Планомерный против Ситуативного, или Что делать, если вы с начальником не понимаете друг друга

Федор Нестеров, Нестеров Консалтинг

Люди отличаются друг от друга. Эту банальную истину знают все, но немедленно о ней забывают, как только начинают общаться друг с другом. В процессе общения все почему-то считают, что собеседник должен понимать то, что ты невнятно ему пробормотал, именно в том смысле, который ты имел в виду. А вот то, что он говорит тебе, должно быть сказано четко и однозначно, с правильной интонацией и верным выражением лица. Иначе он сам виноват, что ты его неправильно понял...

Множество советов на тему поиска взаимопонимания сводятся, по сути, к рекомендации стать таким белым и пушистым, чтобы с каждым разговаривать на его языке и вести себя так, чтобы собеседнику было удобно. Но я с этим не согласен. Ему-то, может, и будет удобно, да только каким же гением-лицедеем ты должен стать, чтобы для каждого зрителя играть свою роль по-разному? Но даже если ты и сможешь стать таким актером, то в какой ад превратится твоя собственная жизнь? Ведь ты при этом будешь все время под кого-то подстраиваться и перестанешь быть самим собой!

Я предлагаю идти другим путем. Нужно разбираться, в чем мы отличаемся друг от друга, и находить простые в применении правила, которые позволят нам работать вместе. Но при этом каждый должен оставаться самим собой, то есть работать в удобном для себя режиме.

В качестве первого шага я покажу вам правила поведения для одного из признаков, по которым мы различаемся между собой. Различие по этому признаку может очень сильно испортить вашу жизнь. Особенно если речь идет о взаимоотношениях между начальником и подчиненным.

Дело в том, что абсолютно все люди, без исключений, делятся на планомерных и ситуативных.

Планомерные - это те, для которых нормально все свои действия совершать только с предварительной подготовкой. Если планомерному дать достаточно времени и предоставить его самому себе, то перед каждым своим действием он сначала подумает, потом как-то подготовится и только потом что-то сделает. Конечно, он может действовать и без подготовки, но результат будет намного хуже, чем если ему дать время на подготовку. Это именно планомерные, перед тем как идти в магазин, пишут список необходимых покупок. Их любимый ответ на внезапное предложение: «Я подумаю».

Ситуативные - это те, для которых нормально действовать без подготовки, по ситуации. У них так лучше получается. В этот момент у них все чувства обострены, и они могут лучше учесть в своем решении все нюансы ситуации. Если же заставлять их писать планы и предварительно готовиться, то результат получится намного хуже. Понятно, что ситуативные очень не любят писать себе список покупок, перед тем как идти в магазин. А их любимый ответ на предложение к чему-то подготовиться: «Нужно сначала ввязаться в драку, а там будет видно».

Почему ситуативные называют планомерных «занудами»? Да потому, что им самим план не нужен. И они вполне искренне считают занудами тех, кто тратит время и силы на эту бесполезную подготовку, в то время как уже давно нужно действовать.

Почему планомерные говорят, что у ситуативных «семь пятниц на неделе»? Потому, что, приняв решение на основании предварительного обдумывания, планомерные это решение уже впоследствии не меняют. И они действительно не понимают, что ситуация потом может измениться, а в результате этих изменений меняется отношение ситуативного к этой ситуации, и поэтому его решения тоже изменяются.

Как вы уже поняли, это два совершенно разных типа характера и, соответственно, два совершенно разных стиля поведения. Более того, наука утверждает, что эта черта характера дается человеку от рождения и изменить ее нельзя.

И самое главное - каждый из них совершенно искренне считает, что все люди вокруг него точно такие же, как и он сам! Только в большей или меньшей степени. Если человек планомерный, то он думает, что все вокруг планомерные. А если ситуативный, то думает, что все вокруг тоже ситуативные.

А теперь давайте представим, что один из них - начальник другого. Посмотрим, какие проблемы при этом возникают и как с ними можно бороться. Сразу оговоримся, что в данной статье мы все рассматриваем только с позиции подчиненного. Рекомендации, как себя вести начальникам - тема отдельного личного разговора.

