Лев Татарченко: «Смысл диверсификации в составе холдинга — создать «вечный» бизнес»
|
|
Автор: Текст. Елена Жолобова. dk@dksamara.apress.ru № 28 (33) от 10 декабря 2007 Сегодня одна из основных проблем собственника растущего среднего бизнеса в России - как эффективно управлять несколькими предприятиями, зачастую не связанными друг с другом. Холдингом растущую структуру назвать еще нельзя, управлять ею как набором автономных компаний уже нельзя. Эксперт по построению холдингов Лев Татарченко советует собственникам искать новые бизнесы, исходя из их прибыльности, а не личных предпочтений, и вовремя отходить от оперативного управления. досье Чем плохи конгломераты?Когда лучше всего превращать основной бизнес в «дойную корову»?Почему не стоит бояться дефицита кадров?Несколько разнородных бизнесов под крылом одного собственника - стандартная для России ситуация, явившаяся следствием эпохи легких денег и гигантских возможностей. Предприниматели стремились диверсифицировать риски, а в результате получили неструктурированные конгломераты, подчас с трудом поддающиеся управлению. Причем тренд диверсификации еще не исчерпал себя: обороты набирает франчайзинг, да и на рынке остается немало свободных ниш. Собственники нескольких растущих бизнесов едва успевают разгребаться с управленческой текучкой, в то время как должны делать все, чтобы получить от своих компаний максимальную отдачу, а еще лучше - достичь синергетического эффекта. Российские собственники не задумываются о «вечном»В качестве одного из наиболее эффективных инструментов для достижения такого синергетического эффекта Лев Татарченко называет холдинг. - В менеджменте различают диверсификацию конгломеративную и концентрированную. В первом случае речь идет об управлении бизнесами, не связанными друг с другом, как, например, сеть компьютерных магазинов, сеть парикмахерских и хлебопекарное производство. Интеграция здесь происходит только через собственника, поскольку, как правило, разными направлениями управляют и разные менеджеры. Об истинной интеграции управления можно говорить при диверсификации концентрированной, когда собственник имеет группу связанных бизнесов.
Что вы называете связанными бизнесами? - Это те бизнесы, у которых есть или общий бизнес-продукт, или общий бизнес-процесс. Между компьютерными магазинами, пекарнями и парикмахерскими нет ничего общего, у каждого направления свое производство, свой сбыт, свои клиенты, то есть своя цепочка добавленной стоимости. А концентрированная диверсификация - это когда помимо обычных компьютерных магазинов собственник открывает, например, еще и интернет-магазин по продаже компьютеров или производство компьютеров с более высокой степенью кастомизации - с мышками, раскрашенными под хохлому, или мониторами с кристаллами Swarovski.
Но ведь это все ипостаси одного и того же компьютерного бизнеса. Зачем их обособлять - территориально или управленчески, если для производства и продажи кастомизированных компьютеров достаточно отгородить угол в любом магазине? - В плане производства - да, но не в плане продажи. Компьютеры с кристаллами Swarovski вы вряд ли продадите в обычном магазине. Это уже совсем другая система сбыта и другие клиенты. А в интернет-магазине процессы можно настроить таким образом, что склад вообще не потребуется: достаточно отлаженных связей с поставщиками комплектующих, чтобы готовить на продажу компьютеры под нужды потребителей «с колес». Так что товар везде один - компьютер, но бизнес-процессы связаны с разными каналами продаж, а следовательно, и управление этими процессами будет разное. В России, к сожалению, популярны именно конгломеративные холдинги, объединяющие несколько несвязанных бизнесов. Это объясняется российской спецификой: когда одни отрасли демонстрируют крутой подъем, а другие - крутое пике, диверсификация рисков необходима.
