Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера)

Белковский А.Н.
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2004

Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик теории управления, один из столпов современной теории конкуренции. Он - ведущий преподаватель Института стратегии и конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса, уважаемый и успешный бизнес-консультант мирового уровня, автор многочисленных книг и статей. Широко известны его труды "Конкурентная стратегия" (1980), "Конкурентное преимущество" (1985), "Что такое стратегия" (в журнале "Harvard Business Review", ноябрь-декабрь 1996 г.), "Стратегия и Internet" (в журнале "Harvard Business Review", март 2001 г.). Майкл Портер сформулировал "5 сил конкуренции", ставшие сегодня обязательными для изучения каждым, кто специализируется в области менеджмента и маркетинга. Сформулированные профессором Портером идеи используют в работе крупнейшие корпорации. Вступление России в ВТО, а российских компаний в среду открытой рыночной конкуренции делает экономические представления Майкла Портера особенно актуальными для русскоязычного читателя. Публикуемая статья продолжает знакомить читателей журнала "Менеджмент в России и за рубежом" с размышлениями выдающихся менеджеров - ученых и практиков о роли и месте менеджмента в современном мире, о современных парадигмах экономики и теории управления. Автором использованы интервью Майкла Портера журналу "Менеджмент в России и за рубежом", материалы лекции, прочитанной им на конференции "Leading Minds" 21 мая 2004 года в Москве, материалы сайта www.isc.hbs.edu. Автор благодарен компании Leading Minds (www.leading-minds.com) за любезно предоставленную возможность посетить семинар М.Портера "Стратегия для российских компаний" и лично профессору Майклу Э.Портеру за добрые пожелания в адрес журнала "Менеджмент в России и за рубежом" и его читателей

О необходимости новой модели конкуренции

Стоит признать или хотя бы признаться, что Россия в современном мире относится к развивающимся странам. Это может показаться печальной оценкой, если пользоваться оппозицией "развитые страны - развивающиеся страны".Однако это заявление станет вполне оптимистичным, если помнить о другой оппозиции - "развивающиеся - стагнирующие". Для работы компаний, действующих в странах с развивающейся экономикой, характерен оппортунистический подход. Поиск деловых возможностей ведется в любой сфере, равно как и осуществление рентабельных проектов.

Топ-менеджмент рассуждает примерно так: "Все открывают магазины - и мы откроем магазины; все строят жилье, значит, и мы станем строить жилье". Стратегия компании в таком случае в значительной степени зависит от деятельности правительства, от тех областей, в которых правительство ведет протекционистскую политику. Не в последнюю очередь направления работы компании определяются особыми отношениями с правительством или его подразделениями, налаженными связями с другими органами управления (то есть возможностью использовать ресурс власти).

Поскольку развивающиеся страны характеризуются более или менее быстро растущей экономикой, заработать можно, что ни делай. Отсюда и форма существования компаний как крупных финансово-промышленных групп, фактически конгломератов. Они конкурируют между собой почти исключительно на внутреннем рынке. Они конкурируют в абсолютно несхожих отраслях, создавая широкий ассортимент продукции для местных отраслей промышленности. Производимые ими товары и услуги имитируют продукцию иностранных и отечественных конкурентов, зачастую не достигая конкурентоспособного уровня качества. В качестве факторов конкурентных преимуществ при оппортунистическом подходе выступают низкие цены на сырье и энергоносители, а также на рабочую силу.Основным фактором конкурентной борьбы оказывается цена. Конкуренция по цене превалирует. Следствием такого подхода неизбежно становится низкая производительность.

В итоге цепочка создания стоимости приобретает следующий вид:акцент делается на трудоемких частях создания цепочки стоимости, поскольку рабочая сила стоит дешевоинвестиции в оборудование, брендинг, НИОКР и обучение персонала невелики;партнерство с иностранными компаниями ограничивается получением от них финансирования и некоторых производственных факторов (фирменного оборудования, ноу-хау);передовой опыт зарубежных партнеров частично внедряется, а частично игнорируется.

Такая стратегическая ориентация порой дает возможность быстро и очень много заработать. Но эта возможность сохраняется лишь до тех пор, пока национальные компании защищены от настоящей конкуренции. С формированием более открытой экономики (а это - процесс, в современном мире неизбежный) тем, кто намерен сохраниться и выжить, придется (хочется этого или нет) научиться работать в ином мире, нежели мир протекционистской экономики. К сожалению, это трудный переход. К счастью, это переход приятный. Для его успешного завершения нужно прежде всего понять и осмыслить уровни стратегии, определить отличия конкуренции на каждом уровне.

