Нужна ли вашей компании децентрализация?
Томас У. Малоун, «Труд в новом столетии» . - М: ЗАО «Олимп - Бизнес» , 2006
Томас У. Малоун, исследователь проблем современных организационных структур, один из руководителей программы Массачусетского технологического института «Создание организаций XXI века» («Inventing the Organization of the 21st Century»). В книге «Труд в новом столетии» он показывает, как слияние технологических и экономических факторов, в частности быстрое снижение затрат на передачу информации, ведет к глубоким изменениям в формах организации бизнеса. Впервые в истории, утверждает автор, становится возможным наилучшим образом сочетать экономическую эффективность и масштабность крупных компаний с преимуществами мелких - свободой, мотивацией и гибкостью.
На примерах различных мировых компаний в книге рассматриваются четыре типа децентрализованных организационных структур - нежесткие иерархии, демократии, внешние рынки и внутренние биржи. Представляем вам восьмую главу книги, содержащую схему оценки и критерии готовности компании к децентрализации и выбору наиболее эффективной организационной структуры.
Вскоре после того как Лу Герстнер в 1993 году стал генеральным директором IBM, он принял, по его словам, «наверное, важнейшее решение в своей карьере»[i]. К тому времени многие служащие в IBM были убеждены (и деловая пресса их в этом поддерживала), что лучшим выходом из положения для «громоздкого неповоротливого динозавра» было бы дробление на мелкие компании. При децентрализации этим способом, утверждали они, IBM приобрела бы крайне необходимые преимущества мелкого предприятия: гибкость, скорость, предпринимательскую мотивацию. А рынок лучше, чем руководство корпорации, скоординирует взаимодействие всех появившихся в результате компаний.
Однако Герстнер пришел к убеждению, что лучшей альтернативой будет как раз обратное решение: сохранить IBM в качестве обособленной крупной компании и использовать ее уникальный размер и возможности, чтобы помочь потребителям совместить разнообразные компоненты их информационно-технологических систем. Другими словами, он хотел нацелить иерархические структуры принятия решений единой корпорации, какой была IBM, на координацию всех информационно-технологических решений, которые в противном случае заказчики вынуждены принимать самостоятельно (либо нанимать кого-то).
Теперь мы знаем, что произошло. Герстнер ослабил организационную структуру IBM, но не разрушил ее. И его план сработал. Курс акций IBM рос с коэффициентом 10 за время пребывания Герстнера в своей должности, и многие считают, что он великолепно справился с ситуацией, обернув ее в свою пользу при малых шансах на успех.
Конечно, неизвестно, что вышло бы, осуществи другой генеральный директор план дробления корпорации. Возможно, отделившись от материнской, дочерние компании стали бы даже более успешными, чем объединенная IBM. Но мы точно знаем, что выбор Герстнера сохранить централизованную компанию оказался в высшей степени успешным.
Можно было ожидать, что Герстнер станет ревностным сторонником централизации, поскольку она сослужила ему хорошую службу в той ситуации. Но внутри IBM он отстаивал существенную децентрализацию: «Давайте децентрализуем принятие решений, где это возможно, но... мы должны уравновесить этот процесс с общей стратегией и общей ориентацией на интересы потребителя»[ii]. Что еще более удивительно, он полагал, что успех централизации в IBM необычен: «Директорам-распорядителям не следует прибегать к такому уровню интеграции, как в IBM, если это не стало абсолютно необходимым» (курсив Герстнера. - Авт.)[iii]. Такой уровень интеграции, считает он, - это «ставка компании в пари». Ставят часто, замечает он, но почти никогда не добиваются успеха.
Возможно, проблема выбора между централизацией и децентрализацией никогда не встанет перед вами в таких масштабах и так отчетливо, как это было у Герстнера, но большинство руководителей в той или иной мере сталкиваются с подобными проблемами постоянно. Как принять правильное решение? Как узнать, что в вашей ситуации децентрализация целесообразна? А если вы собираетесь ее провести, то как выбрать наиболее подходящий вид децентрализации?
Как показано в таблице 8.1, и централизованные иерархии, и три основных типа децентрализации - нежесткая иерархия, демократии и рынки - имеют сильные и слабые стороны. Когда приходится экономить на расходах, связанных с передачей информации, или необходимо разрешать трудные конфликты интересов, централизованные иерархии, видимо, подходят лучше всего. Когда же требуется усилить мотивацию и раскрыть творческий потенциал работников или заставить думать сразу многих людей, особенно заманчивыми становятся рынки. Если важно и то и другое, могут подойти промежуточные структуры (нежесткие иерархии и демократии).