Почему же тогда вы сказали «к сожалению»? Значит, конгломеративный холдинг - не самая перспективная форма развития? - К сожалению, управление группой несвязанных бизнесов формирует у собственника уверенность, что он умеет все. Не появляется той отточенной интуиции финансового инвестора, который должен носом чуять, какой бизнес более прибыльный и куда вложить деньги. Соответственно, средства инвестируются в то, что получается у собственника, а не в то, что могло бы дать наибольшую добавленную стоимость. Предприниматель, условно говоря, «проедает» свой основной ресурс - время, тратит его на то, чтобы порождать большое количество, возможно, неэффективных бизнесов. Так формировалось большинство нынешних конгломеративных холдингов. К примеру, один мой знакомый предприниматель в Красноярске начинал с оптовой торговли продуктами. Затем ему подвернулся земельный участок, на котором он построил склад, магазин и занялся торговлей стройматериалами. Потом ему опять подвернулся участок, и он начал строить на нем уже коттеджный поселок, тоже, как он утверждает, весьма успешно. Это стратегия использования подвернувшихся возможностей. Но это не те компании, которые живут десятилетиями. Рыночные условия есть - они живут, условия ухудшаются - бизнес схлопывается. О «вечности» своего бизнеса российские собственники, на мой взгляд, не задумываются.
Тогда на каком этапе и при каких условиях бизнесу следует диверсифицироваться? - Обычно для анализа компании я применяю модель жизненных циклов Адизеса. Согласно ей, жизнь организации состоит из двух основных стадий - роста и старения, правда, в отличие от жизни человека, компания не обязательно должна стареть и умирать. Обе стадии имеют свои этапы, каждый из которых характеризуется определенным набором проблем. Допустим, на этапе зарождения, или, как говорит Адизес, младенчества, бизнесу важно выжить. Поэтому основной костяк работников составляют друзья и родственники, которые занимаются всем подряд, не просят много денег и которым можно доверять. Как показывает американская статистика, около 70% компаний на этапе младенчества гибнут, потому что не могут найти денег на развитие. А те, кто деньги находит и выживает, переходят на этап быстрого роста или, по Адизесу, go-go! («давай-давай!») Основные признаки - бешеный рост спроса на продукцию, как правило, связанный с быстрым ростом всего сегмента рынка, рост продаж, соответственно, численный рост организации и впервые превышение входящего денежного потока над исходящим. Собственник начинает задумываться, куда бы эти средства вложить. Кто-то инвестирует в развитие существующего бизнеса, а кто-то, увлекшись диверсификацией, вкладывается в другие, не связанные направления. Проблема в том, что не всегда у собственника есть понимание, сколько нужно взять. В результате деньги изымаются из основного бизнеса и перекачиваются в новые, «дойная корова» худеет, подкормка для остальных скоро истощается, и все в целом чахнет.
Получается, этап «давай-давай!» - не самый удачный для диверсификации? - Ну да. Потому что превышение входящего денежного потока над исходящим - это еще не прибыль, ибо у предпринимателя пока нет понимания, что такое расходы, доходы и обязательства прошлых и будущих периодов. На самом же деле основной бизнес еще очень неустойчив, ему нужно активно завоевывать свою долю рынка, а по возможности - отвоевывать ее еще и у конкурентов. Самое интересное, что компания привыкает к таким темпам роста, и когда наступает так называемый этап юности и рост замедляется, это приводит собственников в ужас. Четыре года назад, после одного из семинаров в Высшей школе менеджмента, ко мне подошли слушатели: «У нас в компании началась стагнация. Мы занимаемся поставками импортного медицинского оборудования, три года росли со скоростью 100% в год, а в прошлом году показали всего 30% роста». Кто-то из наших преподавателей на это ответил: «Если бы мой американский партнер услышал слово «стагнация» применительно к 30% роста, он бы покрутил пальцем у виска». Когда мы объяснили, что произошло насыщение спроса и теперь максимизировать прибыль нужно не за счет выручки, а за счет оптимизации бизнес-процессов, снижения себестоимости и повышения эффективности, они немного успокоились. На этапе юности приходит осознание того, что развиваться можно только тогда, когда есть именно прибыль, а собственник должен понять, что его ресурс как эффективного управленца исчерпан - теперь он должен отойти от оперативного управления компанией и пригласить наемного менеджера.
