Расти или уходи или Кнут и пряник для чемпионов
Анна Людковская, Ведомости
20 июня 2002
Чтобы быть успешным в консалтинговом бизнесе, нужно уметь отбирать лучших людей и добиваться от них максимальной эффективности. McKinsey & Company занимает лидирующее место в мировом консалтинге на протяжении десятков лет. Специалистов, поработавших в этой компании, охотно нанимают на высокие позиции международные корпорации, такие как General Electric, Telecom Italia, Walt Disney Company, Pepsi-Cola и др. Выходцы из московского офиса McKinsey работают в РАО ЕЭС, "Северстали", Mars и других компаниях. Все это говорит о том, что McKinsey & Company удалось построить эффективную систему управления персоналом.
Жесткая система.
Не секрет, что вся наука управления персоналом сводится к правильному использованию метода кнута и пряника. В качестве пряника McKinsey предлагает обширную программу тренингов, возможность прямого общения с руководителями крупных предприятий и высокие компенсационные пакеты. По словам бывших сотрудников McKinsey, доход консультанта здесь составляет как минимум $100 000 - 120 000 в год. "Компенсационный пакет сотрудников московского офиса соответствует стандартам McKinsey во всем мире", - отмечает директор по персоналу московского офиса McKinsey Наталия Изосимова.
Роль кнута выполняет жесткая система оценки и мотивации персонала, которую сами сотрудники McKinsey окрестили up or out (Расти или уходи! ). Глава московского отделения Эберхард фон Ленайзен предпочитает формулировку - grow or go. Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает совершенствоваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новые кадры и отсеивать уставших людей, сотрудников с невысоким потенциалом к росту, а также тех, кто по типу личности не очень подходит для консалтинга. Им на смену приходят более молодые и энергичные сотрудники.
Up or out помогает отфильтровывать случайно попавших в McKinsey людей, считает партнер хедхантингового агентства Ward Howell Георгий Абдушелишвили. "McKinsey не так просто удерживать свои лидерские позиции. Нужно постоянно привлекать свежую кровь, фильтруя лучший мировой потенциал [кадров], - отмечает он. - Любой консультант в какой-то момент может расслабиться и заснуть. Даже те сотрудники, которые успешно прошли тест на вход в компанию, могут не быть успешными через несколько лет. Чемпионом нельзя быть вечно".
Система McKinsey настраивает людей на достижение собственного максимума, реализацию всех своих способностей и раскрытие талантов, причем растут люди в максимально короткие сроки, говорит экс-партнер McKinsey Алексей Резникович, сейчас совладелец компании Cafemax. Партнер Princeton Partners Group Андрей Баранов утверждает, что ни в одной из мультинациональных компаний он не встречал более эффективной системы управления кадрами, чем в McKinsey. До того как начать свой бизнес, он работал в нью-йоркском офисе этой компании.
Строго по графику.
В McKinsey нельзя "просто расти", нужно двигаться по заданному графику. Для того чтобы достичь уровня партнера, отводится, как правило, шесть лет. Причем весь путь наверх разбит на мельчайшие этапы. Например, переход от консультанта до руководителя проектов занимает два-три года. Но и внутри каждой позиции движение дробится на отрезки, т. е. консультант знает свое "задание" на ближайшие несколько недель.
На каждом этапе карьеры предъявляются разные требованиям Например, руководитель проекта должен стать настоящим лидером команды консультантов, а партнер - лидером для клиента, рассказывает Наталия Изосимова. Если на начальных должностях от людей требуется умение решать один из элементов задачи, то партнерство подразумевает, что человек обязан справляться с ней целиком.
Для директоров в McKinsey предусмотрено развитие "по горизонтали". Руководитель может перемещаться из офиса в офис или осваивать различные практики. К примеру, став специалистом в одной из отраслевых практик (например, в финансовых институтах) , директор может учиться функциональной практике (маркетингу). "Для директоров существует более 100 вариантов руководства", - отмечает фон Ленайзен.
Непосредственный руководитель оценивает работу подчиненного, составляя раз в полгода письменный отчет EPR (Engagement performance review). Этот отчет обязательно обсуждается начальником вместе с консультантом. Таким образом, сотрудник всегда знает о своих слабых сторонах, а руководитель подсказывает, как их "подтянуть".
Также начальник дает рекомендации в оперативном режиме. "Как-то в моей команде работал новый консультант, - вспоминает руководитель проектов McKinsey Виталий Клинцов. - Сам он был чрезвычайно доволен тем, как провел презентацию для клиента, но на обсуждении я перечислил ему 12 недочетов, сказав, что их он может исправить за 10 недель. Ему понадобилось лишь три недели".