В таблице приведены обобщенные данные; индивидуальные ситуации могут различаться
Таблица 8.1
Сравнительные достоинства и недостатки различных структур принятия решений
|
Структура принятия решения |
Издержки коммуникацииа |
Индивидуализация и способность использовать много умов одновременно |
Умение разрешать конфликты |
Автономность, мотивация и творчество |
|
Централизованная иерархия |
Низкие |
Низкие |
Высокое |
Низкие |
|
Нежесткая иерархия |
Средние |
Средние |
Среднее |
Средние |
|
Демократия |
Высокие |
Средние |
Среднее |
Средние |
|
Рынок (биржа) |
Высокие |
Высокие |
Низкое |
Высокие |
аПримечание: В этом столбце низкие издержки являются желательными, а высокие - нежелательными. Во всех остальных столбцах «высокие» затраты желательны, «низкие» нежелательны.
Во многих случаях, однако, оптимальным решением является создание особой, разработанной с учетом конкретных условий системы, которая соединяет в себе элементы нескольких основных структур. Можно, например, использовать разные модели принятия различных типов решений. Это то, что часто происходит на внутренних биржах: главные производственные решения принимаются посредством децентрализованного рынка, но иерархические менеджеры выбирают участников сделок, устанавливают основные правила и регулируют рынок, когда есть опасность его разрушения, в интересах организации в целом.
Приписать разные решения разным структурам непросто, для этого требуется досконально понимать специфику конкретной ситуации и знать цели. Однако, как видно из рисунка 8.1, существует особый систематический прием мышления, помогающий разобраться в этой проблеме[iv]. Задавайте себе следующие три вопроса по поводу каждого важного решения, принимаемого вашей компанией: 1) важны ли потенциальные преимущества децентрализации; 2) можно ли компенсировать потенциальные издержки децентрализации; 3) перевешивают ли выгоды от децентрализации связанные с ней издержки? Рассмотрим отдельно каждый из этих вопросов.
Рисунок 8.1
Факторы, которые необходимо учитывать при выборе децентрализации как метода принятия конкретного решения
Важны ли потенциальные преимущества децентрализации?
Как мы уже видели, у децентрализации есть три основных преимущества: она создает мотивацию и поощряет творчество работников; позволяет множеству людей работать одновременно над одной и той же проблемой; обеспечивает гибкость и индивидуальный характер действий. Указанные преимущества в разное время и в разных ситуациях имеют неодинаковое значение. Есть отрасли и должностные обязанности, где они особенно важны. Например, успех большинства профессиональных сервисных организаций (консультирование, разработка программного обеспечения, юридические услуги) зависит от мотивации и творчества исполнителей. Поэтому такие компании - первые кандидаты на децентрализацию процесса принятия решений. Творчество и новаторство важны для таких функций, как, например, инжиниринг, продажи, разработка новых видов продуктов и информационные технологии. И здесь децентрализация часто окупается.
Но по мере интеллектуализации труда и роста потребности в инновациях (а это важнейшие условия успеха во многих отраслях) преимущества децентрализации, похоже, становятся важными почти повсюду[v]. Действительно, почти для всех видов деловой активности нужны высокомотивированные и творческие работники. Значительная часть деятельности Движения за всеобщее качество (Total Quality Movement), например, состояла в том, чтобы поощрять рабочих - сборщиков на конвейере искать способы замены и совершенствования выполняемых ими рутинных операций.
Так что вопрос о том, важны ли преимущества децентрализации в вашей ситуации, не просто объективен. Он существен для выбора вашей стратегии. Разные люди в одной и той же ситуации могут принимать неодинаковые решения по этому поводу. Компания Mrs. Fields Cookies старается систематизировать и централизованно контролировать почти все решения, связанные с управлением ее местными универмагами, тогда как Wal-Mart склонна предоставить своим работникам на местах существенную автономию[vi]. Хорошими могут быть обе стратегии. Но вам нужно выбрать одну и последовательно ее реализовывать.
Можно ли компенсировать потенциальные издержки децентрализации?
Наверное, вы думаете: «Безусловно, все эти рассуждения о децентрализации звучат замечательно, но как часто они оправдываются на деле? Как можно эффективно принимать решения, когда нет реального контроля? Как можно гарантировать качество продукции или защитить компанию от убытков, если все пущено на самотек? Как можно использовать преимущества экономии за счет масштабности производства или возможности делиться знанием, если все разбито на части?».
Подобные сомнения могут привести к отказу от децентрализованных структур и введению жестких иерархий. И все же есть методы, позволяющие справиться с потенциальными проблемами (см. табл. 8.2). Рассмотрим четыре основные трудности, касающиеся децентрализации, и возможные пути их устранения.
