Источники потерь эффективности в коммерческих банках

Увеличились расходы компании? Много времени тратится на непродуктивную деятельность? Потеря денег, времени и клиентов вследствие брака в работе? Что делать и как повысить эффективность организации? Ответ вы найдете в статье Станислава Тульчинского на E-xecutive.

Станислав Тульчинский

Введение
Данная статья посвящена вопросу анализа причин операционной неэффективности банков. Также даны краткие рекомендации, описывающие комплексный подход по поиску и устранению причин потерь эффективности в банках. Источником фактических данных для статьи послужили результаты проектов по реорганизации и оптимизации систем управления, проводимые в разное время сотрудниками компании ООО «b2b.Технологии развития» в различных коммерческих банках в течение нескольких последних лет. В статье предпринята попытка систематизировать большой практический материал, содержащий причины снижения операционной эффективности, с которыми сталкивается большинство российских банков.

Предпосылки
По мере насыщения рынка финансовых услуг и усиления конкуренции, для организаций все более будет возрастать роль операционной эффективности в достижении рыночной успешности и сильной конкурентной позиции. Понятие «операционная эффективность» включает в себя способность осуществлять типовые операции с минимальными затратами внутренних ресурсов организации, в том числе фонда рабочего времени сотрудников. Управление себестоимостью оказания услуг требует понимания ее структуры и умения находить источники и причины возникновения затрат, не оказывающих положительного влияния на итоговый результат. Часть такого рода «непроизводственных» затрат, по своей сути, является потерями эффективности и ведет к снижению показателей прибыльности банка. При этом зачастую их достаточно сложно выявить, перевести в измеримые показатели и выработать меры по минимизации подобных потерь.

Анализируя данные, полученные нами в ходе многих проектов, а также информацию из открытых источников, публикации признанных лидеров в области минимизации потерь, международных институтов, коллег из консалтинговых и ИТ-компаний, у нас сформировалось представление о том, каково статистическое распределение причин возникновения потерь эффективности и их тяжести (размера, рассчитанного в экономических показателях) в финансовых организациях России. По нашей оценке, основными видами являются:

Потери оплачиваемого времени сотрудников на непродуктивную деятельность. В том или ином виде эти потери встречаются в любой организации и могут достигать, например, у менеджеров среднего звена более 50% табельного времени.
Потери вследствие не оптимально выстроенных технологических цепочек. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. По этим причинам в среднем организация теряет около 35% рабочего времени задействованных сотрудников и это может привести к удорожанию одной транзакции до 100%.
Потери вследствие неверного, плохого оказания услуг. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. В среднем организация теряет 50% времени сотрудников от этого вида потерь и удорожанию транзакции вдвое.
Потери вследствие неэффективного использования потенциала сотрудников и их недостаточной квалификации. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. Организация по этой причине в среднем теряет около 60% времени персонала и до 80% удорожание транзакций.
Потери времени, денег, клиентов от отсутствия либо дублирования тех или иных видов деятельности в организации. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. Они составляют около 15% потерь времени сотрудников, а также возможное удвоение стоимости транзакций.
Потери вследствие ухода клиентов, неверной работы с поставщиками. Более половины организаций сталкиваются с данным видом потерь, которые приводят к удорожанию транзакций на 45 и 20%.
Потери вследствие несоответствия информационных систем и технологической инфраструктуры потребностям бизнеса. Данный вид потерь присутствует во многих организациях. Величина потерь для каждой очень индивидуальна, но значение их как в человеческих часах, так и в денежном выражении соизмеримо с большинством выше приведенных видов источников потерь.

Более подробная информация о величине потерь приведена на рис. 1-3 в разделе «Примерные величины потерь».

Что мы понимаем под приведенным списком потерь?
Для сферы услуг, в том числе финансовых, потери эффективности могут грозить организации следующими последствиями:

1. Перепроизводство услуг, когда продукт разработан, а спрос на него еще не сформирован, производство услуг, которые ориентированы на узкий или неразвитый сегмент, неверно спроектированные продукты, неполный процесс разработки и модификации продуктов приводят к:

Затратам на оплату дорогостоящих ресурсов (руководителей направлений, маркетологов, технологов, ИТ-специалистов), участвующих в разработке продукта и линейных менеджеров и специалистов, осуществляющих его продажу.
Затратам на модификацию ИТ-системы.
Затратам времени специалистов, которые отвлекаются от других задач.
Затратам денег на запуск продукта (обучение персонала, рекламу и продвижение).

В итоге, понеся расходы, организация не получает ожидаемого уровня дохода (либо вообще не получает доходов).

2. Задержки по времени в процессе оказания услуги из-за неоптимального процесса, излишнего контроля, разведения ответственности и исполнения, потери времени в плохих горизонтальных связях между подразделениями и в разрешении конфликтов (при эскалации) приводят к:

Увеличению времени обслуживания клиентов, снижению их удовлетворенности.
Увеличению непродуктивной нагрузки на линейных менеджеров, вынужденных тратить свое время на разрешение конфликтов, анализ результатов контроля и разбор претензий клиентов.
Снижение производительности персонала, теряющего время на простои, эскалацию проблем на уровень руководства, разъяснение своей позиции заинтересованным сторонам, принятие и урегулирование претензий от клиентов.