Уровни стратегии

Верхним уровнем можно считать конкурентную стратегию, которую можно назвать бизнес-стратегией. На этом уровне нужно досконально разобраться, как конкурировать в каждой конкретной отрасли и выработать соответствующие отраслевые стратегии. Одновременно каждому предприятию нужно дать рекомендации по конкурентным отношениям и развитию деятельности. Построение бизнес-стратегии требует немалых усилий и может взять немало времени. Утешением пусть послужит достоверное наблюдение: именно верная бизнес-стратегия вносит самый большой вклад в успех вашего бизнеса.

Учитывая вышеизложенные особенности бизнеса в развивающихся странах, помимо конкурентной стратегии необходимо создать стратегию группы (корпоративную стратегию). Общая стратегия группы даст ответы на вопросы "В каких отраслях должна конкурировать компания (корпорация) в целом?" и "Как должны быть интегрированы стратегии бизнес-подразделений компании?"

В этом случае станет понятной недостаточность конкуренции в области оптимизации процессов, когда целью конкурентных усилий ставится "стать лучшей компанией". Бесспорно, быть лучшей компанией здорово, но это - сиюминутное и порой иллюзорное достижение. Правильнее переносить конкуренцию в область стратегии и добиваться цели "стать уникальной компанией". Если направить конкурентные усилия на создание уникальности, задача "стать лучшими" решится автоматически.

Чтобы реализовать вышеизложенное, важно не путать стратегическую деятельность и подлинно стратегический подход с иными целеполаганиями, которые можно принять за подход к реализации стратегии. Наверняка не будет подлинным стратегическим подходом:
-устремление (мы намерены стать компанией номер один... или номер два)
-локальное действие (наша стратегия - осуществить слияние с "Кока-кола" и ПБОЮЛ "Б.Гейтс");
-подмена стратегической деятельности лишь стратегическим видением или стратегической концепцией;
-понимание стратегии как эксперимента, как подхода, модифицируемого по ходу работы.

К сожалению, чтобы успешно существовать в мире открытой конкуренции, осмысления уровней стратегии недостаточно. Надопонимать, как поставить правильные цели. Для этого нужно понимать, какие экономические феномены стоят за явлением конкуренции.

Экономические основы конкуренции

Говоря языком экономики, цель компании - создавать истинную экономическую стоимость, образующуюся как разность цены и себестоимости. Иначе говоря, компания должна получить возможность требовать с потребителя за свою продукцию или услуги цену, превышающую их полную себестоимость. Оценить экономическую стоимость можно различными способами. Популярно давать оценку, исходя из прибыли. Было бы, впрочем, неосторожно оценивать прибыль как рентабельность продаж: очевидно, что если при этом у вас много товара на складе, то на деле значительный капитал омертвлен, а работает лишь его незначительная часть. Именно из этих соображений исходили японцы, придумав технологию "сборка с колес". Для США же, напротив, затоваривание складов остается традиционной бедой. Прибыль - относительная величина, которую необходимо взвешивать на величину вложенного капитала. Очевидно, что вложить в сделку миллион долларов, чтобы получить доллар прибыли, вовсе не лучше, чем получить дайм прибыли, вложив сотню долларов. ROIC (прибыль, взвешенная на вложенный капитал) - вот та величина, повышение которой является экономической целью компании. Целью, которую очень легко потерять.

Существуют и другие популярные показатели успешности и неуспешности деятельности компании. Например, нередко в качестве критерия используют рост оборота компании. Понятно, что рост оборота не всегда означает рост компании, а лишь в том случае, когда при росте оборота обеспечивается ROIC. Акционеров ублажает показатель роста стоимости акций компании (SHV) и рост чистой прибыли на одну акцию (EPS). Однако специалисты прекрасно знают, что рост стоимости акций может происходить просто из-за роста рынка (как было с рынком Internet-компаний). С другой стороны, упомянутые показатели могут ухудшаться из-за "нелюбви" рынка к конкретной отрасли.

При использовании для стратегических целей боком может выйти излишнее доверие к таким показателям, как рентабельность по коэффициенту EBIDTA, прогнозной прибыли или общему потоку денежных средств. При существующей практике бухгалтерских корректировок, вносимых при составлении отчетности по прибыли компании, риск не увидеть истинных результатов экономической деятельности и принять неправильное решение в конкурентной борьбе достаточно велик. Списание неподтвержденных сумм, особенности учета при слиянии компаний, игнорирование амортизационных отчислений могут исказить предпосылки решений, необходимых для агрессивной конкурентной борьбы.

Единственным действительно значимым критерием следует считать долгосрочную прибыльность вложений (речь каждый раз должна идти о конкретной компании), превышающую среднюю по отрасли. Исходя из ROIC, вы сможете не ждать, пока рынок задаст вам вашу же стратегию, а сообщить рынку, что вы делаете и что намерены делать. В отношениях кролика и удава (если под одним из этих персонажей понимать курс акций и текущее состояние рынка) уютнее и безопаснее занимать позицию удава. Это - принцип агрессивной конкуренции. Тем важнее роль аналитика. Первое, что необходимо понять - чем же определяется ROIC?