Таблица 8.2
Потенциальные проблемы, связанные с децентрализованным принятием решений, и возможные способы их устранения
Возможные решения
|
Проблема |
Нежесткие иерархии |
Демократии |
Рынки |
|
Как принимать решения быстро и эффективно |
Руководители иногда форсируют решения |
По некоторым решениям люди голосуют, по остальным избирают руководителей, которые и принимают решение |
Люди покупают и продают только по взаимному согласию, но каждый подчиняется только установленным правилам |
|
Гарантирование качества и защита от гибельных потерь |
Руководители контролируют качественный кадровый состав и результаты его действий (например, с помощью стандартов), но не контролируют сами действия |
То же, что в нежестких иерархиях, за исключением следующего: некоторые решения люди принимают голосованием и избирают руководителей, принимающих остальные решения |
Компании пользуются системами рейтингов, страхования, контрактных гарантий, дополнительного обеспечения |
|
Использование преимуществ экономии за счет масштаба |
Руководители время от времени заставляют сотрудников пользоваться преимуществами экономии от масштаба деятельности |
Голосование (а также выбор руководителей) иногда вынуждает людей пользоваться преимуществами экономии от масштаба |
Покупатели и продавцы сами находят и используют преимущества экономии за счет масштаба. Правила иногда побуждают к крупномасштабным действиям (например, коммунальные службы) либо ограничивают их (например, монополии) |
|
Использование выгоды от распространения знания |
Руководители обеспечивают каналы и стимулы для широкого распространения знания |
То же, что для нежестких иерархий. Стимулирование включает определяемое голосованием поощрение за распространение знания |
Правила устанавливают эффективные способы защиты знания, ценообразование на него и продажи |
Как можно принимать решения быстро и эффективно, если никто никого не контролирует?
Порой требуется много времени, чтобы привлечь сотрудников организации к совместному решению проблем и притом избежать конфликта интересов. Более дешевые и быстрые средства связи, например электронная почта, помогают сделать эту проблему менее острой. Но даже если сама передача информации является свободной и мгновенной, людям все же необходимо время, чтобы послать или осмыслить принятую информацию. И независимо от того, сколько человек общаются, по каждому вопросу обязательно возникают разногласия. Каждая децентрализованная структура предлагает свой способ решения проблемы, и это повышает результативность процесса.
В нежестких иерархиях вы как руководитель можете время от времени навязывать людям решения, даже если с ними не все согласны. В период экономического спада, например, вы, наверное, сами решите, какие группы сократить, не дожидаясь, пока сотрудники сами примут это трудное решение.
Если вы грамотный менеджер в нежесткой иерархии, то, вероятно, не будете слишком часто подталкивать своих сотрудников к решениям. Иногда вам придется это делать, например, когда обсуждение затягивается, или когда кажется, что общего согласия не достичь, или когда люди, тратя слишком много времени на споры, забывают о своей работе. Но в остальном необходимо предоставлять возможность самостоятельных решений.
В демократиях есть два способа наиболее эффективного решения проблем. Первый: вы позволяете персоналу избирать менеджеров, которые будут от его имени принимать решения, подобно тому как поступают многие юридические и консалтинговые фирмы, избирая управляющих партнеров. Второй: можно дать свободу прямого голосования (или провести опрос общественного мнения) по самым важным проблемам, как это делается в... кооперативах Mondragon.
На рынках решения часто эффективны потому, что необходимо согласие всего двух сторон - покупателя и продавца, чтобы сделка состоялась. Скажем, если землетрясением разрушена одна из ваших фабрик, а в вашей компании существует внутренняя биржа, то пары покупателей - продавцов могут начинать взаимные торги и немедленно решать проблему. Они не нуждаются в посредниках, чтобы договориться.
Но для хорошей работы рынка все его участники должны согласовать правила игры. Рынкам нужны законные схемы решения споров между покупателями и продавцами, а тем необходимы системы регулирования, чтобы препятствовать действиям (таким, как дезинформация, фиксация цен, «черная» бухгалтерия или недобросовестная реклама), приводящим рынок в целом к меньшей продуктивности. На внешних рынках такие правила устанавливаются обычно правительствами. Однако, как мы видели на примере компаний Visa International и eBay, правила могут устанавливать и другие организации, например торгово-промышленные ассоциации, участники финансового рынка и органы стандартизации. На внутренних рынках (биржах) правила устанавливаются и обеспечиваются санкциями со стороны руководителей конкретной компании.
Как в отсутствие контроля гарантировать качество и защиту от катастрофических убытков?
Многие считают, что гарантия качества и управление рисками требуют специально назначенных ответственных. Но это не всегда верно. При наличии должных стимулов порой достаточно просто поделиться информацией, чтобы сохранить качество и уменьшить риски. Предположим, что в вашей компании вознаграждение каждого, кто имеет дело с клиентами, частично зависит от потребительской оценки. И предположим, что в компании любой служащий может свободно открыть любую страницу интранета и ознакомиться с рейтингами каждого магазина и каждого продавца, составленными по отзывам покупателей. Одно только введение подобной системы, вероятно, само по себе решит многие проблемы по качеству обслуживания без всякого централизованного вмешательства. Социальное или другие виды давления заставят людей совершенствоваться.
