цели дрейфуют - ценности остаются

Цели дрейфуют – ценности остаются

Цели, ценности – все это кажется (до поры до времени) голой теорией. Пока не опрокидывается на реальность, да так, что реальность надолго это запоминает. Август 2009 года – крупнейшая авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Вышла из строя турбина, поток воды вывел из строя весь машинный зал, погибли более 75 человек…

Здесь можно свернуть,

обрыв обогнуть,

но мы выбираем трудный путь…

В. Высоцкий

Цена – это то, что вы платите,

ценность – то, что получаете.

Уоррен Баффит

Игорь Григорьевич Альтшулер

Родился в 1954 году.

Бизнес-консультант, член совета директоров ряда промышленных и торговых компаний, председатель правления инженерно-консалтинговой компании «Солвер».

Доцент Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ, доцент и научный руководитель бизнес-школы НИУ Высшая школа экономики (Н. Новгород). Преподает на программах DBA в Международной академии бизнеса Казахстана. Стажировался в США и Швеции, преподавал в шведском Институте менеджмента. Ведущий семинаров по стратегии, маркетингу, ситуационному управлению, клиентоориентации, презентации, переговорам.

Увлекается поэзией, фотографией, коллекционирует черепах.

Автор книг: «Практика бизнеса. Записки консультанта»; «Стратегия и маркетинг – две стороны одной медали»; «Бизнес как система»; «Основы инженерного консалтинга»; «Аутсорсинг. 10 заповедей и 21 инструмент»; «Технониколь – главная роль. Эпизоды, портреты, смыслы»; «Куб инноваций»; «О стратегии, маркетинге и консалтинге»

28 сентября И.Г. Альтшулеру исполнилось 60 лет. Редакция «УмПро» поздравляет юбиляра и желает Игорю Григорьевичу крепкого здоровья и неизменно отличной творческой формы, новых успешных проектов и пополнения серии нетривиальных открытий в исследуемой им сфере стратегии, маркетинга и консалтинга.

Авария на Саяно-Шушенской ГЭС была не случайной. Разные комиссии занимались поисками виновных и назначением «стрелочников», но никто не произнес главного. Авария была с точки зрения системного подхода практически неизбежной. Если основной целью государственной энергетики некогда была безопасность, а потом уже производительность и прочие параметры, то с переходом энергетики в частные руки (далеко не всегда чистые) цель системы поменялась.

Во главу угла была поставлена прибыль, а вопросы безопасности (да и не только они) отодвинуты даже не на второй, а на третий план. Ремонтно-профилактические работы стали необязательными, да и проводились «дружественными» фирмами как попало. Старых специалистов, которые по звуку турбины могли определить неисправность, заменили шустрые коммерсанты. Добавим к этому инвестиционную жадность – зачем вкладываться, еще не все отжали. И станет совершенно ясно, что необъявленная смена цели не могла не привести к катастрофе.

Вот ведь какая жестокая штука – подмена целей. Одно дело – безопасность во что бы то ни стало («мы за ценой не постоим»), другое – прибыль во что бы то ни стало, и Господь с ними, с этими энергетиками, шахтерами, авиапассажирами и прочим людом, авось обойдется.

Самое сложное в целеполагании, как ни странно, – честно определить текущее свое состояние (ту самую пресловутую точку А). Сложность, в частности, заключается в том, что при определении этого состояния мы должны ввести некую систему координат, некие количественные (временные, финансовые и пр.) и качественные измерители.

Эта система координат с единицами измерения задает объем воспринимаемой нами реальности, масштаб нынешних наших достижений, систему наших ценностей (реже – осознаваемую, чаще – неосознаваемую).

Нужно ответить (на разных уровнях – от государства и отрасли до конкретного человека) на вопросы:

Кто я?
Где я?
С кем я?
Насколько комфортно или некомфортно мне в точке А?
Каковы мои активы?
В какую систему связей и отношений я встроен?
Способен ли я лидировать или лучше мне держаться за лидером?

