Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации (Management Theory: From Taylorism to Japanization, John Sheldrake)
|
|
Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации (Management Theory: From Taylorism to Japanization, John Sheldrake)
|
|
Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ трудов двадцати столпов современного менеджмента, внесших существенный вклад в становление и развитие этой науки. Несмотря на то, что повествование построено по хронологическому принципу, каждая глава представлена в качестве вполне самостоятельного эссе. Поэтому читатель может знакомиться с работами классиков менеджмента в наиболее удобной последовательности. Написанная легко и доступно, книга может быть рекомендована не только студентам вузов, изучающим менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, предпринимателям, менеджерам любого уровня, но и всем интересующимся данной темой.
Менеджмент как самостоятельный вид деятельности является детищем XIX столетия. Однако попытки систематизированного рассмотрения элементов, составляющих его, можно датировать концом XVII в. Например, Адам Смит в своем капитальном труде "Богатство наций" (1776) приводит ряд усовершенствований, направленных на повышение производительности, которое обеспечивается благодаря разделению труда. Вот что он пишет: Рассмотрим, к примеру (...) производство булавок; рабочий не обученный этому делу (...) может в лучшем случае, изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых также может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций... Я видел небольшую мануфактуру (...) в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок... Если же они стали бы работать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки, т. е. вместе, одной двести сороковой или даже одной четыре тысячи восьмисотой доли того, что они производят благодаря надлежащему разделению труда и сочетанию отдельных операций. В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере... Разделение труда... ежели оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда. (Smith, 1776/1986, pp. 109-110) Всячески превознося чрезвычайный рост производительности, обеспечиваемый разделением труда, Смит осознавал и то, что при подобной системе организации труда рабочие утомляются куда сильнее, чем прежде. Тем не менее он полагал, что социальные преимущества этой системы специализации, выражающиеся в общем росте совокупного богатства, перевешивают тот ущерб, который наносится этой системой индивидуальным работникам. Специализация, растущая механизация труда и расширение товарного рынка позволили фабричной системе оставить позади предшествовавшую ей традиционную систему кустарного производства. Особенно сильно это проявилось в текстильном производстве, ставшем наиболее ярким образчиком фабричного способа в начале XIX столетия. Фабричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производственных требований, определяемых стремлением предпринимателей максимизировать уровень производительности с тем, чтобы оправдать свои капитальные вложения. В начале XIX столетия некоторые искусные работники, доведенные до крайней нужды новой технологией и организацией фабричного производства, пытались сопротивляться этим переменам, организуя кампании запугивания и ломая станки. Один из возможных ответов на возникшие производственные неурядицы и требования новой фабричной системы был предложен Робертом Оуэном, самостоятельно вставшим на ноги текстильным промышленником и социальным мыслителем. В возрасте семнадцати лет Оуэн прибыл в Манчестер, который в ту пору стал ведущим центром текстильной промышленности Великобритании. Прядильные и ткацкие операции все еще производились надомниками. Однако формы производства стремительно изменялись благодаря техническим усовершенствованиям, особенно сделанному Сэмюэлем Кромптоном изобретению прядильной "мюль-машины" для производства тонкой пряжи и применению паровых двигателей вместо водной энергии, широко использовавшейся в XVIII столетии. Оуэн быстро понял, к каким последствиям могут привести эти перемены, причисляя к ним не только стремительное развитие промышленности, но и рост перенаселенности в городах, а также связанный с этим рост заболеваемости, снижение продолжительности жизни, интенсификацию труда и ужесточение дисциплины на новых производствах. Оуэн, прибывший в Манчестер в 1788 г., провел там около двадцати лет. Его карьера была головокружительной. Заняв предложенный ему пост управляющего крупнейшей ткацкой фабрикой, на которой трудилось около 500 работников, он