Почему? - Этап юности - это как раз оптимальное время для диверсификации. Прибыль уже есть, ее надо начинать вкладывать в какие-то новые проекты, чтобы к тому времени, когда этот бизнес начнет затухать, у собственника уже вырос бы новый бизнес. Таким образом, ключевая задача этого периода - достичь следующего этапа, этапа расцвета, и постоянно на нем находиться - решается как раз через последовательную генерацию новых бизнесов или новых моделей, подходов к существующему бизнесу. Причем бизнесы могут быть совершенно разные. Компания Nokia в 50-е гг. была фабрикой по производству бумаги, а потом перешла в телекоммуникационный бизнес.
Каким способом вы советуете решать вопрос эффективного управленца - привлечь наемного менеджера со стороны или найти его внутри компании? - И тот, и другой путь сопряжен с рядом проблем. Выдвинуть из своих рядов управленца, адекватного уходящему от оперативного управления харизматичному собственнику очень часто нереально, потому что все, кто был способен руководить, как он, уже ушли из компании. Пригласить менеджера со стороны? А вдруг он украдет или обманет? Универсального способа не существует - каждый собственник выбирает для себя. Недавно мне на глаза попались результаты опроса 37 собственников российских IT-компаний. На вопрос о привлечении наемных менеджеров две трети сказали, что пригласили менеджеров со стороны, треть - что нашли их внутри организации. Хотя в той медицинской компании, про которую я рассказывал, собственники остались у руля, но, осознав, что им недостаточно управленческих компетенций, пошли учиться регулярному менеджменту.
А почему диверсифицировать бизнес вы советуете на этапе юности, а не на этапе расцвета? Ведь стабильную компанию легче превратить в «дойную корову». - Этап расцвета действительно самый стабильный. В компании уже четко осознают, что прибыль им приносят клиенты, отсюда максимальная клиентоориентированность организации. Практически все вспомогательные бизнес-процессы отлажены - система стратегического управления, управление персоналом, финансовое управление, IT, дистрибуция. Как говорят на Байконуре: «Все системы корабля функционируют нормально». Но как раз в этот период у менеджеров начинается некое «интеллектуальное ожирение»: они достигли расцвета, у них ведущие позиции на рынке, прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Все замечательно, надо бы и для себя немного пожить. И начинаются инвестиции не в те сферы: в строительство особняка под центральный офис компании, обновление автопарка и прочие подобные вещи. И здесь велик риск скатиться на этап аристократизма, когда компания вместо ответа на вопрос: «Что делать?» - ищет ответ на вопрос: «Как делать?» Усиливаются внутренние системы контроля, вводятся различные регламенты и инструкции, не сильно необходимые для деятельности компании. Формализация бизнес-процессов, скажем, для ISO 9000 - это нормально, а формализация ради формализации - это уже беда. После этого уже прямая дорога к ранней бюрократизации, когда главным в повестке становится уже вопрос: «Кто виноват?», а вся компания напоминает Русь времен феодальной раздробленности. Еще немного, и сохранить бизнес будет уже невозможно. Так вот, если мы начнем создавать другие бизнесы на этапе расцвета, велик риск, что к моменту затухания основной компании остальные еще не наберут полной силы. А во-вторых, сами посудите, когда все кажется прекрасным, стимула диверсифицировать что-то и подстилать соломку, как правило, не возникает. Люди, которые занимаются, к примеру, изготовлением пирожков, не думают, что их бизнес в перспективе может зачахнуть. Пирожки ведь едят всегда. Они развивают новые направления, потому что им это интересно. А то, что через какое-то время рядом может открыться «Макдоналдс» или другой пирожковый фаст-фуд, из-за чего они не смогут уложиться в себестоимость, об этом, как правило, не думают. Прелесть модели Адизеса как раз в том, что она объясняет, что развивать новые бизнесы не только интересно, но и очень полезно, потому что так ты находишь ту компанию, которая будет тебе генерировать основной денежный поток. Золотое правило построения холдинга - видеть возможности для выхода из бизнесаКак отмечает Лев Татарченко, оформление нескольких бизнесов одного владельца в холдинг происходит тогда, когда собственник начинает видеть, что деньги теряются, что с большим количеством повзрослевших бизнесов-«детей» он, «родитель», не справляется, поэтому, чтобы держать их в узде, нужен внешний «воспитатель». Так появляется управляющая компания с соответствующими контролирующими функциями.