Ошибки при определении точки А, а также ошибки при анализе пути попадания в точку А могут в процессе целеполагания (определения своей точки Б) обойтись очень дорого. Будут сформулированы заведомо невыполнимые, нереальные цели либо цели, неорганичные для данного человека или группы людей, либо, напротив, легко достижимые, расслабляющие сильного человека или группу людей цели.

Цель может быть «одномоментной» и легко проверяемой:

Стать генералом (проверка примитивна – есть указ, нет указа).
Получить звание профессора.
Покорить Эверест.
Стать чемпионом завода по шашкам.

Цель может быть более размытой и сложно проверяемой:

Найти работу лучше нынешней (неформализованный критерий «лучше» затрудняет проверку).
Сделать так, чтобы не болели ноги (процесс излечения длительный и трудно зафиксировать время «Ч»).
Съехать за границу (куда, в какую страну, когда, насовсем или на время, одному или с семьей…) – множество вопросов, без ответа на которые трудно оценить, достигнута ли цель.
Выучить английский (кто и как будет судить, добился ли человек желаемого, совсем другое дело – до 1 марта сдать тест TOEFL) .

Цели могут быть абсолютными, количественными – пробежать «стометровку за 11 секунд на первенстве района» или «заработать в этом году миллион долларов». Но чаще всего рыночные, да и политические, цели бывают относительными, качественными – «стать лидером в этом сегменте рынка», «удержать третью позицию в регионе» и т.п.

В этом случае мало пробежать стометровку за 11 секунд, это не гарантирует победы, нужно ориентироваться на результаты конкурентов. Может быть, не надо упираться, можно занять первое место и с результатом 11,2, а может быть, надо, преодолев себя, пробежать за 10,4.

Время (уникальный ресурс) не стоит на месте, точка А движется, поэтому оценку своей точки А следует производить регулярно. Обычно это можно делать раз в год, а для людей молодых, ищущих себя, и тех, кто находится в кризисной или быстро меняющейся ситуации – гораздо чаще.

ЧЕМ ЛУЧШЕ, ТЕМ ХУЖЕ ИЛИ ВСТРЕЧА С ПРЕДЕЛОМ

Среди множества серьезных и шутливых моделей и афоризмов, которые я, вместе с партнерами и клиентами, породил за два десятилетия работы в консалтинге, одно высказывание мне больше всего хочется поименовать как закон имени меня. Звучит оно просто: «Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже».

Поясню эту мысль на примерах. Начнем с глобальных. В разделе «Маркетинг» я попытался объяснить, как менялись приоритеты: от конструкторов, технологов власть переходила к продавцам, сбытовикам. По мере насыщения рынков товарами и услугами потребители становились (и становятся) все более информированными, капризными и нелояльными.

Начинает править бал ветреная мода. Тут-то и приходит время маркетологов. Что понадобится клиентам завтра, на что надо переориентировать производство, к чему готовить коммерсантов? Но, оказывается, и маркетинг – еще не предел.

К руководству компаниями, в том числе крупными и знаменитыми, в конце XX века вдруг начали приходить археологи, философы и прочие граждане весьма странных для бизнеса профессий. Пришли люди, привыкшие мыслить системно, глобально, а не оперативно, мыслить веками, а не кварталами. Более того, люди понимающие, что у любого роста есть пределы и к ним следует готовиться заранее, дабы не стукнуться очень сильно головой о потолок.

ЗАБИВАТЬ ЛИ ТЕЛАМИ ДОРОЖКУ?

Следующий пример носит локальный, но от того не менее общий и показательный характер. Построил некий предприниматель спорткомплекс с залом для фитнеса и бассейном. Пока строил, впал в раздумье. Конечно, количество ожидаемых клиентов в бизнес-плане было аккуратно прописано, но где это было видано, чтобы планы выполнялись?

Вот ведь какая штука. Будет мало клиентов – не жди прибыли, подсчитывай убытки. Слишком много людей купит абонементы – будет не протолкнуться, народ станет нервничать, ругаться, кто-то уйдет к конкурентам. С одной стороны, хочется побольше прибыли, с другой стороны, народ (особенно считающий себя вип-народом) требует качества.

