Реорганизация: миф или реальность

Илья Гируцкий, консультант по управлению компании «Ключевые решения», руководитель проектов по реорганизации компания

 

Реорганизация: миф или реальность

 

Любой уважающий себя управленец знает, что реорганизации проводить модно и полезно. Действительно, назрели проблемы - надо засучить рукава и провести реорганизацию. Внести изменения в оргструктуру, в систему планирования, в порядок организации работ, в процедуры работы с клиентами и поставщиками... Хватит работать по-старому, будем жить и работать по-новому! Жить и работать так, чтобы, глядя в показатели доходности, рентабельности, прибыльности, душа радовалась от положительной динамики. Хочется всего и сразу. И вот проходит время, желаешь получить конкретные и ощутимые, измеримые результаты.

Есть замечательное выражение: если вы делаете то, что вы делаете всегда, то и будете иметь то, что и имеете сейчас. Текущие показатели развития предприятия - это своего рода «зеркало результатов» его действий. Действий и «поведения» как рыночных сил по отношению к нему, так и предприятия по отношению к рынку, потребителю, поставщику. Любое предприятие обладает своего рода неким «качеством», которое и определяет результаты его развития. И получается, что компания должна стать «другой» с тем, чтобы добиться желаемых целей.

Процесс изменения компании и есть процедура реорганизации, которая имеет четкую логику и последовательность проведения. Вот только путь к желаемым результатам нелегок, тернист. Заветная «клубничка», получается, немного отсрочена по времени. Что же происходит?

Давайте по порядку. Пройдемся по этапам реорганизации и по ключевым результатам ее проведения. 

Типовой проект по реорганизации начинается с выработки стратегии и постановки системы стратегического планирования и контроля, с процедур целеполагания и постановки задач. Длится этот этап по-разному (в зависимости от степени зрелости организации, ее масштабов) и может заниматься от 1,5 до 2 месяцев. Ключевым результатом этапа является выработанная стратегия, определенные цели и назначенные задачи на долгосрочную и среднесрочную перспективу. Разработанная и утвержденная стратегия развития компании - это, быть может, не столь важно для конкретного Иванова, стоящего у конкретной печи в цеху. Для него важно, насколько он стабильно получает оплату своего труда, насколько она обеспечивает его потребности, насколько справедливо его оценивают и т.д. Стратегия как формализованный документ в первую очередь важна для высшего руководства компании и управленческого звена. Кто вернее и быстрее найдет выход из лабиринта развития бизнеса - имеющий определенную стратегию или тыкающийся вслепую? Избитая фраза: сейчас не предприятия конкурируют между собой, а качество менеджмента, несмотря на свою затасканность, справедлива!

Зачастую стратегические выборы и приоритеты находятся в виде несформированных выборов и решений, в виде туманных мыслей и интуитивных ощущений в голове у руководителя компании.  Рост и движение идут по наитию и на ощупь.  Персонал всех уровней подобных предприятий громко говорит о том, что у них нет четких целей развития, они не знают, куда и зачем, нет уверенности в завтрашнем дне, в конечном счете - нет веры в будущее.  

И в первую очередь необходимо «вытащить» из собственника его виденье будущего компании. Оно может быть представлено в разных вариантах, например в виде текстового описания:

 «N...» - высокоэффективное и высокомобильное предприятие, занимающееся разработкой и выпуском приборов ....... У нас будет мощное производственное ядро, коллектив, который не только производит, но и занимается разработкой и апробацией перспективных проектов. Наши продукты - добротны и качественны, по приемлемой для наших клиентов цене. Мы способны быстро, не более чем за полгода, внедрять в жизнь новые изделия - начиная от разработки до запуска их в производство и последующего продвижения на рынок. Мы гордимся нашей продукцией.

         «N...» - это четко слаженный механизм, работающий как часы. Мы всегда выполняем свои обязательства перед клиентами.

Наша ключевая задача - «выдавать уголек на поверхность» точно в сроки, обозначенные нашими клиентами, и ни при каких обстоятельствах их не подводить.

Команда «N...» - это энтузиазм, предпринимательский дух и творчество, удовлетворенность и интерес. Это сплоченный общим делом и единой целью коллектив.

Управление «N...»  - четка отлаженная система планирования, постановки задач, контроля их выполнения и анализа. Это интеграция существующих отдельно автоматизированных участков в единое целое. Это целостная связь между маркетингом, производством и складом, и бухгалтерией.