В российских городах-миллионниках есть немало примеров крупных холдингов, включающих по нескольку десятков юрлиц и направлений, подобранных по совершенно непонятным принципам. Складывается ощущение, что их владельцы просто удовлетворяют свои амбиции: если уже есть турфирма, торговая сеть, банк и логистическая компания, тогда неплохо было бы завести еще и спортивную команду. Существуют ли правила сочетаемости бизнесов? - Такие колоссы на глиняных ногах могут жить достаточно долго, пока существуют благоприятные условия для всех «объединенных» бизнесов и есть cash flow, который позволяет этим бизнесам развиваться и инвестировать в новые проекты. А что касается каких-то «научно обоснованных» методов подбора бизнесов Есть правила, по которым, например, работают фонды прямых инвестиций. Обычно они размещают у себя на сайте принципы инвестирования. Но есть золотое правило, о котором инвестируемым обычно не рассказывают, - прежде всего видеть возможности для выхода из бизнеса. Грубо говоря, мы приобретаем бизнес, вкладываем в него деньги, энергию, компетенции, которые приобретаем на стороне с тем, чтобы повысить капитализацию и затем это предприятие продать. В силу такого подхода и в силу того, что подобные холдинги никак не ограничены определенными отраслями, они являются очень эффективными покупателями, то есть способны обеспечить максимальный прирост стоимости компании за достаточно короткий период времени. Менеджеры инвестиционной компании Baring Vostok рассказывали, что за десять лет существования они рассмотрели более тысячи проектов, а инвестировали только в 35.
Baring Vostok в этом контексте можно назвать холдингом? - С формальной точки зрения да. Среди его активов были «СладКо», «Боржоми», сейчас «Яндекс», СТС, «Голден Телеком», хотя на их сайте они заявлены лишь как инвестиционные проекты. Логика у них простая: они вкладывают в бизнесы с внутренней нормой рентабельности инвестиций не менее 40% и нижней границей вложений от $50-60 млн. Правда, сейчас они столкнулись с проблемой, что бизнесов, которые бы позволяли вложить такие деньги и получить такую доходность, в России практически нет. Но это уже другая тема. Baring Vostok - это типичный финансовый холдинг. Были инвесторы, они собрали некую денежную сумму, передали ее управляющей компании, и та вкладывает их в определенные инвестиционные проекты. Это самый простой способ создания холдинга, но он имеет и самые высокие требования к эффективности. Чем отличается финансовый холдинг от всех остальных? - Согласно классификации компании «МакКинси», холдинги бывают четырех видов. Финансовый холдинг находится на одном полюсе. С одной стороны, как и в фонде прямых инвестиций, любой из бизнесов в любой момент, если цена устраивает, можно продать, а с другой - особых компетенций в каждой из отраслей не требуется. Средства инвестируются в команду, которая развивает бизнес. Кроме того, значительные средства вкладываются в создание современной системы управленческого учета, в систему корпоративного управления и контроль бизнесов по финансовым показателям. На другом полюсе находится холдинг-оператор. В отличие от финансового холдинга, он имеет дело не с отдельными бизнесами, а с производственными площадками. «МакКинси» рекомендует эту форму тем компаниям, у которых бизнес-процессы примерно одинаковы. Так поступил один из холдингов в Северо-Западном федеральном округе, занимающийся производством мясных изделий. В него входят управляющая компания и еще пара десятков маленьких заводов по забою скота, которые территориально приближены к поставщикам и отвечают только за забой, первичную обработку туш и отправку их в Питер. Все эти заводики действуют как отдельные юридические лица, на каждом трудится всего по 20-30 человек, зато в УК работает 800 сотрудников, потому что все вспомогательные подразделения - бухгалтерия, IT, служба продаж, службы технологического и санитарного контроля - сконцентрированы именно там. С их точки зрения, такая структура весьма эффективна, поскольку позволяет объединять и максимально использовать имеющиеся ресурсы. Между этими двумя полюсами есть еще две разновидности холдингов: стратегический контролер, который ближе по своим функциям к холдингу-оператору, и стратегический архитектор, больше похожий на финансовый холдинг. Если воспользоваться советской классификацией, то между собой они отличаются как главк и министерство.
