"ССП" - слово модное

Андреева Татьяна - Руководитель проектов ИКФ "АЛЬТ"
Криштопова Мария - Консультант по управлению ИКФ "АЛЬТ"
АЛЬТ ИКФ

    Что за чудное слово "ССП"?
    ССП, ССП, ССП? Многие руководители сегодня окрылены этой аббревиатурой, расшифровывающейся как "Система сбалансированных показателей". Менеджеры и собственники активно обсуждают возможности внедрения данного инструмента у себя в компании или уже занимаются внедрением. В чем же секрет ССП и почему он вызывает такой интерес?
    Во-первых, нельзя не признать, что популярность тех или иных инструментов управления в значительной степени определяется модой. Базовые задачи, стоящие перед руководством компаний, меняются не так часто, как "спасительные" инструменты, с помощью которых им предлагают эти задачи решать: вчера - SWOT-анализ, реинжиниринг или внедрение ERP, сегодня - экстремальный тимбилдинг и Система сбалансированных показателей, а завтра? Нисколько не умаляя потенциальную полезность для компании каждого из этих инструментов, надо признать, что интерес к ним подогревается не одной выгодой, ожидаемой от внедрения. Ведь предлагаемые методики - не только инструменты управления, но и продукты, предлагаемые "гуру" в области менеджмента и продвигаемые консультантами, смысл деятельности которых и заключается в постоянном предложении клиентам "новенького" и активной его "раскрутке".
    В той или иной мере моде подвержены все инструменты управления, однако в последнее время к нам все чаще обращаются именно с запросами о внедрении ССП. На наш взгляд, сегодняшняя ее популярность обусловлена, помимо моды, определенным этапом развития российского бизнеса. Динамично развиваясь в последние годы, одни отечественные компании доросли до точки, за которой непонятно, "а куда дальше?". Другие предприятия по мере роста выходили за пределы оперативного контроля собственника или менеджера, в третьих - собственник делегирует управление наемным менеджерам, а потом пугается, что не сможет должным образом контролировать их деятельность? Все эти факторы в той или иной мере создают ощущение, что бизнес "выходит из-под контроля", - и в поиске решения этой проблемы многие руководители обращаются к ССП в надежде, что "вот только внедрим ССП, и сразу буду все контролировать". Эта иллюзия и подогревает всеобщий интерес к ССП.

    ССП: быть или не быть?
    Поясним нашу позицию: мы отнюдь не считаем ССП бесполезной модной штучкой. Более того, наша практика показывает, что этот инструмент может быть очень полезен для успешного развития компаний. Именно "может быть", потому что потенциальная эффективность ССП и экономическая целесообразность ее внедрения зависят от специфики компании и текущей ситуации в ней. Поскольку о том, как и когда ССП может быть полезна, написано очень много, попробуем в этой статье собрать аргументы "против" - т. е. когда ССП не нужна? Основываясь на собственном опыте, мы выделили следующие факторы:
    1. Кризис (любой).
    2. Нехватка доверия между уровнями управления.
    3. Стратегическая неопределенность.
    4. Небольшой масштаб бизнеса.
    5. Слабость финансового и управленческого учета.
    6. Недостаточная инициативность сотрудников.
    7. Отсутствие открытого информационного поля.
    Обсудим эти ситуации более подробно.

    Кризис (финансовый, стратегический, любой другой)
    Разработка и внедрение системы показателей - задача, требующая больших затрат времени и ресурсов ключевых специалистов компании, а также денег - особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов. Кроме того, ССП - это только инструмент, который позволяет отслеживать развитие бизнеса, но сам по себе никак не подталкивающий это развитие в ту или иную сторону. Если в бизнесе есть очевидные, существенные проблемы, ССП, может быть, позволит увидеть их более детально, но при этом никак их не решит.
    Поэтому если в компании назрел кризис и у руководителя появилось ощущение, что бизнес выходит из-под контроля, то гораздо целесообразнее не ССП внедрять, а направить все ресурсы на преодоление насущных проблем.
    Мореплавателю, конечно, полезно знать, как изменение курса при смене направления ветра позволит быстрее добраться до пункта назначения или сократить расход топлива. Но если в судне пробоина, то все подобные "нюансы" второстепенны по сравнению с ключевой задачей - залатать брешь и дойти до берега целым и невредимым.