справлялся со своими обязанностями столь успешно, что качество пряжи существенно возросло, он же сам стал партнером ее владельца. (Claeys in Owen, 1991, p. viii) В 1800 г. Оуэн приобрел ткацкие фабрики в Нью-Ленарке на берегах Клайда к югу от Глазго, насчитывающие около 2000 человек, в том числе 500 нищих детей в возрасте от пяти лет из местных работных домов. Приход "чужака" Оуэна был встречен тамошними недисциплинированными и низкоквалифицированными работниками с негодованием. Тем не менее благодаря своему недюжинному обаянию и терпению Оуэн смог начать свои эксперименты в области просвещенного патерналистского управления. Его вдохновляла вера в то, что сознание человека определяется его бытием и потому может изменяться в лучшую сторону. Среди тех благ, которыми обеспечивались его рабочие, были жилье, бесплатное образование для детей и сельский магазин, где продукты отпускались по их себестоимости. Также он запретил труд детей, не достигших десяти лет, и сократил продолжительность рабочего дня с четырнадцати до двенадцати часов. Это наглядно демонстрировало рабочим преимущества работы в Нью-Ленарке. Подход Оуэна включал и ряд дисциплинарных элементов, таких как "молчаливый контролер"; закрепленное на каждом рабочем месте устройство, показывающее уровень производительности рабочего. Поселок стал чистым, пьянство было практически искоренено, поскольку оно каралось специальными штрафами, зимой в ночное время в поселке объявлялся комендантский час. Все это говорило о том, что при надлежащем "просвещенном" управлении условия жизни и труда рабочих могут быть существенно улучшены. Оуэн также показал, что избранный им подход позитивно влияет и на производство, ибо качество производимых на его фабриках в Нью-Ленарке нитей постоянно улучшалось, а доходы самого Оуэна и его партнеров росли год от года. Уровнем этих доходов отчасти объясняется и возможность легко доказать эффективность его подходов к управлению. Наиболее ошибочное и вредоносное мнение, присущее многим рабочим (...), состоит в том, что их интересы и интересы их нанимателей в корне не совпадают. Вследствие этого представляющие несомненную ценность машины порой остаются в небрежении, а иногда даже сознательно ломаются; нововведения хозяев встречаются в штыки, таланты же и наблюдения рабочих не направляются на улучшение производственных процессов, в которых они принимают участие... Убедившись на собственном опыте в том, что процветание и успех хозяина производства являются существенным условием благосостояния его работников, я, тем не менее, готов признать, что эта связь во многих случаях не всегда столь уж очевидна для последних. И хотя рабочим как классу выгодно процветание их хозяев, я вовсе не уверен в том, что индивидуальная выгода в данном случае пропорциональна степени индивидуального участия в обеспечении этого процветания; результирующее процветание также существенно отличается от того, которое могло бы быть обеспечено иной системой. (Babbage, 1832/1971, p. 257-258) Средство, предложенное Бэббиджем для снятия антагонизма между владельцами фабрики и рабочими, было развитие схем участия в прибыли, уже существовавших на оловянных рудниках в Корнише, свинцовых рудниках во Флинтшире и Йоркшире и некоторых медных рудниках Камберленда. Он утверждал, что введение принципа участия в прибыли предприятия позволяет создать условия, при которых "каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании". Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними "комбинации" (т. е. профсоюзы), "поскольку единственной существующей комбинацией будет могучий союз двух партий или сторон, призванный способствовать преодолению общих трудностей" (Babbage, 1832/1971, pp. 257-258). Я не сталкивался ни с одним случаем уродства, которое было бы как-то связано с фабричным трудом. Разумеется, дети, работающие в фабричных стенах, не столь розовощеки, как их сверстники, работающие на открытом воздухе, однако, на мой взгляд, они в меньшей степени страдают от острых заболеваний и в среднем менее болезненны, чем дети, живущие, как считается, в более здоровых условиях. (Ure, 1835/1967, p. 379) Аналогичным образом Юр объясняет плохое здоровье фабричных рабочих Манчестера: они едят слишком много несвежего бекона и потребляют слишком большое количество табака и джина, а также имеют склонность к болезненной ипохондрии и излишней покорности "желаниям плоти". Паровые двигатели обеспечивают средства не только для функционирования существующих, но и для производства новых двигателей. Они созидают потребность в горючем и, жадно