Как сделать чудо из чудовища

Вознаграждение - практически безотказный инструмент мотивации. Но как построить систему выплат и компенсаций, чтобы увеличить отдачу и эффективность работы персонала? О том, как укротить любое чудовище и превратить сотрудника в чудо, - в главе из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками» на E-xecutive.

Гленн Шепард «Как управлять проблемными сотрудниками» - М.: Добрая книга, 2007

Теоретики современного менеджмента ошибаются, полагая, что каждый сотрудник инициативен по своей природе и приходит в организацию с горячим желанием работать. На самом же деле многие хотят просто получать зарплату и таким образом становятся высокооплачиваемым балластом в штате компании. Эта книга поможет вам мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач, правильно построить систему выплат и компенсаций, чтобы увеличить отдачу сотрудников и эффективность их работы, а также принимать решения в конфликтных ситуациях и предупреждать их возникновение.
Автор рассматривает типичные ситуации, которые создают в компании так называемые проблемные сотрудники, и рассказывает, как эффективно бороться с тем, что мешает нормальной работе: с систематическими нарушениями трудовой дисциплины, опозданиями, неисполнительностью, нарушением субординации, сплетнями, интригами, склонностью к конфликтам, апатией, недоброжелательностью и т.д.
Эта книга - великолепный, основанный на жестком походе инструмент для решения ежедневных проблем с персоналом.

Укрощение чудовища: вознаграждение

Вопрос о том, как правильно вознаградить своих сотрудников, - древняя задача для руководителей. Недостаточная оплата вызовет ротацию кадров, в то время как избыточная приведет к тому, что у подчиненных не будет стимула развиваться. Зарплата во многом зависит от уровня конкуренции внутри отрасли. Даже в тех отраслях, где никогда не платили особенно много, работодателям приходится конкурировать, не становясь чрезмерно щедрыми. Тюремная система Теннесси в настоящее время столкнулась с этой проблемой. Более 600 тюремных надзирателей из 2431 оставили свою работу в 2004 году, по большей части из-за низкой зарплаты. Многие смогли получить более прибыльную работу в той же правовой сфере. Начальная зарплата помощника шерифа в управлении шерифа графства Дэвидсон в Нэшвилле более $28 тыс. в год. А начальная зарплата для надзирателя в государственной тюрьме - всего лишь $21 тыс. Поэтому нет ничего удивительного в том, что по уровню ротации тюремных надзирателей штат Теннесси занимает четвертое место среди всех штатов страны. Если возможно найти в том же городе работу в той же сфере с оплатой на 32% выше, то люди ее найдут. Другой аспект этой проблемы описал помощник начальника полицейского управления одного маленького городка на Среднем Западе. В его управлении новые сотрудники не хотели отвечать на рутинные вызовы или ловить тех, кто превысил скорость в холодную погоду. Что нетипично: обычно новички ведут себя противоположным образом. Они часто чрезмерно ревностны в службе, настолько, что руководство уговаривает их не выписывать штраф всем, кто проехал на скорости в 91 км/час там, где разрешено только 90. Они хотят заработать себе больше нашивок на рукав и получать больше денег. Я спросил, почему новички-полицейские в этом управлении не хотели продвигаться по службе. Ответ потряс всех участников семинара: начальная зарплата полицейских там составляла $52 тыс.! Повышения были им просто не нужны.

Гарантированные поощрения и премиальные системы оплаты труда

Существуют гарантированные поощрения, которые не нужно заслуживать, потому что они начисляются безо всякого усилия со стороны подчиненного, как будто так и надо. Тем самым они плохо влияют на трудовую этику; у людей нет мотивации работать ради чего-то, что и так им гарантировано. Стимулируют рабочий процесс и помогают создать трудовую этику только премиальные системы оплаты труда. Подчиненные должны заслужить такие виды поощрений.

Например, индексация инфляции (ИИ) - это повышения, призванные сохранять зарплату подчиненных на одном уровне с учетом инфляции. Если компания решает ввести такого рода поощрение на постоянной основе, оно становится гарантированным и перестает стимулировать.

Рождественские премии тоже не стимулируют сотрудников, являясь фактически гарантированным поощрением. Все, что нужно подчиненному, чтобы получить эту премию, - это дожить до 25 декабря. Только замена рождественских премий на премии по итогам года, которые четко увязаны с исполнением служебных обязанностей, делает их стимулом. Люди, которые лучше работают, получают больше денег.