    Нехватка доверия между уровнями управления
    Рассмотрим такую ситуацию: собственники (или управляющая компания) не уверены в том, что их бизнес управляется действительно эффективно. Финансовые показатели удовлетворительные, компания вроде бы развивается, но интуиция подсказывает, что темпы роста недостаточные, продукция могла бы быть более качественной, уровень обслуживания более высоким и т. д. И тогда возникает идея - давайте разработаем систему сбалансированных показателей! В ней ведь много нефинансовых критериев, следовательно, мы сможем более полно оценить работу руководителя бизнеса и либо удостовериться в том, что все в порядке и ему можно доверять, либо найти обоснованный повод лишить его бонуса или вообще уволить.
    Однако следует помнить, что сформулировать "полезные" для конкретного бизнеса нефинансовые показатели можно только внутри самого бизнеса: ведь они должны отражать его специфику и быть понятны персоналу. А собственники и управляющие компании, у которых возникают подобные сомнения, обычно разбираются в тонкостях конкретного бизнеса ровно настолько, чтобы предложить со своей стороны типовые и не всегда показательные критерии. Если же привлекать специалистов, то при желании скрыть реальное положение дел в бизнесе или просто обеспечить себе беспроблемное существование они предложат соответствующие своим целям показатели и все замечательно обоснуют. Таким образом, внедрение ССП как попытка решить проблему нехватки доверия между собственником и менеджером, между управляющей компанией и бизнес-единицами может стать бесполезной тратой времени и денег.
    Отсутствие команды, по сути, является частным и, возможно, менее масштабным случаем недостатка доверия. Когда часть топ-менеджеров по разным причинам не заинтересована во внедрении ССП, не верит в целесообразность траты времени на эту задачу, скорее всего результат будет достаточно формальным и вряд ли полезным для компании (по крайней мере, с точки зрения финансовых вложений).

    Стратегическая неопределенность
    Напомним, что Система сбалансированных показателей ориентирована на измерение достижения компанией ее стратегических целей. Соответственно, если есть проблемы с формулировкой четких и понятных целей, то что мы будем мерить? И, тем не менее, многие руководители, пытаясь решить с помощью ССП другие проблемы, настаивают: "Да, у нас нет пока четкой стратегии, но давайте разработаем и внедрим ССП, а со стратегией будем разбираться потом, это долгий процесс".
    Возможно, без детально прописанной стратегии при разработке показателей (верхнего уровня, по крайней мере) можно обойтись, но без понимания ключевых стратегических приоритетов задача теряет смысл. Действительно, к чему это может привести?
    Предположим, компания решает разрабатывать ССП при неопределенности с рядом стратегических вопросов. С финансовыми показателями справиться относительно проще, поскольку известно, что собственников интересует прибыльность бизнеса. Добираемся до нефинансовых показателей - и тут возникают проблемы. Руководство предлагает: будем измерять удовлетворенность нашего клиента. Но какого клиента? Если есть разные клиенты - с разным достатком, разными требованиями к качеству продукта и сопутствующего обслуживания, - чью удовлетворенность мы будем измерять? Кто
    из клиентов для нас наиболее важен? Поскольку стратегическая неопределенность означает отсутствие ответа на этот вопрос, принимается решение измерять удовлетворенность всех групп клиентов. А это пять-семь показателей, различающихся по методике сбора информации и расчетов.
    После того как по многим параметрам принимается аналогичное решение, система разрастается до сотни показателей и становится бессмысленной, поскольку отнюдь не способствует оперативному контролю и принятию решений. Половина сотрудников занимается только сбором информации для расчета показателей, а руководитель утомленно смотрит на огромные "простыни" ССП, откладывает их в сторону и продолжает пользоваться теми же индикаторами, что и до внедрения системы.

    Небольшой масштаб бизнеса
    В небольшой компании, занимающейся одним-двумя видами деятельности, с несколькими подразделениями и достаточно простым учетом, построение ССП возможно, но зачастую бессмысленно и неэффективно. В таком случае нередко оказывается более результативным внедрение обычного управленческого учета, так как в маленькой компании он несложен и его постановка не требует такого большого объема средств и времени, как внедрение ССП. Таким образом, затраты на постановку ССП в маленькой компании будут скорее всего больше выигрыша от системы. Объясняется это во многом тем, что в рамках большой организации ССП позволяет постоянно оценивать вклад того или иного звена компании в достижение общекорпоративных целей, а в малых компаниях "видимость" всей деятельности делает эту задачу неактуальной.