Понятно, что для максимизации прибыли чем больше народу, тем лучше. Но если попробовать заглянуть в завтрашний день, это количество надо бы регулировать. Как? Политикой цен, скидок и надбавок, введением дополнительных сезонных карт, различными акциями и т.д.

Так, увидев, что народу утром маловато, ввел наш предприниматель дешевые «утренние» карты для пенсионеров, рассчитывая исправить положение. А пенсионеров на дешевый бассейн и сауну набежало столько, что прочей публике стало не продохнуть и не протолкнуться, и серьезная публика начала быстро разбегаться (требуя при этом деньги назад!). Репутация опять же пострадала. И задумался наш предприниматель – как же исправить положение? Или хотя бы как больше не попадать в такое положение?

Отдел продаж ориентирован на объемы – это вроде бы правильно. Чем больше он продаст, тем больше получит денег. Но, с другой стороны – чем больше он продаст, тем хуже будет клиентам и обслуживающему персоналу. Невозможно будет припарковать машины, будет не хватать полотенец, народ будет толкаться в раздевалках, кто-то откажется покупать повторные абонементы. Возникнут проблемы с конкурентами, которые начнут активно переманивать публику – «смотри, у меня чистая вода и народу немного». Так что стратегически больше – не значит лучше.

Забавная ситуация – чем лучше (с некоторого момента) работает элемент системы «отдел продаж», тем хуже системе в целом. До какого-то момента он полезен системе, поскольку наполняет ее клиентами и деньгами, а дальше начинает вредить системе.

И что же делать с отделом продаж? Ему что, на улицу идти? Если руководство мыслит стратегически и не хочет, чтобы хорошие продавцы разбежались или получали зарплату не работая, оно заранее должно позаботиться о том, чем бы их занять, когда продавать основной продукт (абонементы в бассейн) будет уже не нужно. Имеет место встреча с пределом.

Предположим, я мобилизую все свои связи и сам продам столько абонементов, что забью телами весь бассейн. И продавцы вообще будут не нужны. Но удастся ли мне повторить этот «трюк» второй раз? Вряд ли. Люди, получившие собственный негативный опыт плавания в переполненном бассейне, уже не поддадутся на мои уговоры и «песни».

Моделирование ситуации можно начать с небольшого опроса нынешних и потенциальных клиентов: как должен выглядеть бассейн, в который вам еще хочется ходить? Например, 3-4 человека на дорожке – это нормально, 8-10 – это уже перебор. Если человек скажет, что он должен там плавать один, можно порекомендовать ему купить или построить собственный бассейн. Я в таких случаях рассказываю анекдот советских времен. – «Официант, почему в супе муха?». – «А ты что, за свои 20 копеек барана захотел?».

Если отдел продаж не сможет мужественно пойти на самоограничение (а где вы видели способных на это коммерсантов?), придется руководству установить ему пределы – по объемам продаж, а значит, и по его мотивации. Элементу системы нередко приходится идти на ограничения, самоограничения, а то и самопожертвование во имя интересов системы в целом («сегодня нам нужна одна победа, одна на всех, мы за ценой не постоим»).

Но вернемся к бассейну. Если какой-то клиент буянит – «мне не дали полотенце», надо ли собирать совещания, устраивать мозговые штурмы или просто надо научить всех сотрудников в таких случаях быстро извиняться и быстро давать посетителю полотенце?

А вот превышение объемов продаж – это проблема высшего руководства. Она не решается на уровне отдела продаж, и тем более отдельного продавца. Продавец хочет продавать больше и больше (от этого зависит его доход). А кто не хочет «больше» и «больше»? Высшее руководство. Потому что ему приходится думать о системе в целом.

Я часто борюсь за изменение систем мотивации. Например, начальник отдела продаж имеет некий процент от объема продаж. А если он недавно назначен, какое отношение он имеет к этому объему? Пробуем предложить процент только от прироста. Менеджер начинает возмущаться. Это что же, за то, что мы сделаем столько, сколько в прошлый раз, я вообще не получу премии?

