Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов

Автор: Макшанов Сергей
Источник: Институт Тренинга, Санкт-Петербург, "Деловой визит" №12 1998 г.

Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе - феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, консалтинговых, трастовых и других компаниях. Следствием этих ситуаций было замораживание ряда проектов, увольнение персонала и т.д. Первые, наиболее отчетливые реакции, были обнаружены нами примерно в январе этого года, последняя их волна завершилась с началом кризиса, т.е. буквально через три дня после 17 августа, когда предприятия начали сворачивать свою деятельность, спасая или пытаясь спасти оставшиеся активы и повышая ликвидность за счет реализации своих запасов. Естественно, что в такой обстановке невозможно было четко разделить причины происходящих процессов. При этом общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа больше, чем то же число с 17 августа по сегодняшний день мы можем выделить три основные группы причин этого явления.

1. Компании, потерпевшие крах "в мирное время", не позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Дело в том, что организация является устойчивой, когда она, во-первых, выпускает действительно полезный продукт (товар, услугу) и, во-вторых, когда этот продукт имеет ряд свойств резко выделяющих его на рынке. Другими словами, рынок этого продукта поддается узкой сегментации и данный продукт занимает на нем одну из ведущих позиций.

2. Наличие собственного производства значительно повышает устойчивость компании. Под производством мы понимаем не только производство новой материальной продукции, но и производство сервиса. Я приведу может быть не вполне корректный пример. Нам не нужен банк, занимающийся только валютными операциями. Нам нужен банк, который будет кредитовать предприятия, выпускающие ликвидную товарную продукцию. Выяснилось, что многие руководители очень тяжело воспринимают известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

3. Компании, в которых не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев, вне зависимости от общей ситуации в экономике, могут оказаться если не нокаутированными, то в состоянии "грогги", выражаясь боксерским языком,. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части. Даже кризис не останавливает военные действия. Это может сделать только крах компании (или разрешение противоречий, но в данном пункте мы рассматриваем только конфликтные компании.

Как мы видим, болезни поражают фирмы и в достаточно спокойный период (более того, в период кризиса, как и во время войны, болезней может быть даже меньше. Правда, в это время умирают уже от ран). Как можно в этой связи оценить сегодняшнюю ситуацию. Есть три возможных варианта:

С хорошими возможностями для развития и приемлемым для организации риском
То же, но с чрезвычайно высоким риском.
Чрезвычайно опасная, с большой вероятностью краха.

Нам кажется, что в целом внешняя среда наших компаний выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском. Наши оценки базируются на том факте, что никто из присутствующих в зале не обладает рычагами управления, как на уровне глобальной макросистемы, так и в масштабе Российской Федерации. Уровень неопределенности, особенно в больших системах, чрезвычайно высок и на наш взгляд относиться к этому следует более реалистично, с осторожностью.
Есть большое число фактов, говорящих об отсутствии событий, происходящих на уровне большой системы и имеющих знаковый характер. Конечно, все это отражается и на нас с вами. Так что я предлагаю к рассмотрению упомянутый выше ряд с оговоркой, что могут быть и реально есть организации, оценивающие ситуацию как прекрасную с большим числом возможностей и минимальным риском.

Вообще рассматривать ситуацию на уровне одной компании, конечно, очень интересно, но это мало что дает для понимания целого - слишком многое зависит от менталитета конкретных менеджеров. Рассмотрим, например, три страховые компании, работающие на одних рынках, двигающие, в целом, похожие продукты и имеющие примерно одинаковый по квалификации персонал. Каждая организация выживает (или умирает) по-своему. Различия между ними колоссальные. Так что искать какие-то закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций.

Не имея в виду выявление всероссийских закономерностей (нами было обследована только часть фирм - около 25%), мы тем не менее обнаружили три типа целей, которые преследуют организации, оказавшись в условиях кризиса:

1. Развитие бизнеса, экспансия

2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются усилия по возвращению на докризисные позиции.

3. Выживание, зализывание ран. Организация физически существует, но она в лохмотьях, в проблемах, она больна. Стабилизация ситуации является для нее самой дальней целью.

При этом нами выделены четыре основных типа "антикризисных реакций организаций:

1. Конструктивные и созидательные.

2. Связанные с интенсификацией деятельности.

3. Связанные с управлением затратами.

4. Импульсивные, куроподобные, паралитические.

В общем-то во всех компаниях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях. Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия), преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций. При третьем типе преобладают импульсивные, куроподобные реакции. Они названы куроподобными по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике.

Для перевода организации на стратегическое управление лучше всего, с нашей точки зрения, применить понятие организационной философии, которое включает в себя систему ценностей, определяющих деятельность организации и поведение персонала, и организационные стратегии и организационные политики (см. таблицу).

Таблица. Организационные стратегии и политики

№	Основные организационные стратегии	Основные организационные политики
1	Стратегия продукта	ассортимент качество
2	Стратегия продвижения продукта	Маркетинг PR Реклама Цены Транспортная и складская логистика Сбыт
3	Стратегия персонала	найм адаптация кадровый мониторинг взаимодействие мотивация и стимулирование обучение и развитие
4	Стратегия ресурсов	Время Информация Финансы Материальные средства
5	Стратегия конкуренции	Информационная, экономическая, физическая безопасность Лоббирование
6	Стратегия инноваций	Управление изменениями
7	Стратегии системы	Целеполагание Учет Процессирование Контроль

Я намеренно вывожу за скобки тему "философия компании, как мощный управленческий инструмент ввиду ее объемности. Замечу лишь, что философия присуща любой фирме, другой вопрос, насколько она осознана, конструктивна и может применяться для управления. Это - в известном смысле даже более мощный инструмент, чем стратегическое управление.