СИТУАТИВНЫЙ НАЧАЛЬНИК У ПЛАНОМЕРНОГО ПОДЧИНЕННОГО

Типовые проблемные ситуации:

Меня сначала заваливают работой, а потом ругают за то, что я делаю то, что мне не поручали

Ситуативный начальник вызывает к себе планомерного подчиненного и обсуждает с ним одну или несколько проблем. При этом начальник думает, что он просто советуется, просто пытается что-то понять. Он ведь никогда заранее не готовится к совершению действия. Для него сейчас процесс понимания проблемы - это и есть совершаемое действие. Делать что-то с самой проблемой у него пока и в мыслях нет.

Но в глазах планомерного подчиненного начальник ведет себя так, как будто он начал подготовку к решению проблемы. То есть начал ее решать. Поэтому сам факт получения подчиненным поручения подготовить материалы по данной проблемы для обсуждения ее с начальником, расценивается планомерным подчиненным, как получение им приказа на подготовку проекта решения этой проблемы.

Что в результате?

Обсудив несколько разных вопросов и завершив совещание, начальник думает, что действие закончено и вопрос исчерпан. А его подчиненный вышел с совещания в полной уверенности, что получил указание решить все обсужденные проблемы. И он будет впоследствии неприятно удивлен, когда обнаружит, что на выполнение этих указаний ему никто не выделял ни дополнительных ресурсов, ни времени.

Через какое-то время, компенсировав недостаток ресурсов трудовыми подвигами, подчиненный принесет начальнику отчет о выполненных поручениях. И, скорее всего, вместо похвалы за свое усердие будет наказан за никому не нужную инициативу. Поскольку начальник совершенно не собирался приказывать все это сделать. Он просто советовался. Не более того. Также довольно часто бывает, что начальник уже давно забыл о беседе и совершенно искренне не может понять, почему подчиненный вообще этим занялся.

Мне регулярно отменяют или изменяют уже полностью подготовленные мною проекты

Планомерный подчиненный долго готовил какой-то проект. Разрабатывал, готовил решения, согласовывал с другими участниками и т.д. И вот, наконец, проект полностью готов, и его осталось только утвердить и запускать на исполнение. Он пришел к начальнику за формальным утверждением, а начальник проект вообще отменяет или настолько существенно изменяет, что всю подготовку фактически нужно начинать сначала.

Отношение подчиненного (особенно если в данном функциональном вопросе он разбирается лучше начальника) - вся работа насмарку по непонятным причинам. Ведь все со всеми уже согласовано. Особенно обидно, если подчиненный мог все решения принять своей властью и пришел к начальнику за формальным предварительным утверждением только из чувства субординации.

Отношение начальника - время прошло, ситуация изменилась, значит, и наши решения должны как-то измениться. Ничего страшного, мы ведь все решения принимаем на лету, так что небольшое изменение не должно повлечь за собой существенных дополнительных работ.

Возможны и другие ситуации, но описанных двух уже вполне достаточно, для того чтобы полностью отравить подчиненному жизнь и превратить его в безынициативную скептическую загнанную лошадь.

Решение проблемы

Планомерный подчиненный может существенно облегчить свою работу с ситуативным начальником при одновременном применении следующих правил:

Правило трех гвоздей
Сначала сделай, а потом докладывай

Сначала о гвоздях. Это правило придумано в старом советском анекдоте, в котором успешный председатель колхоза никогда не исполнял все приходящие из района указания, а сначала вешал их на вбитый в стену гвоздь. После очередного напоминания - перевешивал на следующий гвоздь. И только если от него требовали исполнить то, что уже висело на третьем гвозде - начинал исполнять указание. Большинство указаний до третьего гвоздя не доходили, о них забывали раньше.

Правило старое, но нам вполне подходит. Гвозди можно заменить папками, ящиками в столе или чем-нибудь еще. Количество нужно определить опытным путем в зависимости от быстроты изменения обстановки и личных качеств ситуативного начальника.

Предположим, что мы для себя выбрали два гвоздя. Тогда при первом упоминании поручение попадает на первый гвоздь, при втором напоминании - мы его перевешиваем с первого гвоздя на второй. А при третьем напоминании его уже нужно выполнять.