Проблема повышений

Повышение зарплаты - это не награда за верность или выслугу лет; оно равносильно признанию, что работодатель верит в то, что подчиненный будет приносить ему больше дохода. Начальник пытается предсказать поведение подчиненного, основываясь на его поведении в прошлом.

Люди, которые никогда не занимались менеджментом, часто спрашивают: «Тогда где награда за то, что я 20 лет работал на компанию?» Ответ таков: «Награда в том, что вы двадцать лет получали зарплату». Концепция работы за деньги касается неоплаченных счетов. Если работник трудится с понедельника по пятницу на этой неделе и его труд не оплачивается вплоть до следующей, это значит, что работодатель ему должен. Счет закрыт, как только этот долг выплачен. Подчиненный работает сначала для того, чтобы получить деньги, а работодатель выплачивает их, когда они уже заработаны. Повышение действует в противоположном направлении. Повышение - это признание возможностей и взятие на себя некоторых дополнительных обязательств.

Подчиненный отныне обязан приносить компании значительную выгоду. Его работа становится менее гарантированной, так как от таких сотрудников компания ожидает большего с каждым новым повышением заработной платы. Вот почему президент компании, который получает $2 млн в год, находится в более шатком положении и больше рискует быть уволенным, чем его секретарь с годовой зарплатой в $28 тыс. в год.

Вместо того чтобы повышать заработную плату за индивидуальные заслуги, некоторые компании увеличивают ее всему штату сотрудников. Целое управление может получить 3-процентное повышение, вне зависимости от качества работы. Я встречал тысячи менеджеров из правительственных учреждений местного, штатного и федерального уровня, сопротивляющихся такого рода методам. У них есть подчиненные, которые хотят хорошо выполнять свои обязанности, но теряют энтузиазм, видя, что лодыри получают то же вознаграждение, что и они. Повышение зарплаты должно быть связано с выполнением служебных обязанностей.

Трудовой стаж, медленное повышение и резкое снижение оклада

Широко распространенно мнение, что чем больше сотрудник проработал на одном месте, тем более он ценен. Но это не всегда так. Ценность сотрудника для организации зависит от того, как он работает. Давайте рассмотрим пример. Чтобы упростить картину, забудем про инфляцию, премии и обучения. Предположим, что некто был нанят в 1995 году с окладом в $500 в неделю. В свой первый год он приносил компании в среднем $1 тыс. дохода. Чистый доход для компании (то, что сотрудник производил минус его зарплата) составлял $500 в неделю.

Сценарий А

Через десять лет сотрудник все еще получает $500 в неделю и приносит доход компании в $1 тыс. В этом гипотетическом случае чистый доход компании по-прежнему равен $500.

Сценарий Б

Через десять лет сотрудник по-прежнему получает $500 в неделю, но приносит уже $2 тыс. дохода компании. Чистый доход - уже $1,5 тыс., это в три раза больше, чем было в начале. Но рост этого показателя не связан со сроком пребывания сотрудника в компании это результат повышения продуктивности. Если бы он достиг продуктивности в $2 тыс. в неделю в течение уже третьего года работы в компании, то и чистый доход не повышался бы в течение семи лет.

Сценарий В

Через десять лет сотрудник получает $1,5 тыс. в неделю и приносит доход в $2 тыс. Чистый доход компании равен $500 в неделю. Несмотря на то что еженедельная продуктивность увеличилась вдвое, чистый доход остался таким же, каким был десять лет назад из-за увеличения оклада сотрудника.

Сценарий Г

Через десять лет сотрудник получает $2 тыс. в неделю, но приносит доход в $4 тыс. Чистый доход компании составляет $2тыс. в неделю. Оклад этого работника увеличился в четыре раза, но во столько же раз увеличилась продуктивность его труда. Если у этого сотрудника нет никаких проблем с поведением, то перед вами почти идеальный работник (хотя он может вчинить иск начальнику, если тот произнесет это вслух).

Сценарий Д

Через десять лет сотрудник получает $1,7 тыс., а нарабатывает на $2 тыс. в неделю. Чистый доход компании - $300. Несмотря на то что производительность удвоилась, сотрудник приносит меньше дохода, чем десять лет назад, поскольку производительность увеличилась в соответствии с повышением оклада.