Что в итоге приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов, повышению затрат на привлечение новых клиентов.

3. Неоптимальные технологические цепочки порождают неоптимальное перемещение документов по подразделениям в процессе оказания услуги, лишние коммуникации сотрудников, ненужные согласования и принятие решений, не приводящие к появлению нового качества у услуги, что приводит к:

Потере документов или их части из-за этого к увеличению времени обслуживания клиентов, снижению их удовлетворенности.
Увеличению непродуктивной нагрузки на линейных менеджеров, вынужденных тратить свое время на разрешение конфликтов, анализ результатов контроля и разбор претензий клиентов.
Снижение производительности персонала, теряющего время на лишнее согласование, поиск документов, эскалацию проблем на уровень руководства, разъяснение своей позиции заинтересованным сторонам, принятие и урегулирование претензий от клиентов.

Что в итоге приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов.

4. Лишние этапы, возникающие из-за недостатка инфраструктуры или ошибок в проектировании продуктов, ошибок в ПО, отсутствии требуемого ПО, неверной архитектуры ПО, неверно спроектированных клиентских потоков приводят к:

Увеличению времени обслуживания клиентов, снижению их удовлетворенности.
Снижению производительности персонала, теряющего время на осуществление неэффективных, не увеличивающих потребительскую стоимость операций.
Увеличению времени пребывания клиента в офисах банка, уменьшение отдачи с единицы площади офиса.
Излишним затратам на разработку и внедрение, внесение изменений в неоптимальные информационные системы с неверной архитектурой, затратам на реализацию дополнительных связей внутри неоптимальной информационной структуры.
Излишним затратам оплачиваемого времени персонала на проектирование, тестирование, очистку данных в неоптимальной информационной системе.
Упущенной выгоде от компромиссных или неверных решений, принимаемых в случае отсутствия, или неверной, фрагментарной, не вовремя поступившей информации.
Ущербу от операционных и прочих ошибок, принятия неверных решений.

Что в итоге приводит к увеличению прямых затрат, снижению прибыли, снижению конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.

5. Наличие излишних запасов (например, рекламной продукции), необоснованно высокая численность персонала приводит к:

Неполной загрузке персонала, простоям, непроизводственным затратам на оплату интернета, телефонной связи, амортизацию оборудования.
Росту расходов на производство, приобретение, хранение материальных ценностей, не участвующих в производственном процессе.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, снижению мотивации персонала.

6. Оказание некачественных услуг, отсутствие контроля непосредственно на рабочем месте, отсутствие Системы Менеджмента Качества (СМК), регулярного контроля результатов, анализа удовлетворенности клиентов, недостаточная квалификация сотрудников приводит к:

Затратам на устранение претензий клиента не в момент их зарождения, что можно урегулировать быстро и дешево, а уже после оказания услуги и сформировавшегося негативного отношения клиента.
Расходам на содержание квалифицированного персонала, отвечающего за проведение расследований и устранение замечаний после обращения клиента.
Не компенсируемому деньгами риску обращения клиента с жалобой в территориальное управление ЦБ и необходимости урегулировать отношения уже с ЦБ.
Излишним расходам на рекламу для преодоления негативного имиджа.
Расходам на преодоление негативного отношения к банку в среде потенциальных клиентов.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, снижению прибыли, снижению конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.

7. Неполное использование потенциала сотрудников, в том числе неверно построенное взаимодействие между ними, приводит к:

Получению меньших доходов из-за не полностью используемых возможностей персонала.
Затратам на обучение персонала навыкам, которые уже существуют в организации.
Затратам на обучение и подбор нового персонала взамен уходящих сотрудников, нашедших более интересную работу, наиболее полно охватывающую их интересы.
Снижению мотивации персонала, которую необходимо будет преодолевать, увеличивая на это затраты.
Затратам оплачиваемого времени менеджеров организации на разрешение наиболее сложных - личностных конфликтов между подчиненными.
Возникновению негативного отношения персонала к покидаемой компании, следствием чего является увеличение рисков, связанных с утечкой конфиденциальной информации, уводом ключевых сотрудников, партнеров и клиентов, повышение затрат на поиск и привлечение нового персонала.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, созданию негативного имиджа организации на рынке труда, снижению мотивации персонала, на необходимость повышения мер безопасности и дополнительный контроль.

8. Необоснованное перемещение сотрудников по подразделениям, должностям, задачам, территориальным подразделениям приводит к:

Излишним затратам на воспитание неиспользуемых возможностей персонала, в том числе на обучение навыкам, которые персонал не успевает использовать в полной мере для пользы организации.
Затратам на перемещения, командировки, проживание, аренду помещений и жилья.
Снижению мотивации персонала, которую необходимо будет преодолевать, увеличивая моральную и материальную компенсацию.