По словам партнера McKinsey Тава Моргана, на топовых позициях полезны конструктивные советы "снизу". "Партнеров я знаю уже давно, они привыкли к моей манере работать, - объясняет Морган. - А новые сотрудники могут заметить какой-то недочет, ускользающий от партнеров". После каждого проекта консультанты анонимно пишут отчет о работе, например, партнера, затем все оценки и комментарии обобщаются, и партнер или руководитель проектов может ознакомиться с мнениями работавших с ним сотрудников. "Однажды коллеги отметили, что я мало времени уделял общению с командой, - вспоминает Морган. - Действительно, одно время у меня было много бумажной работы, и я слишком редко выходил из комнаты. Отчет показал, что коллеги заметили это".
Время от времени Тав Морган рассылает коллегам электронные письма с просьбой найти 15 минут и поговорить о его работе или написать несколько слов. Одновременно начальников оценивают руководители других офисов. Например, к Таву Моргану прикреплен партнер из Мексики, который раз или два в год приезжает в Москву, беседует с клиентами и консультантами, а затем советует Моргану, на чем ему нужно фокусироваться в ближайшее время.
Только один из десяти.
У EPR есть и контрольная функция: отчет показывает, как развивается консультант. Если темпы его роста не соответствуют стандартам McKinsey, то начинается анализ. Партнеры беседуют с сотрудником, чтобы разобраться в причинах. По словам Изосимовой, развитие может замедлиться, например, потому, что консультант оказался в новой роли, новой отрасли или у него не складываются отношения с командой.
Консультанту отводят время на "исправление" и затем еще внимательнее следят за его развитием. Если "исправиться" не получается, человек покидает компанию. "Для него это никогда не бывает неожиданным, - отмечает Эберхард фон Ленайзен. - Расставанию всегда предшествуют беседы и обсуждения. К тому же политика up or out ни для кого в McKinsey не секрет". В компании никогда не говорят "ты не подходишь", все происходит постепенно. "Человек сам принимает решение, понимая, что сможет полнее реализовать свой потенциал в другой корпоративной культуре", - объясняет Тав Морган.
"Представьте: два человека одновременно пришли в McKinsey, один стал партнером, а второй все еще руководитель проекта. Второй, если не продвинется наверх в определенные сроки, скорее всего уйдет из компании - амбиции не позволят остаться", - объясняет Резникович.
Ежегодно из McKinsey уходит около 15% сотрудников. По словам Андрея Шибанова, старшего менеджера отдела управления персоналом PricewaterhouseCoopers, для стран с растущей экономикой нормальной в консалтинге считается текучесть до 20% в год.
Люди в McKinsey ни на час не забывают, что до уровня партнера доходит лишь один из десяти консультантов. Вместе с тем гонка за партнерство проходит в McKinsey вслепую: ни один из сотрудников не знает, насколько он опередил собственных коллег. EPR - закрытый документ, доступный лишь партнерам компании. К тому же все работают над разными проектами, поэтому плохо представляют, чем занимаются и как совершенствуются другие.
Полезные комплексы.
Но соревнуются консультанты даже не друг с другом, а с эталоном McKinsey. "Критерии оценки эффективности работы в McKinsey складывались в течение многих лет", - объясняет Наталия Изосимова. "Эта система вызывает желание работать сутками, чтобы расти и соответствовать абсолюту этой консалтинговой компании", - убежден Алексей Резникович. На работу консультанты McKinsey тратят около 60 - 70 часов в неделю. Почти 80% сотрудников McKinsey живут с постоянным страхом, что именно им укажут на дверь, считает Андрей Баранов. "Политика up or out воспитывает в людях комплекс неполноценности, особенно на первых этапах, - констатирует Резникович. - Это позитивный стимул, он заставляет консультантов быстрее становиться профессионалами".
Компания изначально отбирает очень амбициозных людей, поэтому большинство консультантов McKinsey с энтузиазмом относятся к требованию постоянно расти. "А как же иначе? " - удивляется Лев Николау, покинувший McKinsey в 2000 г. , чтобы возглавить собственный бизнес интернет-центров Cafemax. "В McKinsey работают ради возможности роста и постоянного развития, - соглашается Роман Денискин, бывший сотрудник McKinsey, сейчас генеральный директор "Северсталь-ресурс". - Просто не у всех динамика роста совпадает с требованиями компании".
Но бывает, что, наоборот, темпы развития отдельных людей опережают темпы продвижения, установленные в McKinsey. "К сожалению, за последние 30 лет McKinsey стала более формализованной, ввела единую систему оценки и жесткую иерархию. Человек не может стать партнером быстрее положенного срока, - рассказывает Андрей Баранов. - В результате талантливые люди, которые не хотят ждать, сами уходят из компании".
Несмотря на то что специалисты отмечают эффективность системы управления кадрами в McKinsey, up or out может использоваться далеко не везде. "Людям должны быть созданы условия для роста и повышения квалификации, - говорит Елена Клименко, руководитель отдела HR компании Accenture. - Иначе up or out превратится в "гонки ради гонок", когда уходить будут отнюдь не самые слабые".