Обмен информацией удобен в нежестких иерархиях, демократиях и на рынках. Но каждая децентрализованная структура принятия решений также предлагает свои методы управления рисками и качеством. Менеджеру в нежесткой иерархии не нужно следить за каждым шагом своих подчиненных или увольнять их с работы за проступки. Освободившееся время дает возможность сосредоточиться на контроле квалификации персонала и оценке результатов. Так, больше внимания можно уделять вопросам найма и карьерного роста работников, формам поощрения за хорошие итоги[vii].
В демократиях можно выбрать менеджеров, которые будут следить за качеством работы и рисками. Или можно, приняв во внимание и качество и риски, разрешить членам данной группы напрямую голосовать по вопросам приема на работу и продвижения по службе, а также распределения поощрений. Многие консалтинговые и юридические фирмы, например, избирают новых компаньонов путем голосования нынешних партнеров.
В рыночных структурах можно контролировать качество двумя способами. Первый - использовать работающие в интерактивном режиме системы рейтингов (как в компаниях eBay, Elance и Asynchrony), чтобы помочь служащим прежде всего отобрать высококачественных поставщиков[viii]. Когда интерактивные рейтинги станут широко распространенными, возможно, уменьшится значение традиционных знаков качества, таких как названия брендов. Фактическое мнение пользователей дает покупателям более точный и эффективный метод оценки качества продукции, чем информация о бренде.
Какой телевизор вы предпочтете: а) с известным брендом (например, Sony), несмотря на то что предыдущие покупатели и независимые оценщики вроде Consumer Reports (публикуемые отчеты потребителей) присваивают ему низкий рейтинг, или б) неизвестной марки (скажем, Joe's No-Name Appliances [«телевизоры производства безымяннного Джо»]), получающей повсюду восторженные отзывы от большинства покупателей и объективных оценщиков?
Кроме систем рейтингов на рынках существует еще один способ управления качеством и рисками, связанный с различными финансовыми инструментами: страховые полисы, контрактные гарантии, фонды рискового капитала и прочие дополнительные обеспечения. Один из моих бывших студентов, например, когда-то работал в отделе кредитных карт CapitalOne, крупной финансовой сервисной компании с децентрализованной предпринимательской корпоративной культурой. Студент высоко оценил ту свободу, с какой индивидуальные аналитики принимали решения по ценообразованию и кредитной политике для огромного числа предложений о кредитных картах. Но в 2002 году государственные контролеры вынудили CapitalOne учредить многочисленные централизованные контролирующие службы и процессы одобрения с целью сократить риски огромных убытков[ix]. На взгляд моего студента, эта вынужденная централизация серьезно подорвала уникальную предпринимательскую культуру и силу названного банка. Могла ли CapitalOne управлять рисками другими, более децентрализованными способами? Я думаю, да. Есть, например, такая возможность. Вместо одного ответственного, подписывающего условия платежа для каждой почтовой рассылки, любой аналитик мог бы иметь свой фонд рискового капитала. В этом случае, чтобы сделать рассылки, в которых общая сумма предложенного кредита меньше вашего лимита рискового капитала, внешних разрешений не требуется. Кроме того, можно превысить этот лимит с разрешения группы коллег, обладающих такими фондами, которые добровольно внесли бы часть своего капитала на покрытие недостающей суммы. Если риски слишком высоки, возможно, придется получать санкцию вышестоящего руководителя. Однако вы и ваши коллеги все же можете управлять основными собственными рисками децентрализованным способом.
Как воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба деятельности, если все децентрализовано?
Часто люди считают, что раз можно экономить на масштабах хотя бы на одном этапе процесса, то весь процесс должен быть централизованным. Однако выгоды можно получать как от крупного предприятия, так и от мелкого, централизуя принятие лишь тех решений, которые относятся к использованию эффекта масштабности, и децентрализуя все остальные. Например, в производстве полупроводников эффективность процесса их изготовления непосредственно связана с масштабом предприятия - Intel в настоящее время расходует около 2,5 млрд дол. на строительство завода[x]. Но это не обязательно означает, что Intel экономит на размахе своей деятельности во всех остальных сферах. Ничто не мешает еще больше децентрализовать, например, разработку интегральных схем (ИС). Действительно, ряд ее конкурентов, вроде Taiwan Semiconductor Manufactory Company (TSMC), впадая в крайность, используют эту идею только в обслуживании основного производства. Клиенты этой компании, от крошечных новых предприятий и до огромных транснациональных корпораций, проектируют свои собственные ИС, продавая их затем TSMC для производства.