Что в итоге приводит к росту расходов и потерь, снижению мотивации персонала.

9. Потеря времени клиентов при обслуживании, ожидании при обращении в организацию за информацией/услугой приводит к:

Снижению лояльности клиентов, которое необходимо будет преодолевать, увеличивая на это затраты.
Росту затрат на привлечение новых клиентов и преодоление первоначально негативного восприятия среди потенциальных клиентов.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, формированию отрицательного имиджа организации.

10. Потери от поставщиков в результате ошибок при работе с поставщиками, неверных управленческих решений приводят к:

Излишним затратам при заключении контрактов.
Дополнительным затратам на выбор новых поставщиков и фиксацию убытков от работы с неверно выбранными поставщиками.
Дополнительным затратам на реализацию первоначально незапланированных мероприятий при работе с поставщиками.
Понесенным убыткам от разрыва отношений, неисполнения или неполного исполнения обязательств со стороны поставщика.
Увеличению налогового бремени из-за не вовремя оформляемых документов для отнесения на себестоимость.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, срыву планов организации, необходимости планировать дополнительные работы по устранению последствий потерь от поставщиков.

11. Потеря клиентов в результате неудовлетворенности предлагаемым качеством обслуживания, существующим продуктовым предложением, условиями продукта приводит к:

Повышенным затратам на поиск и привлечение новых клиентов.
Недополучению прибыли из-за разрыва уже существующих договоров с клиентом.
Излишним затратам на преодоление первоначально негативного восприятия среди потенциальных клиентов и негативного имиджа организации в бизнес-среде.
Неудовлетворенности менеджеров по привлечению клиентов и партнеров, что ведет к снижению мотивации, переходам в конкурирующие организации.

Что в итоге приводит к увеличению затрат, снижению доходов, формированию негативного имиджа организации.

Примерные величины потерь
Источники потерь присутствуют в финансовых организациях неоднородно. Примерное распределение вероятности присутствия описанных нами источников потерь в финансовых организациях приведено на рис.1. В каждой организации потери могут по-разному проявляться, приводя к потерям различной величины. Примером такого рода потерь может служить не полное или неэффективное использование рабочего времени сотрудников на выполнение тех обязанностей, за которые организация платит заработную плату. Оценка фактических потерь рабочего времени сотрудников, по тем или иным причинам, при осуществлении своих обязанностей приведена на рис.2.

Рис.1 Оценка количества организаций, в которых встречаются потери разного вида.

Рис.2 Оценка неэффективности использования рабочего времени сотрудников от источников потерь различного вида

Но увеличение реальной стоимости операции происходит не только из-за потерь времени при неэффективной работе персонала. Потери времени и неэффективность персонала приводят к потерям организации от неудовлетворенности клиентов, ошибок в работе с партнерами и контрагентами, ухода клиентов. Такого рода потери мы оценили в усредненном увеличении стоимости транзакции (см. рис.3).

Рис.3 Оценка увеличения стоимости транзакции от источников потерь различного вида

Что мы предлагаем?
Для того, чтобы повысить эффективность организации нужно провести ряд мероприятий. Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для организации. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также пути повышения эффективности и результативности организации. Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:

cбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых подразделением.
Проведение анализа процессов в организации «как есть», знакомство с выполняемыми функциями подразделений.
Анализ удовлетворенности потребителей.
Проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции.
Проведение интервью с персоналом организации.
Определение ценности, создаваемой каждой операцией подразделения для конечного потребителя.
Проведение ИТ-аудита.
Расчет величины потерь организации от каждого из выявленных источников потерь.
Анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности.
Оценка стоимости работ по сокращению потерь.
Разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности.
Реализация изменений.
Анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведения работ должно стать фактическое изменение работы сотрудников компании на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов организации.

Заключение
Предложенные мероприятия по повышению операционной эффективности, с нашей точки зрения, универсальны, и, как все универсальные инструменты, они требуют «настройки» и «подгонки» для каждого проекта. В каждом конкретном случае должна составляться своя программа действий по выявлению и дальнейшему полному или частичному сокращению выявленных потерь эффективности. Программа должна включать в себя несколько этапов и действовать в организации достаточно продолжительное время. Длительная программа необходима для того, чтобы можно было повлиять на первопричины выявленных потерь эффективности, внести изменения в корпоративную культуру организации.

Но не стоит забывать, что данный инструмент не является панацеей, он не сможет «вылечить» организацию в том случае, если у нее проблемы во взаимоотношениях в коллективе (корпоративной культуре организации) либо серьезные недочеты в стратегическом управлении или организационном устройстве. Желательно, если организация берет курс на повышение своей результативности и эффективности, посмотреть внимательно, будет ли ей достаточно повышения эффективности только операционного уровня.