«N...» - это возможность развития и роста для каждого сотрудника. Это возможность освоения новых навыков,  рост мастерства и получение нового опыта. Это новые проекты, которые наши сотрудники будут реализовывать. Мы ..... компания - наши сотрудники имеют возможность развивать новые вещи, которых до этого никогда не делали. Это возможность самостоятельной реализации все более и более сложных проектов и роста компетентности. Это возможность постоянного обучения.

«N...» - это эффективная система стимулирования и мотивации, основывающаяся на объеме решаемых и самостоятельно реализуемых задач. Это четкий ответ для каждого сотрудника на вопрос: «какого результата я должен достичь, чтобы заработать больше денег?».

Виденье может быть оформлено достаточно метафорично. Например, собственник одной из компаний нарисовал будущее компании в виде большого дерева с плодами, тогда как сейчас по его ощущениям компания была более похоже на небольшой куст, пока не плодоносящий. Каждый листик на обоих рисунках (текущее и будущее состояние компании) был тщательно прорисован. На вопрос - а что обозначают листики на рисунках - владелец очень серьезно заявил, что это работающие в компании люди.

В дальнейшем виденье компании трансформируется в четкую и понятную стратегию развития.

Работа по постановке системы стратегического управления, разработка и внедрение соответствующих регламентов и процедур - достаточно сложная и ответственная работа. Ощутимый результат - формализованный документ «Стратегический план развития компания № на период с...по...». Данный документ содержит базовую модель роста и развития компании, включает в себя описание основных сценариев и альтернатив развития, описание «уникального маневра», за счет которого можно положить на лопатки всех конкурентов. 

Выработка стратегии развития компании - это не только строительство, но и управление будущим компании. Если отвлечься на секунду от «бизнесовой» и управленческой терминологии, результатом разработки хорошей стратегии является такое виденье будущего компании, которое притягивает магнитом, не дает заснуть, которое «возбуждает» не только собственника, но и управленческую команду, а в идеальном случае - и весь персонал компании. Это такое виденье, когда хочется прямо сейчас закрыть глаза, проснуться, и чтобы оно наступило завтра! Тогда есть энергия, тогда есть вера, тогда сильные цели и задачи легко принимаются, назначаются и выполняются. Тогда сворачиваются горы, и совершается то, что доселе казалось невозможным. Скажете, красивые слова? А вы попробуйте! 

Второй этап - выстраивание механизма среднесрочного и краткосрочного планирования.  

Традиционно в процессе реорганизации происходит выстраивание системы планирования по следующей логике: годовое планирование, квартальное планирование, ежемесячное планирование и еженедельное планирование. Одним из результатов предыдущего этапа (разработки стратегии) является выработанный и утвержденный на определенный период времени список стратегических задач (на 3-х, 5-ти летний период), например: увеличить долю рынка на 15%; сформировать производственную площадку с мощностью не менее ...тыс.тонн; создать сильный бренд по приоритетным товарным позициям; сформировать систему управления человеческими ресурсами... и др. Выработанные стратегические задачи - ключевые приоритеты, своего рода маяки, которые постоянно служат указателями курса движения.  Каждая задача - это фундамент, на котором строятся будущие победы компании.

Чтобы победы стали реальностью, необходимо обеспечить реализацию запланированных задач. К примеру, такая задача как увеличение доли рынка должна подвергнуться процедуре «раззадачивания», должна быть разбита на более мелкие ее составляющие. Что и кому необходимо сделать в рамках годового горизонта, квартального, что будет происходить уже в следующем месяце, на следующей неделе... Формирование подобного механизма перевода стратегических задач на уровень конкретных мероприятий для конкретных исполнителей в конкретный промежуток времени - могучий рычаг, который при правильном подходе и использовании неминуемо даст свои результаты. Формируемый у управленцев рефлекс планирования, привычка жить по планам - это одна из ключевых осей, вокруг которых вращается реорганизация компании.  Важно, чтобы планы были актуальными, чтобы управленческое звено регулярно осуществляло с ними работу и своевременный контроль их реализации.

С какими типичными проблемами и трудностями сталкивается организация при внедрении планирования?

Во-первых, необходимо правильно выбрать и просочетать для себя разные горизонты планирования: от годового до еженедельного.

Вторая трудность, с которой сталкиваются руководители подразделений: расстановка приоритетов. Невозможно одновременно навалиться на все задачи сразу, необходимо сфокусироваться и очень четко прицелиться в наиболее важные на сегодняшний момент задачи, которые будут развивать организацию и позволять реализовывать ее стратегические выборы и назначения.

Третья трудность, с которой сталкивается организация: проблема раззадачивания, «нарезка» масштабных задач на составляющие.