опустошая котлованы и угольные шахты, обеспечивают работой множество шахтеров, инженеров, кораблестроителей и моряков, и, поскольку они позволяют осуществлять серьезную разработку этих богатых промышленных полей, тысячи полей, использовавшихся прежде только для обеспечения кормом лошадей, могут быть распаханы и использованы для производства сельскохозяйственной продукции. Дешевизна и надежность паровых двигателей приведут к снижению стоимости товаров, а также к появлению новых возможностей по обмену их на товары первой необходимости и разного рода удобства, производимые в других странах. (Ure, 1835/1967, p. 29) Подобно Адаму Смиту, Юр, всегда остававшийся его восторженным поклонником, считал, что неудобства, которые могут возникнуть у отдельных людей в связи с разделением труда, несравнимы с теми благами, которые оно приносит обществу в целом. Человек получает двойные дивиденды за свои труды, ибо получает более высокую зарплату и пользуется благами, связанными с общим экономическим ростом и развитием общества. Юр адаптирует высказанные Смитом в 70-е гг. XVIII в. взгляды к изменившимся обстоятельствам 30-х гг. в XIX столетия, отмечая при этом возможность замены труда ремесленников работой машины при одновременном снижении утомляемости работников, обусловленной специализацией труда. Как он пишет, "великая цель... современного промышленника, достигаемая благодаря союзу капитала и науки, состоит в устранении операций, требующих от рабочих особого внимания или ловкости" (Ure, 1835/1967, p. 20-21). Это утверждение сближает Юра со сторонниками американской системы производства и научного управления, которая будет рассматриваться нами далее как в этой, так и в следующей главах. Превратившиеся в пролетариев, на долю которых доставалась только заработная плата и которые уже не имели прав на материалы и продукты своего труда, работники... пытались сохранить за собой хоть какую-то степень контроля за "трудовым процессом", т. е. за скоростью, интенсивностью и ритмом работы. Посредством целого ряда стратегий - не только организационных и экономических, но также культурных и лингвистических - они пытались... оборонять автономность своих рабочих мест от посягательств, обусловленных новой трудовой дисциплиной, которую насаждали специалисты по политической экономии, проповедники и владельцы заводов. (Belchem, 1991, p. 43) Одна из стратегий, принятых руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известной степени воссоздавала статус умелого работника. Следствием этого стала организация рабочей силы по иерархическому принципу, при этом верхние ступени занимались "искусными" мужчинами, а нижние - неквалифицированными женщинами. В то время как мужчины могли защитить свою вновь обретенную "квалификацию" посредством учреждения профессиональных союзов, женщины оставались сравнительно беззащитными. Многие наниматели нисколько не возражали против этого, следствием чего стала определенная культура фабричной жизни (Joyce, 1982). Вновь обратимся к Бэлчему: Потеря идеологического и технологического аппарата, позволявшего отстаивать властные позиции управленцев, обусловила то одобрение, с которым нанимателями были встречены сформулированные вновь понятия искусности, или квалификации и пола, на которых строились иерархические конструкции, позволявшие решать проблему трудовой дисциплины. Насильственный характер, низкая эффективность и проблематичность управления фабричной системой на раннем этапе ее становления сменились благожелательным патернализмом, основанном на почтительном отношении к работникам. (Belchem, 1991, p. 43) Возникшее в этой связи сотрудничество производственной элиты и нанимателей оставалось весьма хрупким и порой омрачалось неблагоприятными экономическими условиями или необходимостью технологических перемен как в Великобритании, так и в других промышленно развитых странах, в том числе и в США. Строительство железных дорог было организовано следующим образом: компания London, Birmingham или Great Western назначала инженера, скажем Роберта Стефенсона или Брюнеля, который должен был определить места прохождения пути, оценив и расписав требующиеся для его прокладки работы. Также в обязанности инженера, отвечавшего за успех предприятия, входило курирование всех проводимых работ. Затем компания предлагала заявку на подряд по выполнению всей работы или некой ее части и назначала главного подрядчика или подрядчиков. Этот главный подрядчик являлся... основным предпринимателем. Подрядчик назначал агентов для каждого участка линии. Агенты были обязаны доводить конкретные