Даже когда пытаются экономить за счет масштабов, успеха можно достичь, централизуя контроль. Вот два ключевых способа: широкий обмен информацией и стимулы, поощряющие эту экономию. Многие компании считают, например, что для достижения эффекта масштаба в закупочной деятельности им необходимо централизовать принятие решений в этой области. Заставляя все свои подразделения пользоваться услугами одних и тех же поставщиков, эти организации экономят на очень крупных скидках за счет большого объема товаров.
А что, если вместо установки покупать у одних и тех же поставщиков вы просто обеспечите людям стимулы для формирования добровольных закупочных групп? Так, если мне безразлично, каким персональным компьютером пользоваться, то я могу передать решение вопроса о покупке для меня компьютера какому-нибудь агенту по закупке ПК и автоматически получу ту скидку с продаж, о которой он сумеет договориться. Если же мне не все равно, то, проанализировав схемы приобретения ПК в электронной базе данных компании, я выберу самую для себя подходящую. При таком сценарии персоналу отдела закупок остаются организация добровольных объединений покупателей, ведение базы данных имеющихся планов закупки, а также переговоры о скидках от объема продаж для тех, кто захочет в этом участвовать.
Конечно, при плохом стимулировании работников подобная схема не будет успешной. Скажем; я предпочту своего любимого поставщика ПК, пусть с точки зрения компании это будет и не самый лучший выбор. Но если мои действия оценивают и поощряют исходя из моего вклада в прибыль корпорации, то я могу позволить себе компенсировать все факторы, важные для меня, за счет потенциального снижения издержек, что важно для компании.
В целом три названные децентрализованные структуры позволяют работникам индивидуально принимать решения о том, стоит ли экономить за счет масштабов деятельности. Но в каждой структуре порой приходится ограничивать свободу некоторых сотрудников, чтобы поощрить такую экономию (например, в сфере коммунальных услуг) или предотвратить злоупотребление рынком (например, в монополиях). В нежестких иерархиях это берут на себя руководители. В демократиях, как уже неоднократно говорилось, это осуществляется путем избрания менеджеров либо прямым голосованием работников. На рынке данную функцию делегируют регулирующие инфраструктуры. Например, на внутренней бирже по распределению производственных мощностей отдельного предприятия корпорация скорее предпочтет регулировать деятельность этого предприятия, как в сфере коммунальных услуг, чем позволит его руководителям назначать такие цены, которые может выдержать внутренний рынок.
Как воспользоваться выгодами от обмена знанием без централизованного контроля?
Одно из самых больших преимуществ крупной организации - свободный доступ ко многим источникам знания. Владелец ларька гамбургеров в маленьком городке в Нью-Мехико ведет бизнес, руководствуясь только своими собственные идеями и опытом. Но вот менеджеру из McDonald's в том же городке обеспечен доступ, по крайней мере теоретически, к любой информации, касающейся данной сферы деятельности.
Разумеется, крупные компании не всегда пользуются в полной мере потенциальной возможностью делиться знанием. И даже если они делают это, то получение выгоды от обмена информацией вовсе не требует централизованного контроля. Все что нужно - широко делиться знанием. Когда коммуникация трудна и дорога, лучшим способом обмена знанием, по-видимому, является наличие в организациях менеджеров, способных находить лучшие идеи во всех подразделениях и распространять их. Но при дешевых и легкодоступных средствах связи удобнее, чтобы приобретение знаний работниками происходило непосредственно и по разным каналам. Например, независимые директоры ресторанов могут обмениваться информацией друг с другом на встречах отраслевого союза предпринимателей, проводя интерактивное обсуждение в группах, обмениваясь базами данных по лучшему опыту и т.д.
В каждой структуре принятия решений имеются разные способы поощрения широкого обмена знанием. В нежестких иерархиях и демократиях одна из главных ролей менеджера часто состоит в обеспечении каналов и стимулировании обмена знанием. Например, некоторые консалтинговые фирмы, устраивая ежегодные аттестации своих служащих, принимают во внимание их индивидуальный вклад в корпоративные базы знания.
Чтобы распространять знания с помощью рынков, нужны эффективные методы их покупки-продажи. Эффективное распространение знаний является целью законов об интеллектуальной собственности (патентное законодательство, авторское право). Некоторые удивляются, услышав, что законы об интеллектуальной собственности означают помощь в приобретении и распространении знаний. Они, например, думают, что если нельзя бесплатно скачать музыку из интернета, то законы сокращают ваши возможности по приобретению знания. Но хорошо разработанные, юридические инфраструктуры, подобные закону об авторском праве, дают людям намного более сильные экономические стимулы для создания знания и заключения соглашения на его распространение.
Перевешивают ли выгоды от децентрализации связанные с ней издержки?
