Управление на грани

Большинство подходов к риск-менеджменту сводится к попыткам кодифицировать организационные процессы, а не к управлению риском как таковым. Основные элементы риск-менеджмента часто игнорируют, поскольку они до сих пор не проработаны детально. Такую картину рисует Ариф Заман в книге «Репутационный риск». Однако этот же автор дает конструктивное руководство по управлению рисками - читайте на E-xecutive!

Ариф Заман «Репутационный риск. Управление в целях создания стоимости» - М.: «Олимп-Бизнес», 2008

Есть множество учебников по кризисному управлению, но среди них очень мало таких, которые увязывали бы репутационный риск с проблемой создания стоимости. В книге, отрывок из которой предлагает вам E-xecutive, дано целостное представление о репутационном риске. В издании рассмотрены все основные заинтересованные стороны и сделана попытка понять, почему и как ожидания этих сторон изменяются в условиях дефицита времени, внимания и доверия, а главное, как совет директоров и руководство компании могут решить эту проблему.

Определение риска

Большинство существующих подходов к управлению риском сводится к попыткам кодифицировать организационные процессы, а не к управлению риском как таковым. Это уже само по себе рискованно, поскольку может стимулировать опасный бюрократический подход, когда управление риском сводится к расставлению «галочек» в длинном списке норм активных требований к компании. Один из опросов британских менеджеров, недавно проведенных Институтом дипломированных бухгалтеров Шотландии (ICA, 2001), показал, что «менеджеры соглашаются принимать на себя риск, когда компании грозят убытки, но теряют интерес к риску, когда речь заходит о прибылях». Каким образом это происходит и почему?

Обыкновенно управление риском сосредотачивается на двух направлениях: во-первых, на том, чтобы избежать опасностей, связанных с рисками, а во-вторых, на соответствии принимаемых решений законодательным и регулирующим нормам. В результате большая часть ресурсов и экспертных оценок, связанных с управлением риском, сводится к мерам финансового контроля и вопросам соблюдения правовых и корпоративных норм. Рассматривая риск как опасность, менеджеры обычно обращают внимание на возможные негативные события (которые могут стать достоянием гласности). К этим событиям относятся финансовые убытки и мошенничество (затрагивающие интересы акционеров), а также загрязнение окружающей среды (попадающее в центр внимания регулирующих органов и общества в целом), отзывы продукции (воздействующие на клиентов) и даже такие причины как стресс, полученное сотрудником увечье или чья-то смерть на рабочем месте (что, ясное дело, сильно действует на служащих). Общее в данном случае то, что все перечисленные риски в перспективе чреваты «падением» бизнеса.

Другой путь рассмотрения проблем, связанных с риском, состоит в том, чтобы проанализировать и отсортировать специфические риски, рассматривая по отдельности их компоненты, в том числе:

является ли данный риск стратегическим или тактическим;
как скоро он может проявиться;
насколько велика вероятность рискового события;
можно ли им управлять каким-либо способом;
является ли этот риск организационным или репутационным (и, соответственно, какое воздействие он окажет на данную организацию).

Управление риском включает в себя несколько элементов, которые зачастую игнорируют, поскольку они до сих пор не проработаны детально.

Идентификация

К какому типу относится риск?

имеет отношение к материальным активам

касается нематериальных активов

Оценка

Кто оценивает риск, например, какова роль совета директоров (или даже заслуживающих доверия неправительственных организаций) в оценке наиболее критических рисков?

Как мы определяем важность риска с точки зрения:

вероятности (оценка степени вероятности определенного результата, включая прогнозируемую повторяемость)

воздействия (в случае, если прогнозируемый результат действительно имеет место)

Управление

Кто управляет риском?

Кто является ответственным?

Как мы управляем риском:

переадресуем

относимся толерантно

принимаем меры (включая оценку размеров риска)

ограничиваем

То, что воспринимается как опасность для одной организации, может быть потенциальной возможностью для другой, и встречаются ситуации, когда отрицательный результат с одной точки зрения является положительным с другой. Такой подход отличается от традиционного представления о риске как об опасности, которая должна быть преодолена за счет кризисного управления и выполнения правовых норм при участии все время увеличивающейся армии консультантов, предлагающих сиюминутные решения. К тому же этот подход значительно ближе к первоначальному значению слова «риск», которое - о чем обычно забывают - происходит от итальянского слова «risicare», что означает «сметь». Рисковать и стремиться к новшествам - эти понятия, очевидно, идут рука об руку, и если кто-то заведомо рискует, стремясь улучшить корпоративную репутацию, само по себе не недостаток.

На одном из уровней доминирующие ныне подходы к управлению рисками представляются слишком узкими именно потому, что зачастую профессиональный интерес главных действующих лиц (страховщиков и консультантов в области коммуникаций) заключается в том, чтобы акцентировать внимание на возможных убытках и подчеркнуть необходимость кризисного управления. Если занять более конструктивную позицию, то выяснится, что это происходит из-за несбалансированности подхода к оценке двух наиболее важных областей (что характерно и для члена совета директоров, и для главы подразделения). Необходимо прежде всего помнить, что:

важны не только негативные, но и позитивные аспекты риска;
человеческие и поведенческие аспекты важны так же, как анализ происходящих процессов и системный подход.

Именно это является самым важным для понимания репутационного риска и создания стоимости; эти две взаимосвязанные области являются ключевыми.

Прежде чем перейти к управлению риском, важно идентифицировать и затем оценить его.

Негативные и позитивные аспекты риска

Одного лить кризисного управления недостаточно для того, чтобы составить надлежащую программу выстраивания и поддержания репутации. Это оружие последнего боя, к которому чаще всего обращаются, когда все остальные меры себя не оправдали. При этом в большинстве случаев меры кризисного управления приходится насаждать в рамках организационной структуры, которая не подготовлена и не оснащена, для того чтобы функционировать должным образом в создавшейся кризисной ситуации.

На своем первом заседании, состоявшемся в 2002 г., Группа по изучению рисков Общества стратегического планирования (Strategic Planning Society's Risk Group) приняла за аксиому установку, что «управление рисками может помочь не только избежать опасности, но и обрести новые возможности». Один из способов, облегчающих принятие решений, был предложен Карлом Олссоном, старшим менеджером по рискам из Standard Chartered Bank (2002): «Управление риском может использоваться для того, чтобы решить, принимать ли на себя новые риски, равно как и для переоценки существующих рисков, а также для выбора стратегии управления риском».

Компании должны разработать структуру, позволяющую управлять деловыми возможностями и использовать их, не опасаясь при этом возможных рисков.

Матрица «вероятность/воздействие»: стратегии управления риском

		Высокое	Высокое
ВЕРОЯТНОСТЬ	Высокая	Организовать систему контроля, чтобы минимизировать степень риска	Приоритет отдается действиям
ВЕРОЯТНОСТЬ	Низкая	Никаких действий не требуется	Разработать план действий в чрезвычайных обстоятельствах
		Низкое	Более высокое
		ВОЗДЕЙСТВИЕ