    Слабость финансового и управленческого учета
    В такой ситуации на пути эффективного внедрения ССП возникают как минимум две проблемы. Во-первых, финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих показателей - и если их нет, то задача преобразуется из формулирования ключевых показателей в постановку всеобъемлющей системы сбора и анализа информации в компании, что гораздо сложнее и дольше.
    Кроме того, когда в организации нет базовой информации по прошлым периодам, на основе которой можно рассчитать фактическое значение выбранного показателя на данный момент, менеджеры обычно отказываются брать на себя ответственность за достижение определенного целевого значения по этому показателю в будущем. Опасаясь, что целевое значение окажется слишком высоким и потому труднодостижимым, специалисты компании нередко предлагают отказаться от включения этого показателя в систему вообще. В результате ССП может потерять ценные параметры. И даже если руководство настаивает на введении этого показателя и ставит по нему цель, сотрудники не верят в нее, что тоже сказывается на успехах в ее достижении.
    Во-вторых, имея навык работы в любой системе учета, сотрудники компании приобретают культуру расчета и анализа показателей. В противном случае ССП может восприниматься "в штыки" как инструмент поиска причин для наказания.
    Думаю, многие возразят: какое же современное предприятие может существовать без системы учета - бухгалтерию ведь все должны вести хоть в каком-то виде? К сожалению, как показывает практика, наличие бухгалтерского учета не играет никакой роли. Поскольку по своей природе (ориентированной на ведение налоговой документации) он зачастую не отражает особенностей конкретного бизнеса, то и сотрудниками воспринимается формально, а не как серьезная система учета их усилий по достижению поставленных целей.
    В компании, которая пытается разработать ССП, формально существует управленческий учет. Однако реально он ведется только для отражения единой картины движения денежных потоков между несколькими юридическими лицами, входящими в холдинг, и не включает в себя, казалось бы, очевидные и без ССП показатели. Например, поскольку разделение затрат между разными направлениями деятельности не производится, управленческий учет не позволяет оценивать рентабельность каждого из них. Введение системы показателей означает для планово-экономического отдела слишком много новых расчетов, а руководство не планирует привлечь дополнительного специалиста, который будет помогать с ними. Более того, новые расчеты затрагивают политические проблемы в организации - борьбу за ресурсы между руководителями разных направлений деятельности, которые отнюдь не хотят, чтобы их рентабельность оценили. В результате рабочая группа настаивает на том, чтобы отказаться от ряда важных показателей, которые создают дополнительную нагрузку.

    Недостаточная инициативность сотрудников
    Разработка эффективной ССП - процесс, в который должны быть вовлечены специалисты компании: только тогда сотрудники будут понимать выбранные показатели и верить в их адекватность. Более того, наиболее ценные идеи по многим специфическим для конкретного бизнеса показателям (а именно они составляют главное преимущество системы!) приходят именно "снизу". А значит, сотрудники компании должны иметь возможность не бояться высказывать собственное мнение и принимать полноценное участие в процессе разработки. При этом важно помнить, что низкая инициативность работников нередко бывает обусловлена вовсе не их недостаточной квалификацией, а жесткой централизацией решений в компании и карательным отношением руководства к любым ошибкам.

    Отсутствие открытого информационного поля
    Система показателей будет эффективно работать, только когда вся информация по текущим значениям выбранных показателей станет доступной всем заинтересованным лицам и они смогут отслеживать ее динамику. В противном случае в компании начнутся споры о справедливости принимаемых решений и адекватности выбранных показателей.
    Мы наблюдали следующую ситуацию: в крупной компании, штат которой насчитывал несколько тысяч сотрудников, была разработана комплексная система ежемесячной оценки результатов деятельности каждого подразделения и сотрудника. На основе этой системы формировалась, в том числе, и оплата труда. Однако работники компании постоянно жаловались на несправедливость оплаты и фаворитизм в компании. Проблема состояла в том, что каждый месяц сотрудники получали каждый свою сумму без какой-либо информации о том, как эта сумма была получена. В условиях существовавшей в компании системы информационного обмена, сложности системы расчетов и большого количества сотрудников было сложно организовать индивидуальные разъяснения для каждого. Однако именно из-за этого вся система, на создание и поддержание которой было потрачено много усилий, не давала ожидаемого эффекта.