Сценарии А и Б нереалистичны. Никто не получает одну и ту же зарплату на протяжении десяти лет. Поэтому ваши взаимоотношения с работником развиваются по одному из трех оставшихся сценариев. Сценарий В вполне приемлем, сценарий Г желателен, но сценарий Д, к сожалению, наиболее реален. С годами люди становятся ленивее. И если они начинают воспринимать свою работу как нечто гарантированное, то продуктивность их труда перестает увеличиваться. Вот зачем нужна концепция добровольного найма.

Другая проблема с повышением зарплаты состоит в том, что он может загнать начальника в угол. Если хотя бы один раз значительно повысить зарплату, то в итоге вы потеряете этот способ управления подчиненными. Вот что произошло с адвокатом по имени Бен. Он был нанят полулегально с окладом в $8 в час. Он получил повышение на $5 в час через год, и оклад таким образом составил $13. На следующий год он попросил повышения на $8. Но его начальник не мог себе этого позволить, и Бен ушел, хотя ему предложили повышение на $4 в час.

Когда подчиненный просит повысить зарплату

Не потакайте просьбам подчиненного о повышении зарплаты. Попросите его объяснить, чем он это заслужил. Используйте эту возможность, когда он ответит: «Потому что я не могу свести концы с концами». Спросите: «Почему, как вы думаете, я повышаю зарплату? Я основываюсь на личных нуждах моих подчиненных или на их производительности? Мне хочется повысить вам зарплату. И я помогу вам, раз вы проявили такую инициативу. О какой сумме идет речь? Назовите свою цену. Ваша зарплата станет такой, когда и работа будет более эффективной. Теперь расскажите мне, что вы собираетесь делать, чтобы получать такие деньги».

Трудное решение менеджера команды Tennessee Titans

Практика доплат в профессиональном спорте заставляют тренеров и менеджеров постоянно сталкиваться с болезненными скачками зарплаты. Тренеры и менеджеры моей любимой городской футбольной команды столкнулись с этой проблемой в начале сезона 2004 года. Они получили премию имени выдающегося тренера и игрока Джона Хейсмана благодаря блестящей игре Эдди Джорджа в течение последних восьми лет. Он ответственен и за то, что команда постоянно отлучалась с поля для участия в бесконечных благотворительных мероприятиях. Гимн Нэшвилла при каждой игре перекрывали вопли болельщиков: «Эдди, Эдди!» Он был одним из самых популярных игроков в истории Titans/Oilers и самым дорогим. Его базовая зарплата в 2003 году составляла $5 млн. Он играл во всех шестнадцати играх сезона, но пробежал более 90 метров лишь в двух из них. Между тем в команде появился молодой новичок Крис Браун. Несмотря на то что Браун участвовал в меньшем количестве игр, он пробежал на 202 метра больше, чем Джордж. Браун получал $230 тыс. Зарплата Джорджа была в 21 раз больше, чем у Брауна. Бег Джорджа стоил $5127 за метр, а Брауна $1139 за метр. Главный тренер Джефф Фишер и главный менеджер Флойд Риз приняли очень непростое, но самое разумное решение: контракт с Джорджем был расторгнут, а Брауна ввели в основной состав на позицию бегущего игрока. Браун пробегал 90 метров и более в шести из семи игр, в которых он участвовал в 2004 году. Джордж перешел в команду Dallas Cowboys. Решение было бы гораздо проще принять, будь он одним из тех нежных созданий, которые нуждаются в постоянной поддержке, но он не таков. Адвокат из Titans сообщил мне следующее:

«Вы должны знать, что в нашей организации чрезвычайно уважают Эдди Джорджа и то, что он сделал, играя за Titans. Несмотря на то что он больше не наш игрок, мы желаем ему только успеха во всех его будущих начинаниях. Он навсегда останется одним из самых великих наших игроков».

Я подозреваю, что весь персонал тренеров и менеджеров Titans провел одну или две ночи без сна, прежде чем прийти к такому тяжелому решению. Но они сделали то, что должны были сделать.