Факторы, определяющие прибыльность (ROIC)

Хотя основной единицей стратегического анализа является отрасль, ROIC определяется двумя различными факторами, действующими в двух различных областях анализа. Структура отрасли, в которой вы работаете, задает общие правила конкуренции. Позиция в отрасли, относительное положение вашего предприятия среди других предприятий отрасли является возможным источником конкурентного преимущества. Стратегия должна охватывать оба этих фактора. Поясним трактовку величины ROIC простым примером из жизни экономики Североамериканских соединенных штатов.

В 2002 году средняя величина ROIC по всем отраслям промышленности США равнялась 11,6%. Взглянем на две вроде бы вполне процветающие компании: фармакологическую Pharmacia&Upjohn с показателем ROIC за 1985-2002 годы в 19,5 % и компанию воздушных перевозок Southwest Airlines (средняя величина ROIC за те же годы 12,75 %). На первый взгляд, фармакологическая компания гораздо лучше выглядит на рынке, а ее менеджмент в полтора раза успешнее, чем управленцы авиаперевозчиков. Так ли это на самом деле? Сможем ли мы выяснить, менеджмент какой компании выбрал лучшую стратегию? Понять, какая компания успешнее? Думается, да. Для этого нужно от межотраслевого анализа перейти к внутриотраслевому, опираясь все на тот же показатель ROIC. Разумеется, не стоит забывать о том, что на прибыльность за год могут влиять пятна на Солнце, поэтому для оценок следует рассчитать ROIC хотя бы за 3-5 лет.

Фармакология - отрасль высокоприбыльная. Средняя прибыльность у фармакологов составляла (среднее ROIC за последние 18 лет) 28,14 %. Видно, что рассматриваемая нами компания вовсе не относится к лидерам отрасли. Воздушные перевозки же - дело не очень прибыльное. Аналогично рассчитанная ROIC по отрасли лишь 5,5%. Тем весомее успех "Юго-западных авиалиний", перекрывших отраслевой показатель в два с лишним раза.

Разумеется, я взял для наглядности примеры из самой высокоприбыльной и самой низкоприбыльной отраслей США. Ясно, что авиаперевозки требуют крупных долгосрочных инвестиций в гораздо большей степени, нежели производство лекарственных средств и средств гигиены. Однако при сравнении компании, занятой телефонией, с нефтеперерабатывающей компанией (среднеотраслевая ROIC не слишком разнится) принцип анализа не изменится. Теперь становится важно понять другое: чем определяется долгосрочная прибыль той или иной отрасли.

Факторы, определяющие долгосрочную прибыльность отрасли
Долгосрочную прибыльность отрасли определяют пять факторов - пять сил конкуренции. Вот они:

сила переговорной позиции поставщиков;
сила переговорной позиции покупателей;
угроза со стороны продуктов и услуг - заменителей;
угроза входа на рынок новых игроков;
центральный фактор - соперничество между существующими конкурентами.

Ни один из этих факторов конкуренции нельзя недооценивать.

Анализируя конкурентные ситуации, возникавшие на различных рынках, можно выявить некоторые закономерности. Так, если конкуренция строится на ценах (назовем ее демпинговой), то прибыльность в отрасли будет низкой. К сожалению, как уже говорилось выше, именно такой тип конкурентных отношений вообще свойственен странам с протекционистской и развивающейся экономикой. Но и в странах с развитой экономикой есть отрасли, в которых цена - основа конкуренции. Так, в США авиаперевозчики конкурируют только по цене, и мы помним, что ROIC в этой отрасли весьма невысока.

Иное дело, когда конкуренция идет по брендам, уникальности услуги, качеству. В таких отраслях ROIC высока, порой максимальна. Для фармакологической отрасли США характерна как раз такая ситуация. Покупатель фармакологической продукции слаб, барьер выхода на рынок новых лекарственных средств высок. Основу конкуренции составляет качество. Мы видели, что в такой отрасли даже компания с абсолютно высокой ROIC может быть оценена как не слишком успешная. Впрочем, конкурентная структура и долгосрочная прибыльность отрасли все равно не являются навсегда заданными. Поэтому менеджеру важно хорошо понимать не только существующую структуру отрасли, но и ее динамику.

Рассмотрим структуру строительной отрасли в США (речь идет о строительстве жилых зданий). Угрозой со стороны продуктов-заменителей являются возможность покупки жилья на вторичном рынке, аренды, расширения имеющегося жилья. Это - негативные для отрасли тенденции. Положительными моментами являются стабильный и долгосрочный спрос на новое жилье, рост численности населения и рост его реальных располагаемых доходов.