Взвесьте выгоды и издержки от децентрализации, чтобы понять, нужна ли она вам. Здесь опять-таки нет простых ответов - многое зависит от конкретной ситуации. Несколько простых эмпирических определений помогут вам обдумать выбор.
Используйте децентрализацию, когда решающими являются мотивация и творческий характер труда большого числа людей. Мы уже видели примеры такого подхода на практике - в AES, консалтинговых фирмах, на внутренних биржах по размещению производственных мощностей, в производстве полупроводников и т.д. Эта схема становится особенно важной в определенных ситуациях. Если ваша компания быстро растет, то стоит поощрять к творчеству: это откроет новые возможности. Если ваша отрасль охвачена процессом быстрых изменений, лучший способ адаптироваться к ним - разрешить большому числу заинтересованных сотрудников экспериментировать. Когда в компании небольшие группы специалистов работают независимо друг от друга (например, в консалтинговых фирмах или в университетах), то часто стоит децентрализовать почти все решения и подстегнуть этим стремление к инновационности.
Используйте централизацию, если главным является разрешение конфликтов. Положим, ключевой проблемой для организации является не стимулирование творчества, а разрешение спорных ситуаций. Значит, вряд ли удастся обойтись без централизации. Например, Горан Линдал, бывший президент жестко централизованной швейцарской компании ABB, говорит, что централизация часто бывает необходима, когда идет сокращение организации[xi]. В периоды спада деловой активности приходится делать нелегкий выбор, где сокращать и что изменять. Добиться согласия людей отказаться от чего-то, в том числе оставить работу, обычно много труднее, чем принять такое решение и спустить приказ сверху. AES, например, в настоящее время вынуждена перейти к более централизованной системе управления, очевидно, вследствие того, что вся отрасль переживает период сокращений[xii].
Используйте централизацию, когда главное - это детализация на всех уровнях управления, вплоть до низового, при осуществлении общего замысла. Несмотря на то что в съемках и подготовке фильма к показу иногда заняты тысячи человек, режиссер обычно самостоятельно принимает много мелких решений, гарантируя этим, что фильм будет подчинен единому художественному замыслу. В некоторых случаях такой принцип применяется в решениях, касающихся выбора стратегии компании. Например, можно утверждать, что успешный стратегический ход компании Microsoft в середине 1990-х годов с целью подчинить себе интернет стал возможен потому, что Билл Гейтс знал свой бизнес в деталях и имел значительные централизованные полномочия.
Используйте централизацию, если принимать правильные решения способны единицы. Порой люди думают, что децентрализация означает автоматическое спускание всех решений на нижестоящие уровни организации, независимо от того, имеются там компетентные люди или нет. Но такой подход - не децентрализация. Это просто глупость. Для решения некоторых вопросов, независимо от объема имеющейся у вас информации, нужны еще специальный опыт и знания. Большинство пациентов в больницах, например, хотят, чтобы курс лечения им назначали хорошо обученные врачи, даже если у медицинских сестер имеется намного больше подробной информации.
Аналогично этому, некоторые деловые решения полезны только в том случае, если они приняты на основе многолетнего опыта. Подобные решения часто должны быть централизованы. Однако даже в таких случаях компания может выиграть, развивая у большего числа людей способность принимать правильные решения. Можно лишь подивиться тому, что могут сделать некоторые, кому вовремя предоставили возможности развить свое мастерство.
Сочетание централизованного и децентрализованного способов принятия решений
Решая децентрализовать один тип решений, часто необходимо подумать о возможном воздействии на другие решения. Решения, принятые по политическим соображениям, например, могут влиять на операционные процессы. Cisco Systems дает пример того, как справляться с такого рода влиянием. Для принятия решений о командировочных расходах эта компания использует интересное сочетание: автоматизированная система управления плюс делегирование полномочий сотрудникам[xiii]. Даже работники низшего звена принимают самостоятельные решения о своих служебных поездках, для чего им не требуется разрешения руководителей, с тех пор как они пользуются специальным билетным сайтом в интранете Cisco и оплачивают все расходы специальной кредитной карточкой «American Express».
По окончании поездки служащие составляют интерактивный отчет о расходах в соответствии с информацией о платежах, поступающей с кредитной карточки. Если все эти расходы соответствуют установленным компанией правилам (авиаперелеты самым дешевым классом, такси и питание в пределах определенной суммы суточных), то автоматизированная система управления возвращает командировочному израсходованную на поездку сумму без всякого участия администрации. Руководители вмешиваются лишь в исключительных случаях.
Аналогичный подход применяется компанией Cisco для учета многих других видов затрат. До тех пор пока платежи укладываются в определенные рамки, служащие вольны сами решать, когда и что покупать. Такая система учета издержек является примером того, как несколько тщательно продуманных централизованных ограничений позволяют повысить степень децентрализации процесса принятия решений.