Четвертая трудность: неправильная оценка трудоемкости либо длительности выполнения задач.

 Пятая трудность: недостаточный контроль выполнения и ведения планов. Это приводит к тому, что планы очень скоро перестают отражать реальную деятельность, становятся отписками.

В-шестых, всегда существует проблема качества планирования. Зачастую в планах работ недостаточно развернуты и описаны задачи, непрозрачна логика и алгоритм их реализации. Например, задача «Анализ информации о заводах». Что значит анализ? Каким образом будет осуществляться сбор информации? Какого рода информацию предполагается найти? Данный пункт необходимо разбить на последовательные действия:

ü  составить выборку заводов (на основании чего, откуда возьмется информация, у кого?),

ü  собрать информацию (какую, каким образом)

ü  и т.д.

Одним из основных недостатков планирования является отсутствие прозрачных результатов. В планах требуется отразить промежуточные результаты и конечные результаты реализации задачи. Иначе возникает размытие ответственности за результаты реализации планов. Формулировка задач должна быть каждый раз «результативной», нацеленной на очевидный и понятный итог. Например, формулировка такой задачи, как "Проведение обучающих семинаров и презентаций». Какой результат будет от реализации данной задачи? Правильнее, если задача зазвучала бы как, например, "Привлечь в качестве агентов Компании 20 дизайнеров для продвижения оборудования и услуг Компании".

В-седьмых, необходимо правильно выбрать инструменты планирования и формат плана. Не факт, что одна и та же форма плана будет подходить для разных структурных подразделений.  Для кого-то удобнее и практичнее работать в MSP, а для какого-то подразделения необходим другой формат планирования и отчетности. 

Следующие этапы работ - этап оптимизации бизнес-процессов и проектирования орсструктуры.

Очень трудоемкий блок работ - это работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании. Ну описали процессы, построили модели «как есть», выработали решения по оптимизации,  построили «как должно быть», написали процессные регламенты, провели аттестацию на знание...а результат-то где? Почему продолжаются ошибки, срывы, нарушения...

Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.

Решение: анализируя «Карту процессов» одной из компаний-клиентов, мы обнаружили, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания «прозевала» момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не ведя никаких активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации - сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т.д.

 

В том-то все и дело, что от самих по себе моделей толку никакого нет. Нарисовали, плюнули и положили в долгий ящик. Важно другое. «Важно то, что сама работа по моделированию вносит ясность, понимание и прозрачность для участников процесса. Важно, что руководители, задействованные в процессе, начинают договариваться между собой и по-иному выстраивать взаимодействие.

Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.

Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, мы обнаружили, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг «вовне», в результате чего «сервис» начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Соответственно, в результате оптимизации, на «картинке» процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиску заказов на сервисное обслуживание и ремонт оборудования.

 

Важно, чтобы поведение конкретных исполнителей в результате работы менялось, а это нелегко и требует длительного времени». Ощутимый эффект от работы, который пронизывает всю организацию сверху донизу по нашему опыту неизбежно наступает. Формализация, стандартизация и оптимизация процессов имеет отсроченный результат, видный не в ходе проекта, а после его завершения, не ранее, чем через полгода.

Это та реальность, с которой нам тоже приходится мириться и которая тоже вызывает у нас много переживаний. Это связано с тем, что в ходе внедрения решений по оптимизации мы неизбежно сталкиваемся с сопротивлением изменениям, так как это касается, по сути, изменения поведения, технологий работ не только конкретных исполнителей, сколько всей компании в целом, что весьма нелегко. Важно и ценно то, что персонал компании учится по иному относиться к своей деятельности. Учится задавать себе вопросы «а как это можно сделать лучше», «как это можно сделать по-другому»?

Проблема: неудовлетворительная скорость выпуска единицы изделия.

Решение: Проходя по одному из цехов, наш клиент обнаружил странную вещь: рабочий, производя операцию над деталью конструкции, складывал ее на пол, маркировал, затем брал поступившую к нему с предыдущего участка следующую деталь, обрабатывал, клал сверху на уже готовую деталь, маркировал и т.д. Надо отметить, что стоящему за ним по технологической цепочке было крайне невыгодно и неудобно брать необходимую ему деталь согласно производственному плану, с самого низа. Если просуммировать все рабочее время данного рабочего за неделю, то получается очень даже круглая цифра непроизводительных временных потерь и затрат. Решение было предельно простым: был построен стеллаж с полками, что незамедлительно сказалось на производительности труда.