Или еще лучше – пытаются мотивацию продавца привязать к чистой прибыли. Какое отношение продавец к ней имеет? Как он может на нее влиять? Тем более что чистая прибыль – величина забавная. Ее всегда можно свести к нулю или минусу (например, проинвестировав куда-то средства), было бы желание высшего руководства…

Хороший начальник отдела продаж, входя в правление фирмы и понимая интересы системы в целом (потому что мотивация его зависит не только от результатов работы отдела, но и от результатов работы компании в целом), иногда вынужден действовать против «очевидных» интересов своего отдела. Отправлять людей в административные отпуска, занимать их какими-то непрофильными работами, добиваться от начальства повышения цен, лишь бы неконтролируемо не рос объем продаж.

Если я системный человек, я заранее буду думать о том, что делать при встрече с пределом. Есть множество вариантов решения подобных проблем (если, конечно, вовремя их осознавать). Например, предприниматель, имеющий несколько бизнесов, может оперативно перекидывать продавцов на продажу туристических путевок или индивидуальных тренировок, или каких-то дополнительных услуг (типа антицеллюлитного массажа).

Другой вариант – нанимая продавцов на работу, заранее предупредить их о встрече с пределом и пообещать, что за 3-4 недели до этой встречи с пределом им сообщат об этом и можно будет спокойно решить, кого отправить в неоплачиваемый административный отпуск (чтобы они могли отдохнуть или где-то еще поработать), а кого занять иной работой.

К ВСТРЕЧЕ С ПРЕДЕЛОМ – БУДЬТЕ ГОТОВЫ!

Как олигархи готовятся к встрече с пределом? У них есть виллы в разных странах, многолетние визы, личные самолеты или в крайнем случае билеты с открытой датой, информаторы в правоохранительных органах и т.п. Целая система выстроена, чтобы человек с семьей мог улететь из родной страны раньше, чем она серьезно за него возьмется.

Но и обычным людям грех забывать о том, что встреча с пределом зачастую неизбежна. Это может быть предел карьеры в конкретной компании или время работы в отрасли или стране. Проблема сотворить что-нибудь с отдельным элементом, без понимания системы в целом, приводит к проблемам, а то и к краху системы.

Не случайно в качестве девиза для собственного сайта www.altshuler.ru я выбрал в свое время фразу «Не завидуй обгоняющим. Если дорога перекрыта – их завернут раньше»!

Чем отличается аналитический подход от системного? Аналитический предполагает расчленение системы на элементы с целью ее понять. Для живых систем подход сомнительный. Системный подход рассматривает систему как элемент какой-то надсистемы или надсистем, рассматривает ее в более широком контексте с целью ее понять. Понять, какую функцию выполняет данная система, какую роль играет, зачем она нужна?

Клиенты нередко пытаются узнать у консультанта – что делать в той или иной ситуации. Или как это сделать – изменить ситуацию. Лично я пытаюсь приучить их к еще одному, не менее важному вопросу – «зачем?».

Вот народ требует резко увеличить ассигнования на образование или медицину. Предположим, правительство пойдет народу навстречу. А где рабочие места для этой массы образованных людей? А кто будет снег убирать или санитарками в больницах работать? Или нам хочется повторить тунисскую историю 2011 года (Тунис, кстати, и по уровню образования, и по развитию Интернета в Африке лидировал)?

Или, предположим, что мы половину бюджета страны и международные кредиты в придачу, ничего не растаскивая, срочно вложим в развитие здравоохранения. Пройдет некоторое время, и у нас все сильно оздоровятся, и средняя продолжительность жизни приблизится чуть ли не к столетней отметке (вставим фитиль японцам). При сохранении существующей системы – это конец.

Пенсионный фонд, в котором и сейчас-то дыра в триллион рублей с лишним, просто лопнет, начнутся массовые невыплаты пенсий, бунты и т.д. Колоссальное количество неработоспособных старых людей просто разгромит все, что осталось от страны.

Так что с точки зрения обычного здравого смысла вроде бы медицину надо развивать, уменьшать смертность и увеличивать продолжительность жизни. А с точки зрения сбалансированной системы надо действовать аккуратно и неторопливо, увязывая все это с экономическими, геополитическими и прочими интересами страны. Попытка решать проблемы за счет иммигрантов (дворников, строителей и т.п.) привела европейские страны к очень серьезным проблемам, да и у нас тут далеко не все гладко.