Доплаты, которые на самом деле берутся из суммы общего заработка всей команды, - это обоюдоострое оружие. Они заставляют тренеров идти на жертвы, лишь бы остаться в рамках лимита общей суммы. Игроки знают, что их будущее в команде становится все более и более ненадежным, когда они затрагивают структуру выплат. В шоу-бизнесе возникает та же проблема. Актеры могут сразу просить какую угодно высокую зарплату, так как доплат у них не бывает. Зарплата Рэя Романо была $800 тыс. за одну серию, когда начался восьмой сезон сериала «Все любят Рэймонда» в 2003 году. Келси Грэммер как раз окончил одиннадцатый сезон во «Фрейзьере» с зарплатой в $1 млн 600 тыс. за серию. После сложных переговоров Романо удалось выбить контракт с зарплатой в $1 млн 800 тыс. за серию. Вы можете просить увеличение на 125%, только если вы звезда телешоу номер один. Но не забывайте, что этим вы ставите под сомнение тот факт, что шоу останется первым номером. Медленное повышение зарплаты может стать вашим худшим врагом.

Идеальный план вознаграждения

Идеальный план вознаграждения - такой, при котором весь год выдается минимальная зарплата, а в конце года - максимальная премия. Для руководителя этот план имеет три важных преимущества. Во-первых, он сокращает затраты на оплату сверхурочных. Давайте рассмотрим два примера, в каждом из которых работник получает $30 тыс. в год.

Пример 1

Зарплата сотрудника - $30 тыс. в год, почасовая ставка $10. Он зарабатывает $20,8 тыс. по ставке и получает премию в размере $9200 в конце года. Таким образом, его ставка - $15 за каждый дополнительный час, а надбавка соответственно составляет $5 в час.

Пример 2

Тот же работник получает только почасовой оклад. Его ставка, таким образом, примерно $14,43 в час, ставка за дополнительное время - $21,65, что на $7,22 превышает стандартный вариант. А это на или на 44% больше, чем пятидолларовая надбавка в час из примера 1.

Второе преимущество больших премий по итогам года - это снижение ротации кадров. Если сотрудник получает привлекательное предложение о работе в сентябре, он вряд ли захочет уволиться к концу года, когда ежегодная премия вот-вот будет выплачена. Это я говорю с позиции собственного опыта. В сентябре 1988 года я покинул корпорацию America и знал, что я теряю не только эту работу, но и премию по итогам года, в которую вложился, отработав восемь месяцев.

Третье преимущество - это то, что существенная часть вознаграждения сотрудника зависит от качества его работы. Премия выплачивается, если фирма успешно работала на рынке в течение года, а сотрудник внес личный вклад в этот успех. Например, тем, что привел новых работников или предложил меры, позволяющие значительно сэкономить. Вы можете оценить результаты подобного рационализаторства каждый раз, когда останавливаетесь в гостинице. Несколько лет назад управляющий одним отелем в Орландо, штат Флорида, предложил своей компании не менять белье в номерах каждый день. Эта инициатива сэкономила отелям по всему свету тысячи долларов и миллионы галлонов воды. Ведь белье теперь меняют либо по просьбе постояльца, либо после того, как он выпишется из номера. Подчиненные также могут заслужить премию в конце года, если «продадут» неиспользованный отпуск по болезни. Этот вариант мы обсудим в следующей главе.

Могут ли премии вызвать трения между сотрудниками?

Менеджеры часто спрашивают меня, не может ли дифференцированное вознаграждение вызвать у сотрудников зависть или чувство обиды. Конечно, может! Если премии соразмерны вкладу, то тот сотрудник, который меньше работал, и получит меньше. И он не придет от этого в восторг. Если же премии будут одинаковыми для всех, тот работник, который трудился на 110%, тоже не придет в восторг оттого, что его более ленивый коллега получил столько же. Поэтому менеджер должен спросить себя: «Какого подчиненного я хочу обидеть?» И хорошо было бы руководствоваться при этом таким правилом: «Любой, кто ноет и жалуется, теряет свою премию в следующем году».

Заключение

Хотя деньги не являются первичным, из долгосрочных стимуляторов, плохо структурированный пакет вознаграждений лишит подчиненных мотивации работать. Деньги также имеют большое значение для вашей способности привлекать и удерживать хороших работников. Даже если вы не имеете права устанавливать размер и способ выплаты  компенсации, все равно полезно ознакомиться с содержанием социального пакета, предоставляемого компанией, чтобы определить для себя, что поможет, а что навредит вашим усилиям правильно руководить. Также для вас очень важно добиться того, чтобы каждый работник понимал, что любое повышение зарплаты влечет за собой повышение обязательства. В следующей главе мы рассмотрим, как усилиям менеджера может повредить система правосудия.

к списку статей

+++

© 2007. E-xecutive. Все права защищены.

Original article: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/review/649482/index.php?ID=649482