало, что любой актив, обслуживание которого в 10 и более раз превышает его цену, имеет все шансы стать сетевым продуктом.
Жизненный цикл продукта с точки зрения потребителя:
§ Выявление требований и обоснование покупки
§ Поиск продавца
§ Финансирование
§ Установка продукта
§ Модернизация других продуктов и процессов для обеспечения их взаимодействия с новым продуктом
§ Адаптация продукта к условиям работы
§ Обслуживание и ремонт
§ Обеспечение расходными материалами
§ Обучение персонала
§ Использование продукта
§ Модернизация продукта
§ Утилизация отходов
§ Утилизация самого продукта
Отключение холодильников супермаркета всего на одну ночь может принести убытки в размере его головой прибыли, поэтому затраты на сетевое оборудование - вполне разумное вложение средств.
Оценивая целесообразность создания сети, следует рассмотреть несколько важных вопросов:
§ Последствия сбоя
§ Ценность информации
§ Значимость сети
§ Стоимость и удобство подключения
§ Срок службы продуктов
§ Потребность в обслуживании
§ Важность информации
§ Местонахождение устройства
Сергей Недорослев.
Влиять на решения настоящего лидера невозможно. Уже в силу своего положения он имеет доступ к большему числу источников информации, чем его подчиненные, у него гораздо шире круг общении и он видит информацию более объемно. В конце концов, грамотный руководитель, эффективно делегируя полномочия сотрудникам, имеет гораздо больше времени на анализ.
«Интеллектуалы» просчитывают действия на много ходов вперед, не упуская из виду все теоретически возможные последствия. В результате они начинают рассуждать в поисках наименее рискованного варианта, тогда как настоящий лидер принимает оперативное и своевременное решение.
Борис Нуралиев.
Окружение доносит не всю информацию, поэтому управленцу следует получать ее из нескольких источников.
Как специальную меру рекомендую личную доверительную беседу с увольняющимися.
«Выдающийся лидер не прорывается с боями на вершину. Его туда поднимают другие. При этом важно не ошибиться и точно выбрать покоряемую вершину. Бывает, что внешне благополучная карьера вдруг застопоривается, и все из-за того, что на полпути к цели выясняется: лестница приставлена не к той стене».