задания до субподрядчиков. В свою очередь, эти субподрядчики назначали бригадиров, а бригадиры набирали землекопов. (Coleman, 1965, p. 51) Эта система столкнулась с целым рядом проблем, среди которых была и проблема контроля над большим количеством землекопов. Эти люди, живущие в ужасающих условиях и привыкшие потреблять большое количество спиртного, наполнили всю страну; они срывали холмы, пробивали туннели, извлекали грунт. Естественно, условия их труда и жизни существенно отличались от условий Нью-Ленарка, где находились фабрики Роберта Оуэна. Если состав заполнялся землей и отгонялся к отвалу четырнадцать раз в день, то каждая пара наполняла по четырнадцать, а каждый землекоп - по семь вагонеток в день. В вагонетку входило по 21/4 кубического ярда породы (земли или щебня), соответственно, каждый человек перебрасывал за день порядка двадцати тонн грунта. Этот показатель соответствовал норме в четырнадцать составов. Некоторые землекопы доводили эту норму до шестнадцати составов. (Coleman, 1965, p. 39) Эта работа, очень слабо обеспеченная в Британии с технической стороны, сама по себе способствовала установлению определенной дисциплины и вызывала уважительное отношение у сторонних наблюдателей. Один из хронометристов Брасси писал (позднее Ф. У. Тэйлор примерно теми же словами описывал труд лучших складских рабочих с Bethlehem Steel): "Это зрелище можно сравнить с увлекательным спектаклем: рабочие извлекают грунт и наполняют им вагонетки. Каждый работает на своем месте, работа регулируется бригадирами, все происходит точно и размеренно - словно работа часов" (приведено по Coleman, 1965, p. 44). Становление американской промышленностиВ своем исследовании, посвященном становлению современного промышленного предприятия, Чендлер замечает: Появление железных дорог и телеграфа, а также наличие больших количеств угля привели к моментальному возникновению современного предпринимательства в Соединенных Штатах: сначала в сфере транспорта и связи, затем в области распределения и, наконец, в сфере производства. Новые технологии сделали возможными куда большие темпы и объемы производства и передвижения товаров и вызвали необходимость создания управленческих иерархий для надзора, контроля и координации новых процессов производства и распределения. В транспорте и связи руководство железных дорог, телеграфа и пароходных компаний стало координировать движение товаров из одного коммерческого центра в другой. В области распределения новые предприятия, занимающиеся массовым производством товаров, которые использовали новые средства транспорта и связи, определяли поток товаров от производителей или переработчиков к розничным торговцам и конечным потребителям. В сфере производства новые массовые производители стали координировать движение сырья на стадии от производства до распределения к розничным торговцам и конечным потребителям. В тех секторах, где преобладали новые крупные предприятия, руководители высшего уровня нескольких современных компаний, имевших ряд отделений, принимали решения такого уровня, которые раньше принимались владельцами тысяч мелких фирм. (Chandler, 1980, p. 15) В 1880 г. в американской промышленности было занято около 2 700 000 человек. К 1900 г. это количество возросло до 4 500 000, а к 1920 г. - до 8 400 000 человек (Nelson, 1975, p. 4). Хотя некоторые из этих рабочих трудились в небольших цехах или в мастерских, большинство из них работали на крупных предприятиях. К 1900 г. в США было около 1000 предприятий с численностью рабочих от 500 до 1000 человек и около 450 предприятий с количеством рабочих свыше 1000. Самые крупные заводы были сконцентрированы главным образом в текстильной промышленности, металлургической (особенно сталелитейной) промышленности и в машиностроении. В 1900 г. самыми крупными производствами были (число работников находилось в интервале от 8 до 10 тысяч человек) Cambria Steel, Carnegie Steel и Jones and Loughlin Steel. Единственным неметаллургическим предприятием сравнимых размеров был завод Baldwin Locomotive. Все эти предприятия находились в Пенсильвании. В компании Midvale Steel, где Ф. У. Тейлор разработал основы своей системы, численность рабочих в 1900 г. колебалась между 2 и 3 тысячами, в компании же Bethlehem Steel, где впервые нашли воплощение многие из его идей, работали 3-4 тысячи человек (Nelson, 1975, p. 7-8). Сталелитейные предприятия оставались самыми крупными производствами до той поры, пока в начале столетия не появилась автомобилестроительная промышленность. Например, на заводе Генри Форда Highland Park