Легче всего, по нашим наблюдениям, пережили кризис те организации, которые смогли вывести максимальный по объему бизнес на уровень стратегического управления. В таблице 1 мы приводим семь основных стратегий предприятия. Под стратегией мы понимаем совокупность долгосрочных целей организаций, которые она преследует в своей деятельности. Внутри стратегий есть политики, каждая из которых преследует в свою очередь несколько целей. Мы можем говорить о том, что организация может иметь стратегические и нестратегические цели.

Целью могут служить некие выраженные количественно желаемые результаты, которых планируется достичь спустя 8-9 месяцев после принятия определенных, направленных на их достижение решений. В случае, если рассматриваемый промежуток времени меньше, то можно говорить скорее об управлении реакциями по принципу: прямо-налево, опять прямо, чем о стратегическом управлении. Цель должна допускать предельно точное измерение того, достигнута она или нет и типичная ошибка на наш взгляд заключается в том, что менеджер (или топ-менеджер) в ответ на вопрос о цели отвечает, что мы хотим оказаться там-то и при этом невозможно определить: оказались мы в этом самом месте или нет. Когда цель поставлена, все просчитано - тогда можно говорить о том, что компания знает, где она находится и куда идет и тогда, действительно, эта цель может быть достигнута.

Стратегия продукта не зря здесь обозначена нами как первая. Это - ведущая стратегия, которая определяет выживание организации. Можно выразиться иначе: если есть хороший, полезный продукт, который обладает эксклюзивностью, то можно ни шатко, ни валко заниматься всем остальным. Если же продукт некачественный и никому не нужный, то как ни изощряться, как ни работать с персоналом и т.п., где-то обмануть, где-то недодать, но стратегически это - смертельная ситуация.

Подробным анализом приведенной нами таблицы можно заниматься в течение целого курса занятий, поэтому рассмотрим кратко хотя бы основные позиции. Я уже говорил, что в отношении продукта могут реализовываться две политики: в отношении ассортимента и качества. Рассмотрим их подробнее. Как это ни странно, но мало кто из руководителей компаний или менеджеров, отвечающих за стратегическое планирование, знает точное количество позиций своего ассортимента. Но для осуществления политики в отношении ассортимента необходимо не только владеть численной информацией, но и уметь соотнести его с ассортиментом, который продвигается в данной отрасли в России и соответственно знать, какую его долю занимает данная компания. Причем это должны быть данные именно по ассортименту, а не по объему. Обратим внимание на то, что важны точные цифры или хотя бы их порядки. Ассортимент - это сколько? Допустим, на фирме есть 5680 позиций. А всего сколько - 260 тысяч? Или 26 тысяч? Это весьма важно для принятия решений относительно такого показателя, как широта ассортимента. Далее необходимо учесть наличие эксклюзивных позиций в ассортименте. Их отсутствие значительно уменьшает устойчивость компании, как это было показано выше. Одновременно необходимо знать, сколько эксклюзивных продуктов или близким к ним находится сейчас в разработке? Если они имеются, то есть ли там целевые установки? Для иллюстрации - пример из деятельности российской компании "Роколор" (производство косметики для волос). Это - одна из наиболее динамичных российских компаний. Еще до кризиса она сделала ряд важных шагов области стратегии продукта (в, частности, еще весной было принято решение о выпуске новой продукции - серия шампуней Нежное прикосновение к волосам) и продвижения продукта. Это создало основу для максимального использования шансов, предоставленных кризисом, и расширить свое присутствие на рынке.

Первые три из приведенных в таблице 1 стратегий - это фундаментальные или базовые стратегии, последующие четыре - сквозные, т.е. они присутствуют в первых трех. Следует обратить внимание на имеющую четыре политики седьмую стратегию. В данном случае вообще невозможно ничего сделать, если отсутствуют четкие формулировки подкрепленные, как правило, количественными данными.

Четкая постановка цели может быть полезна уже потому, что в этом случае реализуется управленческая ситуация, когда есть промежуточные точки опоры. Часто встречаются случаи, когда организация, двигающаяся на словах к стратегическому управлению, контролируется лишь по конечному результату. Это очень легкомысленно. Что-то не идет, директор ждет. Время уходит. Если же цель поставлена четко - может быть назначена первая точка контроля, как правило на уровне 30% от требуемого результата, и вторая точка - точка форс-мажора. Это означает, что обратившись в конце к этой точке, в том числе и при создании нового ассортимента, директор имеет очень конкретный перечень действий, в т.ч. и форс-мажорных, направленных на то, чтобы эта цель была достигнута.

Кроме ассортимента, как мы видим из таблицы, должны быть решены и вопросы качества. В настоящее время качество и обеспечивающие его системы регламентируется международными, государственными или отраслевыми стандартами (в крайнем случае - стандартами предприятия). Чтобы пользоваться стандартом качества как элементом управления, надо сначала над ним как следует поработать.

Таким или подобным образом анализируя перечисленные в таблице 1 понятия, можно сформировать целостную картину мира для принятия необходимых управленческих решений. В качестве резюме к этому по необходимости весьма краткому обзору можно привести следующие основные принципы, которые необходимо выполнять при рассмотрении любой стратегии и любой политики (это, как говорят математики, - инварианты):

Практически любая ситуация поддается управленческому решению, исключающему крах фирмы
Целевые установки должны быть заданы количественно
Все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.), с точки зрения клиента (покупателя).