В других случаях, однако, децентрализованность в одном отделе может оказать влияние на централизацию в других[xiv]. Так, компания Cypress Semiconductor предоставила своим работникам большую свободу в выборе своих целей и установлении производственных сроков (после консультации со своими руководителями) в разного рода проектах. Затем ход реализации этих целей отслеживается в доступной для сотрудников базе данных. Но в некоторых случаях менеджеры явно пользуются такой информацией, вмешиваясь по мелочам в ход работ, пользуясь своими централизованными полномочиями[xv].
Размышления над тем, как сочетать децентрализацию и централизацию, - скорее искусство, чем наука. Но такое искусство, применение которого на практике в ближайшие десятилетия будет расширяться.
Переход от централизации к децентрализации
В сотнях книг и статей обсуждается вопрос, как управлять изменением организационной структуры, и большинство рекомендаций сводится все к той же децентрализации: составить концепцию, создать ощущение срочности реформ, заинтересовать людей на эмоциональном уровне, осуществлять перемены поэтапно и т.д.[xvi] Эта книга повествует не о сложнейшем и очень важном процессе проведения организационных изменений. Но один вопрос из этой области должен быть задан, потому что он является сутью перехода от централизованного к децентрализованному принятию решений: кто решает провести изменение?
В принципе возможно возникновение открытого сопротивления реформам - рядовые работники объединяются и отнимают бразды правления у администрации. Но на практике такое почти никогда не происходит. Напротив, поскольку сегодняшние компании остаются все еще довольно централизованными, переход к более децентрализованной системе управления почти всегда требует поддержки топ-менеджеров, в том числе и генерального директора.
Иначе говоря, вам не удастся действительно децентрализовать организацию, пока главные руководители, имеющие полномочия, не захотят отдать часть из них. Лу Герстнеру это в определенной степени удалось в IBM, как и Джону Брауну в British Petroleum. Иногда менеджеры высшего звена отказываются от власти, потому что видят в этом долговременный источник выгоды для компании. В иных случаях они идут на это, подражая успешным конкурентам. Однако генеральные директоры и другие старшие администраторы, добровольно уступающие свои полномочия, - это скорее исключение, чем правило.
К счастью, децентрализация может идти другим путем, тем, который станет, наверное, самым популярным. Если децентрализованные с самого начала компании работают успешно, они растут и завоевывают долю рынка своих централизованных конкурентов. Мы уже видели, что произошло с AES, Mondragon, W. L. Gore, Visa International, eBay и интернетом. Несколько иным образом это происходило в компьютерной промышленности в 1980-е годы. Многочисленные успешные мелкие компании (типа Apple, Lotus и Microsoft) отняли часть рынка у гигантов вроде IBM. С самого начала большинство этих новых компаний отличались от своих предшественников своей децентрализованностью. И хотя многие из них существенно разрослись, их внутриорганизационное управление остается все еще более децентрализованным, чем это было в прежней IBM.
Есть еще и третий - промежуточный - способ распространения децентрализации: централизованные фирмы все чаще привлекают внешних исполнителей для решения собственных проблем (аутсорсинг).
Именно это, по существу, происходило в киноиндустрии США в период 1950-1970-х годов[xvii]. Примерно до 1950 года несколько крупных киностудий нанимали на работу огромный штат актеров и технического персонала, снимали большинство значительных фильмов и владели почти всеми местными кинотеатрами, где осуществлялся прокат этих фильмов. Федеральные иски о нарушении антитрестовского законодательства заставили студии отказаться от своих кинотеатров. Затем конкуренция телевидения сократила их зрительскую аудиторию. Наконец, спад производства в начале 1970-х годов создал более тяжелый экономический климат в целом. Все вместе названные факторы привели крупные студии к созданию тех децентрализованных организаций киноиндустрии, которые существуют по сей день. Крупные студии все еще играют ключевую роль в финансировании и прокате фильмов, но большинство картин снимаются независимыми продюсерскими фирмами. Большинство актеров и рабочих являются либо независимыми контрагентами, либо нанятыми на работу специализированными фирмами, а основная сеть кинотеатров принадлежит независимым собственникам.
Вот, следовательно, те три основных способа, которыми будет идти децентрализация. Первый: менеджеры высшего звена централизованных фирм добровольно сделают свои организационные иерархии менее жесткими. Второй: децентрализованные конкуренты отвоюют у централизованных фирм часть рынка. Наконец, третий: централизованные фирмы будут все шире прибегать к аутсорсингу, передавая свои функции мелким компаниям. Несмотря на то что переход к децентрализации - отнюдь не легкое дело, он будет происходить по мере того, как менеджеры и предприниматели начнут открывать и осваивать те области экономики, где децентрализация окажется наиболее полезной.