Существует постоянная угроза входа на рынок новых игроков: барьеры для этого были низки и остаются такими же. Однако (и это благоприятно для строителей) они постепенно растут из-за увеличения сложности проектирования, роста эффективности в прямой зависимости от величины компании (поскольку крупным компаниям облегчен доступ к источникам капитала) и роста экономии (для крупных компаний) при закупке строительных материалов.

Переговорная позиция покупателей достаточно сильна. Дом - важная покупка, цене которой уделяется большое внимание. Хотя жилые дома легко поддаются дифференциации, многие детали и элементы покупатели могут легко скопировать, не прибегая к услугам участников отрасли. Уязвимость позиции покупателей, прежде всего, в дефиците удобно и удачно расположенных участков под застройку.

Дефицит участков усиливает переговорную позицию поставщиков. Равно на руку участникам отрасли играет юридическая сложность оформления прав собственности на землю и то обстоятельство, что участки и материалы закупаются в основном у местных поставщиков, а финансовая дисциплина участников рынка растет.

Строительный рынок - рынок внутренний. Дисциплины поставщиков на рынке нет, что порождает избыточное предложение и ценовую конкуренцию. Несмотря на консолидацию отрасли на местных рынках работают тысячи небольших строительных организаций, а на общенациональном рынке все заметнее прямая жесткая конкуренция крупных организаций. Тем не менее в целом позиции отрасли улучшаются. Значит, и ROIC в ней будет расти.

Впрочем, для России подобный анализ провести трудно, поскольку на отрасль жестко влияет государство. Воздействие власти всех уровней заметно искажает отраслевую структуру, влияет на возможности конкурентов и ставит различные предприятия в неравные условия входа на рынок жилищного строительства. Сегодня типичная структура отрасли в развивающейся стране (например, в России) выглядит примерно следующим образом.

Местное законодательство и построенные на "особых отношениях" с органами власти дифференцированные привилегии ограничивают вход на рынок новых игроков. Доступ на рынок иностранных фирм дополнительно ограничен протекционистскими мерами. Это создает высокие барьеры для гипотетических конкурентов. Поставщики защищены локальным законодательством о защите местных производителей, что также ограничивает конкуренцию. В то же время действующие игроки рынка сотрудничают с мощными иностранными поставщиками лицензий, оборудования, технологий. От услуг и товаров - заменителей внутренний рынок защищен законодательными ограничениями импорта. Покупатели невелики, фрагментированы, слабо защищены законами и, как следствие, занимают очень слабую переговорную позицию. Соперничество между существующими конкурентами искажено лицензиями и концессиями на монополию, картельными сговорами. Защита от импорта и регулирование отрасли дополнительно искажают конкуренцию. В итоге конкуренция затрудняется и даже в некоторых отраслях прекращается. В такой ситуации, разумеется, высочайшую доходность вложений теоретически можно получить в любой отрасли.

Однако устранение искажений, вносимых разноуровневыми ветвями власти, может привести (и в России наверняка приведет) к быстрым радикальным переменам в отраслевой структуре и к серьезной дифференциации прибыльности различных отраслей. В этом случае непонимание природной структуры отрасли и ориентация на искаженные оценки прибыльности могут сослужить застрявшей во вчерашнем дне компании дурную службу.

Роль компании в отраслевых переменах

Конечно, структура отрасли во многом находится вне сферы компетенции компании, работающей на рынке. Неверно думать, тем не менее, что компания вообще никоим образом не регулирует структурные перемены в отрасли. Во-первых, компания обладает целым спектром реакций, порождающих устойчивые обратные связи. Такие приемы, как лоббирование, снижение издержек, приобретение компаний-конкурентов, акцент на сильных областях своей деятельности, создание альянсов с фирмами, работающими в смежных технологических областях, меняет не только лицо компании, но и лицо отрасли (особенно если компания достаточно крупная). Непосредственно меняют структуру отрасли и упреждающие действия компании: увеличение затрат на НИОКР, прямой маркетинг, упрощение условий сбыта, усиление конкурирования в области комплексных услуг. Наконец, структура отрасли во многом зависит от того, как компании решат конкурировать. Если компании трудно поднять свой бренд, она сбивается на конкуренцию в сторону цены, снижая ROIC. Стратегу в такой ситуации стоит задуматься: как поменять структуру отраслевой конкуренции? Очень часто подобная проблема имеет хорошее выполнимое решение.

Российские компании должны понимать, что им под силу стать активными участниками подобных перемен. Более того, от их активности будут зависеть судьбы отраслей, рынка России в целом и структуры конкуренции на нем, то есть в конечном итоге судьбы самих компаний.