    Какой велосипед выбрать?
    Что же делать собственникам и менеджерам компаний, которые не удовлетворяют перечисленным нами критериям эффективности внедрения ССП?
    Мы считаем, что для того, чтобы эффективно контролировать развитие компании, вовсе не обязательно применять новейшие управленческие инструменты, например ССП. Система контроля должна соответствовать, во-первых, возможностям и уровню развития компании, а во-вторых, ее задачам. Поэтому, выбирая систему контроля для своей компании, руководителю необходимо четко сформулировать для себя, что может его компания и какие именно задачи он хочет решить с помощью нового инструмента.
    Проведем аналогию между выбором системы учета/контроля в компании и, например, велосипеда. Нередко те, кто хочет научиться кататься на велосипеде профессионально, полагают, что значительная доля успеха сокрыта не только в упорных тренировках. По их мнению, достаточно купить профессиональный велосипед, чтобы сразу (или очень быстро) начать не только кататься, но и делать головокружительные трюки! Однако будем смотреть правде в глаза: если вы не умеете кататься на велосипеде, первоочередная задача - научиться ездить, а не делать сальто. При этом на практике оказывается, что для того, чтобы научиться кататься, достаточно самого простого велосипеда, поскольку все возможности более сложной машины человек не знает или еще не умеет использовать, а то и вовсе не разбирается в том, какой именно велосипед ему нужен.

    Альтернативы магии ССП?
    За всю историю развития систем контроля их было создано великое множество. Это и Tableau de bord ("Бортовое табло"), и Performance Measurement in Servise Business ("Измерение результатов предприятий сервиса"), и ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System - "Система измерения и повышения продуктивности"), и Performance Pyramid ("Пирамида результатов"), и многие другие. Последнее нововведение - TPS (Total Performance Scorecard - "Универсальная система показателей деятельности"). Некоторые из этих систем, например ССП, претендуют на универсальность, так как используют преимущества предыдущих и способны решить максимальный набор задач (в том числе стратегическое планирование, охват всех сфер деятельности, моделирование, план-фактный анализ, мотивация и др.). Однако для достижения ряда других целей именно универсальные системы не являются оптимальной альтернативой. Здесь необходимы другие программы, специализирующиеся на решении конкретных проблем1.
    На наш взгляд, практически любая компания способна справиться с проблемой контроля, прибегая не к ССП, а к иным, более простым системам или используя ее в "усеченном" варианте. Обсудим эти возможности подробнее.

    Подход первый - "сами с усами!"
    Такой подход означает, что компания не опирается ни на какие теоретические концепции, руководствуясь исключительно собственной логикой. Так рождаются новые системы, ориентированные на удовлетворение потребностей конкретного предприятия. Они были разработаны и внедрены, например, в таких компаниях, как Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group и Hewlett Packard2.
    Основная идея этого подхода заключается в том, что ни один шаблон не будет оптимальным для конкретной компании с ее уникальными задачами и характеристиками. Как показывает наш опыт, наиболее эффективными нередко оказываются именно "индивидуальные" системы контроля, которые рождаются в недрах самой компании сообразно реальным возможностям, навыкам и задачам.
    Если в организации прежде не существовало какого-либо системного подхода к учету результативности, то, на наш взгляд, задача формирования системы контроля сводится для начала к постановке элементарного управленческого учета, представляющего собой систему показателей из всех или из наиболее важных сфер деятельности - в зависимости от поставленной задачи обеспечения комплексности контроля или фокусирования на критичных процессах и аспектах бизнеса. Эти показатели могут быть не связаны между собой и, в отличие от ССП, не дадут количественного представления о том, в какой степени определенные факторы повлияли на результат периода. Однако зачастую руководителю и без расчетов понятно, какие именно факторы имели наибольшее значение.
    По мере решения проблем, в свое время помешавших применить ССП или иную сложную систему с самого начала, данная индивидуальная модель может эволюционировать вместе с компанией и со временем стать базой для построения той же ССП. Важно, что к этому моменту компания уже дорастет до ее внедрения: накопит базу по ряду показателей, получит понимание того, какие сферы необходимо наиболее тщательно отслеживать, приобретет навыки регулярного учета и анализа по показателям.