А можно лучше пример из современности? - Допустим, есть у нас несколько фирм по разработке мобильных телефонов. Холдинг - стратегический контролер будет отслеживать, чтобы в их продукции были все лучшие на сегодняшний день «примочки», а стратегический архитектор должен прогнозировать, какие фишки появятся завтра. И если, к примеру, УК решит, что будущее за связью третьего поколения, тогда производству придется сдирать идеи не с японских трубок для России и Европы, а с японских трубок, работающих в системе NTT DoCoMo, где это третье поколение уже реализовано. Проще говоря, стратегический архитектор должен смотреть шире и акцентировать внимание своих подразделений на выполнении более долгосрочных задач. У меня была интересная ситуация в Красноярске, где на одном из семинаров я предложил слушателям разработать структуру холдинга для группы предприятий из разных отраслей. Само название деловой игры подсказывало, что здесь необходим финансовый холдинг. Но одна из команд вдруг заявила, что будет создавать холдинг-оператор. Я был несколько ошарашен, поскольку по ходу семинара все они задавали мне вполне адекватные вопросы и я видел, что они понимают, о чем я говорю. На вопрос: «Почему вы выбрали холдинг-оператор?» - они совершенно четко ответили: «А потому что нет людей, которым мы можем доверить управление финансовым холдингом. Все равно придется работать по 25 часов в сутки и влезать во все процессы. Так что эффективнее строить холдинг-оператор».
Но ведь это не от хорошей жизни. - Конечно. Правда, надо еще учитывать специфику Красноярска. Это регион, где фактически нет среднего бизнеса, а есть только крупный (энергетические комплексы, алюминиевые предприятия) и мелкий. Соответственно, мелкому бизнесу пригласить на топовую должность не только профессионального, но и лояльного менеджера невероятно сложно, поскольку все профессиональные и лояльные либо «вымываются» туда, где им могут предложить адекватную зарплату, либо организуют собственное дело и через какое-то время сталкиваются с той же кадровой проблемой. Так что теория - это прекрасно, но российские реалии таковы, что однозначно правильных решений не существует. Нет персонала, некому доверить, и собственник все везет сам.
Получается, что пока не решена проблема кадров, выстраивать холдинги «как в теории» не имеет смысла? - Эта проблема решается повышением рождаемости, но это - лишь долгосрочное будущее. Недавно руководитель одного из европейских инвестиционных фондов, англичанин, в интервью высказал перпендикулярный взгляд на ту демографическую ситуацию, которая существует в России. Он сказал: «Почему вы так страдаете из-за того, что у вас уменьшается население? Вы боитесь остаться без рабочих рук? А кто сказал, что у вас должны быть рабочие руки в тех областях, где вы привыкли работать? В Великобритании сейчас практически все производственные мощности выводятся из страны». Так что все проблемы среднего бизнеса упираются в отсутствие стратегии развития страны. Проблему нехватки кадров нужно решать на уровне государства, чтобы переориентировать его на другие виды деятельности. Пока такой стратегии я не встречал. Синергетический эффект от холдинга может быть и отрицательным- Построением холдинга можно решить много задач, - отмечает Лев Татарченко. Помимо основной - удержать в одной руке несколько арбузов, «положив их в мешок», - холдинг может также сыграть роль буфера в интеграции нескольких предприятий со сложносовместимыми корпоративными культурами. Но, пожалуй, самый желаемый эффект, о котором подспудно мечтает каждый собственник, - достичь от объединения бизнесов некой синергии.