Как только мы начинаем какую-то подсистему сильно развивать, серьезно в нее инвестировать, мы должны понимать – а как это повлияет на систему в целом? Система сможет обеспечить нормальной работой такое количество образованных людей, сможет прокормить такое количество вылеченных стариков-долгожителей?

Ведя курс «Основы маркетинга» в рамках MBA-программы Школы ИТ-менеджмента РАНХиГС, я регулярно предлагаю слушателям ответить на ряд вопросов. Один из них – «Как вы понимаете высказывание «чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже?». Из сотен полученных ответов я выбрал полтора десятка наиболее показательных:

1. Чем лучше кто-либо работает, тем больше от него ждут и эффект «чуда» пропадает, так как чудо происходит ежедневно. Планки требований и ожиданий от сотрудника поднимаются все выше и выше, а условия оплаты труда не меняются. Образуется зона пониженного давления и все. Со всех сторон проблемы, вопросы начинают течь в эту зону. Чем лучше работаешь, тем выше ожидания. Чем выше ожидания, тем критичнее последствия от ошибок и тем сложнее и страшнее их допустить.

2. С количественным и качественным увеличением личной производительности растет степень личной ответственности и количество высокорисковых проектов. Это неизбежно приводит к росту числа промахов, цена которых очень высока. У резвой лошади короткий век.

3. В идеале все звенья фирмы должны эффективно взаимодействовать и работать согласованно. И чем более в своем развитии «звено-передовик» отрывается от остальных, тем больший дисбаланс вносит в работу фирмы. В какой-то момент это звено упирается в потолок своих возможностей, который в условиях «единоличного» лидерства значительно ниже того, которого можно было бы достичь при согласованном развитии.

4. На хорошо работающего сотрудника начальство «вешает» все больше и больше. Операционные задачи, которые выполняет человек, не дают ему шанса развиваться дальше, так как у него просто не хватает на это времени и сил. Да и лишаться такого человека руководству не выгодно, поэтому вряд ли он сможет сильно продвинуться по карьерной лестнице. Он «незаменим» на своем месте.

5. Не стоит выполнять план на 150 процентов, следующий план просто увеличат в полтора раза. И нормальной жизни уже никогда не увидишь.

6. Чем лучше кто-либо работает, тем более высокие задачи (иногда в принципе невыполнимые) ему ставят акционеры и тем труднее ему в каждом следующем периоде показывать улучшения в своей работе.

7. Выпала мне тут «халтурка». Порекомендовали меня одной конторе, поскольку их штатный программист просидел над задачей год, нарисовал много схем и в итоге так ничего и не сделал. Я написал программу за неделю и еще некоторое время потратил на формирование отчетов. А потом задумался. Штатный программист получил за год никак не меньше 15 тысяч долларов и оставил себе и коллегам прекрасный «задел» на будущее. А я решил проблему за неделю и 2 тыс. долларов, – и никаких шансов на продолжение. Ну и кто из нас после этого дурак?

8. Если все безотказно работает и никогда не ломается, зачем вообще нужна ИТ-служба? Вообще – чем лучше работает структурная единица, тем меньше внимания руководства она получает. Мой жизненный опыт показывает, что объем инвестиций в структурную единицу (подразделение, департамент, цех и пр.) обратно пропорционален вниманию руководства компании. Таким образом, чем лучше работает департамент, тем меньше ресурсов на развитие ему выделяется.

9. Такая работа, как правило, не ценится, так как делается исчерпывающим образом, незаметно и в срок, то есть не оставляет никакой возможности для совершения громкого «чуда» или «подвига». К хорошему все быстро привыкают и поэтому, если нет запаса для того, чтобы стать еще лучше, то в глазах руководства можно потерять положительную динамику развития для укрепления своих позиций в долгосрочной перспективе. Кроме того, чем человек лучше работает, тем ближе его потолок. Ведь у каждого из нас есть свой потолок.