в 1914 г. работало почти 13 000 человек, в 1915 - 19 000 и в 1916 - 33 000. К 1924 г. численность рабочих на Highland Park достигла 42 000, в то время как на другом заводе Форда River Rouge их было почти 70 000. Впоследствии Rouge стал "крупнейшим промышленным предприятием в США и, возможно, в мире... символом и прототипом всех крупных производств" (Nelson, 1975, p. 9). Уже накоплен весьма значительный опыт управления производством, однако этот опыт до сих пор не изложен сколько-нибудь полно в письменной форме, и каждое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что рядом с ним существуют точно такие же предприятия, и не передавая им собственного опыта; в то время как каждое новое предприятие, начиная de novo и с большим трудом, тратит на обретение этого опыта немалые средства, постепенно развивая собственную более или менее совершенную систему, зависящую от талантов его руководителей, и опять-таки практически не получая пользы от аналогичного опыта других предприятий. Разумеется, подобное состояние дел не может быть признано нормальным и должно быть исправлено. Однако средство для этого исправления не может быть обретено трудами одних только "бизнесменов", клерков или бухгалтеров; оно может быть найдено только теми специалистами, которые владеют обоими аспектами (т. е. техническим и организационным) всех кардинальных вопросов. Тем самым оно может быть обретено специалистами, имеющими инженерное образование или опыт инженерной работы, в особенности инженерами-механиками. Если же это так, то почему оно не может быть найдено Американским обществом инженеров-механиков? (Towne in Merrill, 1960, p. 60-61) Хотя идея Тауна не была оценена ASME должным образом, она, вне всяких сомнений, имела тот же смысл, что и принципы, которые впоследствии были приняты Тейлором и его сторонниками. На том же чикагском собрании ASME капитан Генри Меткалф (руководивший армейскими арсеналами) рассказал об изобретенной им системе отчета и контроля, основным элементом которой являлись специальные учетные карточки. Карточки эти сопровождали каждую партию производимых изделий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Меткалф считал, что "наука управления" должна развиваться на достаточно универсальных принципах, что позволило бы расширить область ее применения. Его работа "The Shop Order System of Accounts" ("Система ведения цехового учета") в значительной степени являлась кратким изложением первой в своем роде книги, посвященной проблемам калькуляции стоимости и опубликованной впервые в 1885 г. В этом труде "The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private" ("Стоимость производства и управления в общественных и частных мастерских") было произведено детальное рассмотрение методов учета издержек и материалов, которыми впоследствии занимались Тейлор, Гантт и, в ином национальном контексте, Файоль. Вопросы для обсуждения
Дополнительное чтениеBelchem, J. (1991) Industrialization and the Working Class: The English Experience, 1750-1900, Scholar Press, Aldershot. Dintenfass, M. (1992) The Decline of Industrial Britain 1870-1980, Routledge, London. Drucker, P.F. (1942/1945) The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, New Brunswick. Harris, J. (1994) Private Lives, Public Spirit: Britain 1870-1914, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5. Landes, D. (1969) The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present, Cambridge University Press, Cambridge. Pollard, S. (1965) The Genesis of Modern Management: A Study of the Industrial Revolution in Great Britain, Edward Arnold, London. Wiener, M. (1981/1985) English Culture and the Decline of the Industrial Spirit 1850-1980, Penguin Books, Harmondsworth. Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, chs. 3-5. Содержание Предисловие научного редактора Предисловие Глава 1. Введение Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования Глава 6. Макс Вебер и бюрократия Глава 7. Картер Гудрич и пределы контроля Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент Глава 9. Генри Форд и массовое производство Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя Глава 13. Альфред Слоун и General Motors Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация Глава 16. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия Глава 17. Фриц Шумахер и красота малого Глава 18. Гарри Браверман и деградация труда Глава 19. Уильям Оучи и теория Z Глава 20. Чарльз Хэнди и будущее труда Глава 21. Заключение Именной указатель Предметный указатель Указатель фирм и торговых марок |