Как может выглядеть синергетический эффект от создания холдинга? - Под синергией понимают очень разные эффекты. В общеменеджерском смысле - это или уменьшение издержек, или увеличение доли рынка. Вот «Балтика», например, интегрировала в себя «Вену», «Ярпиво» и еще два пивзавода, а потом рапортовала, что у нее чуть ли не 22% рентабельности возврата на инвестиции, притом что во всей отрасли - 15. Откуда? Экономия на издержках. Гораздо меньшее количество людей теперь продает тот же объем продукции. Если говорить о синергетическом эффекте в отношении видов холдингов, то в холдинге-операторе он достигается за счет оптимизации использования ресурсов и системы управления. В финансовом холдинге серьезной оптимизации нет, зато есть максимальная экономия от сокращения персонала. Все управляющие компании финансовых холдингов - это 15-20 человек, четко нацеленных на минимизацию издержек. Для стратегического контролера и архитектора эффект аналогичен синергии, достигаемой в горизонтальных и вертикальных холдингах соответственно. В первом случае это эффект масштаба: общая логистика, общие закупки, снижение издержек за счет давления на поставщиков. В вертикальном холдинге основная синергия - это возможность повышения качества за счет соблюдения единых стандартов на продукцию. У ЛУКОЙЛа во времена, когда он еще был вертикально интегрированной нефтяной компанией, был девиз: «От скважины до бензоколонки». Он позволял соблюдать качество продукции.
Можно ли назвать синергией финансовую подпитку бизнесов за счет материнской структуры, то есть за счет друг друга, как в сообщающихся сосудах? - Пожалуй, да. Об этом ярко свидетельствует тот факт, что многие успешные компании в качестве своей сильной стороны указывают на свою принадлежность к холдингу и возможность пользоваться его финансовыми ресурсами. Если помните, в конце 90-х страховая компания «РОСНО», входящая в АФК «Система», приняла решение продаваться стратегическому инвестору, для чего стала активно наращивать филиальную сеть в регионах, причем офисы компании открывались обязательно в пределах 1-2 кварталов от здания областной администрации. Эта стратегия шла вразрез с тогдашними тенденциями страхового рынка, и многие страховщики крутили пальцем у виска. Пальцем крутить перестали, когда 43% «РОСНО» купила компания «Альянс» - лидер европейского страхового рынка, несмотря на то что только 20 из 80 филиалов «РОСНО» приносили прибыль. Сейчас, когда «РОСНО» стала дочерней компанией «Альянса», все понимают, что тогдашнее руководство страховой компании приняло правильное решение. Но эту суперудачную стратегию вряд ли удалось бы реализовать, если бы не серьезные финансовые вливания со стороны АФК «Система». Вне рамок холдинга содержать 60 убыточных филиалов - задачка непростая.
Помимо положительного синергетического эффекта, бывает еще и отрицательный. Знаете ли вы примеры, когда бизнесы, объединившись, начинали мешать друг другу? - Такое бывает довольно часто. Однажды к нам обратился владелец бизнеса, специализирующегося на оптовой торговле стройматериалами. В 90-е гг., чтобы получить эксклюзив от нескольких зарубежных поставщиков, он создал две формально независимые компании, которые со временем обрели общий склад и отдел по управлению человеческими ресурсами. Крупные покупатели понаглее стали этим пользоваться. В каждой из компаний они стали выбивать максимальные скидки, ссылаясь на то, что «у конкурентов дешевле». В результате суммарная скидка нередко доходила до 10%, а в опте это 70-80% прибыли. Собственник терял деньги на том, что его бизнесы переманивали друг у друга клиентов. Мы предложили ему несколько вариантов решения проблемы, в том числе создание управляющей компании, которая бы регулировала вопросы внутренней конкуренции. Но собственник предпочел другой путь. Когда после перезаключения договоров с поставщиками он лишился большей части эксклюзивных контрактов, то просто жестко разграничил регионы присутствия, оставив одну компанию работать в Москве, а другую увел в Подмосковье. За два года их оборот вырос в три раза. Он получил две боеспособные команды и географически удвоил рынок. Так что создателям холдингов я бы посоветовал обращать внимание не только на положительную, но и на отрицательную синергию.
|