Альтернатива
По мере неуклонного падения затрат на коммуникацию будут возникать сочетания трех типов децентрализованных структур принятия решений. Во многих случаях люди, раздумывающие, каким образом воспользоваться новыми открывающимися возможностями в крупных или мелких компаниях, получат существенное преимущество по сравнению с теми, кто этого не делает.
Однако изменения произойдут не вдруг, не всякая хорошая идея осуществляется сразу. Посмотрите, как это было в политической сфере. Демократии появились в Соединенных Штатах и Франции в конце XVIII века. Потребовались десятилетия, чтобы образовались их основные структуры и демократии начали распространяться в других странах. Движение к децентрализации в бизнесе началось в 1990-х годах и временно затормозилось, видимо, вследствие преждевременного энтузиазма вокруг «доткомовских пузырей». Но фактор снижения издержек коммуникации продолжает действовать.
Хотя централизованные структуры никогда не исчезнут полностью, в ближайшие десятилетия мы, очевидно, увидим все больше и больше примеров децентрализации. Появится новый подход к осмыслению сущности менеджмента как такового. Традиционный командно-административный метод не исчезнет, но возрастет значение новой, совсем иной модели управления.
[i] Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround. New York: Harper Business, 2002, p. 12-13, 57-62, 68-70.
[iv] О процессе работы над созданием этого подхода см., например: Jay R. Galbraith. Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. 2nii ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2002; K. A. Merchant. The Control Function of Management // Sloan Management Review 23, 1982, Spring, №4, p. 43-55.
[v] О возрастающем значении интеллектуального труда см., например: Peter F. Drucker. Post-Capitalist Society. New York: Harper Business, 1993.
[vi] Thomas W.Malone. Is «Empowerment» Just a Fad? Control, Decision-Making, and Information Technology // Sloan Management Review 38, 1997, № 2, p. 23-35; M. Stevenson. The Store to End All Stores // Canadian Business Review, 1994, May; B. Fox. Staying on Top at Wal-Mart // Chain Store Age Executive 70, 1994, № 4, p. 47; Thomas Richman. Mrs. Fields' Secret Ingredient // INC. Magazine, 1987, October, p.65-72.
[vii] Merchant. The Control Function of Management.
[viii] См., например статьи: Chrysanthos Dellarocas. The Digitization of Word-of-Mouth: Promise and Challenges of Online Reputation Mechanisms // Working paper. MIT Sloan School of Management. Cambridge, MA, 2002; Paul Resnick et al. Reputation Systems // Communications of the ACM 43, 2000, № 12, p. 45-48.
[ix] Capital One Financial Corporation // Securities and Exchange Commission Form 8-K, 2002, July 16; доступно на сайте <http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/927628/000092838502002514/d8k.htm> (доступ получен 2 июня 2003 г.).
[x] Brent Schlender. Intel's $10 Billion Gamble // Fortune, 2002, November 11, p. 90.
[xi] Горан Линдал - из беседы с автором, состоявшейся 24 июня 2001 г. в Кармеле, шт. Калифорния.
[xii] Rebecca Smith. AES, Calpine Post Losses for the Quarter: Results Reflect Electric-Power Industry's Tight Credit, Instability, Declining Margins // Wall Street Journal, 2003, February 14.
[xiii] Stephanie Woerher. Networked at Cisco // Case SeelT #1. Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management SeelT Project Working Paper, 2001.
[xiv] Paul Milgrom, John Roberts. The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization // American Economic Review 80, 1990, № 3, p. 511-528; Erik Brynjolfsson, Amy Renshaw, Marshall VanAlstyne. The Matrix of. Change: A Tool for Business Process Reengineering // Sloan Management Review 38, 1997, Winter, № 2, p.37-54.
[xv] Charles A. O'Reilly III, Jeffrey Pfeffer. Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Boston: Harvard Business School Press, 2000, p. 222-226.
[xvi] См., например: Edgar Schein. Process Consultation: Lessons for Managers and Consultants. Vol. 1, 2nd ed. and vol.2. Reading, MA: Addison Wesley, 1987 and 1988; Tracy Goss, Richard TannerPascale, Anthony G.Athos. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future // Harvard Business Review, 1993, November/December, p. 97-108; Джон П. Коттер, Впереди перемен / Пер. с англ. М.: «Олимп - Бизнес», 2003; Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Пер. с англ. М.: «Олимп - Бизнес», 2004; Jim Collins. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins, 2001.
[xvii] Я признателен Робу Лойбахеру за то, что он предложил и разъяснил этот пример. Более полный материал см.: Michael Storper, Susan Christopherson. Flexible Specialization and Regional Industrial Agglomerations: The Case of the U. S. Motion Picture Industry // Annals of the Association of American Geographers 77, 1987, № 1, p. 104-117.