Но выполняем с учетом второго правила. Мы ведь помним, что начальник у нас ситуативный, а значит, может в последний момент передумать. Чтобы этого не произошло, после третьего напоминания планомерный подчиненный должен, не спрашивая дополнительных разрешений у начальника, сразу исполнить поручение так, как сам считает нужным. Тем более что после третьего обсуждения все подробности поручения уже давно ясны и понятны. Поэтому он сам все делает и после завершения уведомляет начальника об уже выполненном поручении.

При таком подходе, начальник уже ничего не может изменить в последний момент - ведь дело уже сделано. На попытку обвинить подчиненного в том, что он сделал дело без разрешения, нужно аккуратно напомнить, что проблема уже много раз (по количеству напоминаний) с начальником обсуждалась. И что именно во время последнего обсуждения начальник и приказал сделать именно так.

Ожидаемый результат от решения проблемы

Планомерный подчиненный избавится от огромного количества ненужной работы и получит возможность свободного проявления инициативы при исполнении поручений.

СИТУАТИВНЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ПРОТИВ ПЛАНОМЕРНОГО НАЧАЛЬНИКА

Типовые проблемные ситуации:

Меня постоянно заставляют работать, когда у меня нет сил, а в моменты высокой активности работать не дают, а потом ругают, что я недовыполняю то, что мне поручено

Дело в том, что у планомерных и ситуативных физическая работоспособность проявляется по-разному. Если мы нарисуем график физической активности (сколько часов в день человек находится в состоянии высокой работоспособности) за длительный период (несколько недель), то мы увидим, что у планомерного и ситуативного они совершенно разные.

График активности планомерного будет напоминать прямую или очень плавную кривую. То есть, его работоспособность будет находиться примерно на одном и том же уровне с небольшими колебаниями. И практически всегда она будет положительной. Например, она может колебаться от 7 до 11 часов активности в день.

В противовес этому, график активности ситуативного будет напоминать синусоиду. Будут периоды повышенной активности, когда он будет способен работать по 16 и более часов в день. Но будут и периоды полного упадка, когда он будет работоспособен всего несколько часов в день или же его активность вообще будет отрицательной.

Теперь посмотрим, как это проявляется в работе. Планомерный начальник методично и регулярно отдает ситуативному подчиненному распоряжения. Причем, с точки зрения начальника, это именно распоряжения, подлежащие исполнению.

Ситуативный подчиненный не всегда воспринимает эти распоряжения как приказы. И он потом совершенно искренне недоумевает, почему его ругают за неисполнение, ведь с ним просто советовались (см. ситуацию, описанную в предыдущем разделе). Более того, некоторые распоряжения он получает в те периоды, когда он находится в состоянии упадка сил. Он, может, был бы и рад их исполнить, да сил нет. А когда он находится в состоянии подъема, ему много работать не дают и выгоняют с работы домой вовремя. Потому, что «у нас в организации не положено задерживаться после окончания рабочего дня».

В результате, ситуативный подчиненный постоянно работает не в полную силу и недовыполняет то, что ему поручено[i].

Меня ругают за то, что я опаздываю со сроками исполнения поручений

Планомерному намного проще рассчитать свои ресурсы, особенно временные. Поэтому он, как правило, редко опаздывает и выполняет свои проекты в срок. А ситуативный действует по ситуации, которая часто меняется, поэтому ему очень трудно рассчитать свои силы и он намного чаще опаздывает. И сам опаздывает на встречи, и проекты сдает с опозданием. А если проект попадает в тот период, когда у него упадок сил, то он вообще может быть сорван.

Решение проблемы

Производительность ситуативного подчиненного может существенно повыситься, и он может облегчить себе взаимодействие с планомерным начальником при одновременном применении следующих правил:

Перейди на оценку работы по результатам
Назначай сроки проектов не меньше полного цикла твоей активности
Записывай все поручения и выполняй, когда есть силы

Прежде всего, нужно мытьем или катаньем добиться оценки своей деятельности только по результатам. Дело в том, что процессный стиль работы планомерного совершенно не совпадает с ситуативным стилем работы ситуативного. Процессный стиль ориентирован на строгую последовательность действий. Делай раз, делай два, делай три ... и в конце получишь заданный результат. А ситуативный стиль рассчитан на получение заданного результата любым путем. В том числе, методом проб и ошибок. Сделал - проверил результат. Если не подходит - сделай по-другому.