10. Это проблема «белой вороны». Большинство работает в коллективах, а коллективы тяготеют к лености, появление такой «вороны» негативно воспринимается коллективом. Да и начальники не любят подчиненных «умнее» себя. И если вовремя не поддержать мотивацию и действия «вороны», то она либо «скиснет» и подровняется с коллективом, либо уйдет. А если речь идет о работе индивидуала, ученого или художника, то завистники замучают. Завышенные требования, сверхзадачи, негативное отношение отстающих – чтобы всего этого избежать, стратегически грамотно до последнего оставаться в тени до тех пор, пока никто и ничто уже не помешает получить результат (набежать на финиш).

11. Крайности пересекаются. Чем выше, и быстрее, и качественнее, тем ощутимее провал, потом вообще не отмоешься. Нет места для маневра. Чем лучше делаешь, тем больше требуют, на компенсации это не сильно отражается. Не надо показывать все козыри, лучше припрятать парочку карт в рукаве. У полного стакана нет стремления к большему!

12. Это сильно зависит от объекта, применительно к которому применяется высказывание. Мое мнение – важно сохранять такую работоспособность, которая позволит долгосрочно сохранять стратегические преимущества без потерь функционирования и полезности системы.

13. Вкалывая и сняв основные острые проблемы во вверенном ему деле, человек рискует остаться без должного внимания к нему и его делу со стороны структур, определяющих точки приложения усилий и капиталов. Тема перестает быть «горячей», в нее уже не требуется вкладывать, с нее, наоборот, получают отдачу; специалисты, занимающиеся данной темой, дешевеют (они же не решают острые проблемы, не тушат пожары, это уже не уникальные дорогие специалисты, это работники у конвейера со скромным доходом). Отлаженная работа способствует появлению (либо проявлению) острых проблем в других (смежных) областях деятельности, и уже на решение этих проблем направляются усилия и капиталы, повышается важность этой смежной области, так как от решения этих проблем зависит общий результат. И уже в этой области появляются дорогие специалисты, решающие сложные и важные задачи. А на конвейер тем временем просто поставляют сырье…

14. Постоянное улучшение своей деятельности рано или поздно «упрется» в отсутствие заинтересованности в ее результатах. И возникает парадокс, когда отлаженная до блеска технология становится не актуальна, не востребована, не адекватна текущему положению дел… Чем мы лучше работаем, тем больше «вылизываем» один этап. Чем технологичнее, лучше отдельный этап, тем сложнее перейти к следующему. Генеральная уборка квартиры не приведет к покупке новой квартиры.

15. Чем больше я наловлю рыбы, в объемах, незапланированных заранее, и, соответственно, не подготовлюсь к ее перевозке до дома/гаража, и не буду знать, как же ее всю распихать по друзьям/знакомым/магазинам, тем мне будет хуже. Или старатель может добыть столько золота, что унести не сможет, а бросить «совесть» не позволит.

На мой взгляд, одна из важных (хотя и фоновых) задач любой диагностики предприятия – это помочь его собственникам и менеджерам выйти за рамки привычных стереотипов, шаблонов и мифов. Помочь им задуматься над тем, что взгляд «внутрь» (производственник неустанно думает о производстве, владелец бассейна – об объеме продаж, ИТ-директор – о новых системах обработки данных), конечно, необходим. Но совершенно недостаточен. Он непременно должен сочетаться с постоянным интересом к тому, что снаружи – на другом предприятии, в другой отрасли, стране, наконец, в другом времени (история помогает осознать прошлое, прогнозы и фантастика – подумать о будущем).

Таким образом, аналитический подход (от коего ни в коем случае нельзя отказываться) должен быть дополнен системным, потому что проблемы, как правило, не решаются в том пространстве, в котором они возникли.

Необходимо расширять размерность своего пространства, переходить в другие пространства. Технарям я всегда повторяю, что любая сколь угодно сложная техническая проблема имеет не менее одного вполне приемлемого ВНЕ-технического решения (финансового, организационного, психологического, комбинированного, нетрадиционного и т.п.)

Короче, наша диагностика должна помочь клиентам сделать свое сознание более пластичным и восприимчивым. Иначе зачем она нужна, эта диагностика?

Авторы: Игорь Альтшулер, бизнес-консультант, председатель правления компании «Солвер»