    Подход второй - "ССП Лайт"
    Если же руководитель хочет внедрить в своей компании именно ССП, то мы предлагаем подходить к этой задаче творчески и не воспринимать идеи, заложенные в модель Капланом и Нортоном и воплощенные консультантами в различных программных продуктах, как незыблемые и неизменяемые. Важно понять, что многим внешним агентам по внедрению ССП может быть не очень выгодно или сложно делать каждый раз новый уникальный продукт, адаптированный именно к специфике конкретной компании. Поэтому основы ССП зачастую представляются как нерушимые правила: например, перспектив должно быть четыре и именно те, что перечислены у Нортона и Каплана; показателей верхнего уровня должно быть не больше 25; каскадировать цели нужно до каждого работника и т. д.
    С нашей же точки зрения, незыблемых постулатов о том, какой должна быть ССП, нет. Стандартные решения приводят к стандартным результатам, и, для того чтобы создать выдающуюся компанию, нередко необходимо искать собственный путь. Не обязательно перекраивать ССП целиком и полностью. Но важно понимать, например, что перспектив, по которым будут формироваться показатели, может быть не четыре, а три, пять или еще сколько-то. Важны не их количество и названия, а то, что в них будут собраны показатели по критичным областям управления компанией и все вместе они будут давать комплексное представление о состоянии данного бизнеса.
    Другая проблема "классического" подхода состоит в том, что количество показателей часто раздувается за счет включения в систему достаточно стандартных параметров. Это естественно, поскольку руководители опасаются, что без них система потеряет комплексность. Однако от избытка таких показателей система теряет одно из наиболее существенных своих преимуществ - возможность концентрироваться на главном и отслеживать специфические для компании аспекты деятельности. Кроме того, такие параметры могут ничего не говорить руководителю о его бизнесе. Например, не имеет смысла измерять лояльность клиентов в компании - строителе инфраструктуры водоснабжения. У такой компании есть один-единственный заказчик - региональное подразделение "Водоканала", а она сама нередко является единственным для этого "Водоканала" поставщиком, а значит, о лояльности и рисках перехода к конкурентам говорить сложно. В такой ситуации включение этого "классического" показателя в ССП бессмысленно.
    В целом, на наш взгляд, необходимо попытаться найти баланс между общими (традиционными) и специфическими показателями. Как показывает опыт, их соотношение должно зависеть от важности для компании измеряемой сферы - специфических показателей должно быть больше там, где цена управленческой ошибки больше. Например, эффективность системы ничуть не уменьшится, если общие показатели не будут включены в каждую перспективу.
    Следующий традиционный постулат: нужно каскадировать показатели до каждого работника! На наш взгляд, это совсем не обязательно. В конечном счете ССП - это система контроля, и, для того чтобы менеджеры и собственники контролировали состояние бизнеса, не обязательно иметь показатели для каждого работника. Это становится необходимым, если перед ССП ставится задача мотивации сотрудников к достижению большей результативности. Однако эффективность этой функции ССП вообще спорна, поскольку возможность влияния отдельных работников на конкретные показатели не всегда очевидна, и, чем ниже уровень сотрудника в организации, тем эта неопределенность выше. В результате возникают сомнения в объективности вознаграждений и наказаний (а наказывать за недостижение показателей любят!). Кроме того, привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений. Тогда система перестанет выполнять свою основную функцию - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса. Поэтому, на наш взгляд, использовать ССП как инструмент мотивации - положительной или отрицательной - нужно очень осторожно. Нередко она более эффективна для анализа работы сотрудников как база для беседы руководителя с подчиненным об ошибках в работе последнего, причинах и путях их устранения в будущем.
    Исходя из вышесказанного, мы считаем, что второй подход к построению системы контроля заключается в том, чтобы, опираясь на базовые принципы ССП, по мере необходимости отходить от ее "догм". При таком подходе мы получим основанную на ССП, но более простую и эффективную систему - назовем ее "ССП Лайт" или системой КПР (ключевых показателей результативности). При разработке подобной системы мы следуем традиционной логике построения ССП (от определения стратегических целей и их каскадирования до определения набора показателей и их значений), но наполнение этих этапов зависит не от "прописных истин" концепции, а от возможностей и задач компании.
    Последнее означает, например, что КПР привязываются к стратегическим целям, но без математической балансировки; их состав и структура (соотношение общих и специфических, финансовых и нефинансовых показателей) определяются исходя из специфики и текущих задач бизнеса, при этом предпочтение скорее отдается специфическим и нефинансовым критериям. Как правило, такая система вырабатывается только для верхнего уровня управления, а глубокое каскадирование целей и разработка показателей для каждого работника не производятся. Оригинальная же идеология ССП в такой системе сохраняется в привязке показателей к стратегическим приоритетам, использовании как финансовых, так и нефинансовых параметров оценки и группировке показателей по перспективам.

    * * *

    Надеемся, что наши размышления об ССП помогут руководителям с наибольшей пользой применять этот модный сегодня инструмент управления.