Эти два стиля принципиально не совпадают. Поэтому если планомерный будет заставлять ситуативного работать в процессном стиле, это будет мука для них обоих и никакого толку. Единственная ситуация, при которой они могут договориться, - если они определят конечный результат совместной работы, а после этого пойдут к нему каждый своим путем.

Затем ситуативному нужно определить свою персональную цикличность работоспособности. Нарисовать свой собственный график ее изменения и определить временной интервал, включающий и весь цикл роста активности, и весь цикл спада активности. Такой период мы будем называть полным циклом активности.

После этого нужно выпросить у начальника право относительно свободного или гибкого графика. То есть право работать больше (оставаться после работы) в периоды повышенной активности в сочетании с правом приходить на работу не к точному времени, а в некотором промежутке.

Например, это может выглядеть так. Все в компании приходят на работу к 9:00 и уходят в 19:00. А рабочая неделя в среднем составляет 9*5 = 45 часов. Тогда предложение начальнику должно выглядеть так: «Разрешите мне приходить на работу в промежутке между 9 и 10 часами, а также иногда оставаться после работы, и я вам обещаю, что с учетом всех поздних приходов и моих переработок я буду работать в среднем не менее 48 часов в неделю, т.е. на 3 часа в неделю больше, чем другие».

Прирост производительности у ситуативного во время его периода активности намного превышает падение активности во время упадка сил. Так что несколько лишних часов переработки в обмен на удобный режим работы - это очень выгодная сделка для ситуативного.

И последнее. Нужно завести себе записную книжку, в которую записывать все полученные поручения. Особенно те, которые тебе дают во время упадка твоей активности.

Все, собираем все правила вместе - и смотрите, как это работает.

Предположим, что мы определили полный цикл нашей активности как 2 недели, договорились об оценке по результатам и об относительно гибком графике работы. Все полученные нами поручения мы записываем в книжку. Сроки на длительные проекты устанавливаем не менее 2 недель.

В итоге - все длительные проекты обязательно попадут в период повышенной активности и будут выполнены в рабочее время или за счет сверхурочной работы. Мелкие поручения - выполняются сразу. Если нет сил - ничего не делаем, если сил много - работаем, пока не выполним все записанные поручения и все, что было недоделано во время упадка.

Таким образом, в момент упадка сил ситуативный выполняет только самые срочные поручения, остальную работу только накапливает. А в момент подъема сил - выполняет все накопившиеся поручения. То есть, работает в удобном для себя лениво-авральном режиме.

Ожидаемый результат:

Ситуативный подчиненный получит возможность сделать все, что ему поручают в удобном для него режиме, параллельно избавившись от стрессов, связанных со сроками. Его производительность должна очень существенно возрасти. Так же, как и удовлетворение от работы и репутация в глазах начальства.

А ВЫ КАК ДУМАЕТЕ?

Может показаться странным, что автор предлагает такие простые правила для решения столь сложных проблем. Возможно, кому-то это даже покажется чем-то несерьезным. Наоборот, это очень и очень серьезно. Сложные правила хорошо выглядят в теории, но их невозможно применять на практике. Тем более, когда речь идет не об одном человеке, а о взаимодействии нескольких человек. Поэтому я абсолютно уверен, что правила для практического применения должны быть очень простыми и понятными.

С другой стороны, некоторые управленцы и рекрутеры разного ранга утверждают, что в крупных корпорациях это не актуально. Поскольку там уже все процессы давно формализованы и всем понятны, а сотрудники так хорошо подготовлены, что у них просто не могут возникать подобные проблемы.

А что вы думаете по этому поводу?

Насколько актуальны для вас или ваших знакомых подобные проблемы?
Если да, то смогли ли вы улучшить свое положение с помощью предлагаемых правил?