В рамках оформления решений по оптимизации, в рамках реализации выработанной стратегии мы неизбежно в ходе реорганизации сталкиваемся с необходимостью изменений в оргструктуре: перераспределяются функции внутри и между подразделениями, возникают новые структуры и т.д. Что по сути собой являет оргструктура: определенный порядок. И чем четче в ходе работы по оформлению организационной структуры (подготовка модели оргструктуры, разработка положений и должностных инструкций) выстраивается в соответствии с бизнес-процессами поток работ в организации, тем больше порядка, ясности, прозрачности возникает.

Результатом работ является Стандарт предприятия, своего рода конституция, в которой собраны все положения, документы, регламенты, стандартизирующие и формализующие деятельность всей организации. Но важен не огромный ворох документов. Важно то, «работают» ли эти документы в организации, или нет.  И наибольшая толика работ сфокусирована на внедрение разрабатываемых стандартов в жизнь, в оперативную деятельность подразделений.

Однажды, после проведения работ по реорганизации, мы передали Стандарт компании-клиенту и удалились. Через полгода, нам звонит клиент и просит передать копию Стандарта, ибо она в ходе переезда «потерялась». Возникает вопрос - а зачем он Вам нужен? Следует ответ, что «мы входим в состав Холдинга, а по результатам проведенного аудита мы признаны самым высокотехнологичным, организованным и прозрачным департаментом. Дана команда равняться на нас. К нам должны приехать по обмену опытом руководители других департаментов, а мы долго думали, как нам объяснить, что же мы такого делаем. Вспомнили про Стандарт....

 Золотая мечта консультанта - после тщательного внедрения Стандарта ритуально уничтожить все документы, поскольку после грамотного проведенного внедрения таковые вроде как и не нужны. Так как реорганизация не должна происходить только на бумаге, а должна  происходить в сознании и поведении людей.

Зачастую, в ходе проведения организационной экспертизы всплывает ряд проблем, требующих немедленной отработки. В таком случае, принимается решение о запуске так называемых локальных проектов по улучшению деятельности. Это означает, что формируются малые рабочие группы, которые целенаправленно занимаются расшивкой конкретных «узких» мест и проблем организации. Основной посыл - возможность достижения быстрого результата и видимого улучшения. Однако, помимо этого, существует и более глубокий, скрытый пласт результатов подобных мероприятий. Запуск и реализация локальных проектов - это способность компании выдернуть саму себя из засасывающей противной текучки и сфокусировано развернуться на решение тех проблем и задач, которые носят первостепенный характер. Которые важны, долго болят и за которые длительное время никто не мог или не хотел браться. Это способность и навык компании уметь правильно вычислять подобного рода задачи, соотнося их со стратегией и текущей ситуацией, способность компании правильно и гибко организовывать работу в локальных командах. Способность быть на острие атаки дорогого стоит. Порою консультантам приходится выполнять проекты по формированию именно этой компетентности в компании, и стоят эти проекты недешево.

Следует отметить, что зачастую в ходе комплексных реорганизаций проводится своеобразный обучающий интенсив. Проведение обучающего интенсива помогает сформировать общий язык,  понимание того, куда и на какие рельсы должна перейти компания.  В процессе реорганизации зачастую происходит обновление кадрового состава компании, появляется «свежая кровь». Побочными эффектами являются также развитие практики делегирования задач, роста управленческого потенциала (когда управленцы постепенно становятся реальными управленцами, а не специалистами высокой квалификации).

По сути, весь проект - это постоянная тренировка и приращение компетенции персонала и управленцев компании, которые в ходе реализации проекта сталкиваются с новыми, сложными задачами по организации деятельности и построению систем управления, по реализации стратегических задач. Это тот практический управленческий опыт, который стоит гораздо большего и гораздо более ценен, нежели МВА.

 Перечисленные выше главности  результатов реорганизации носят качественный, иногда трудносхватываемый по ощущениям управленцев характер. Ведь по сути вся реорганизация - это постоянное приращение компании новым качеством за счет достижения промежуточных результатов от реализации запланированных мероприятий. И очень важно уметь аккумулировать эти результаты, правильно их воспринимать и уметь доводить до персонала. Важно, чтобы руководители не дистанцировались от них, а постоянно помнили, «доставали» их и переводили в актуальный режим, не позволяя себе засыпать в текучке. Важно всегда помнить, для чего мы делаем сейчас то, что мы делаем. И куда мы должны прийти в результате. И наличие подобного рефлекса - залог того, что компания не собьется в долгом пути роста. Это должен быть своего рода управленческий рефлекс, который необходимо транслировать команде и персоналу ежесекундно.