Василий Козлов
В результате отставки повышаются ставки
Василий Козлов, доктор экономических наук, профессор, зам.губернатора, директор областного департамента экономики и прогнозирования с 1992 года. Среди ключевых слов в любом цивилизованном обществе есть слово «отставка». Великое дело - вовремя и достойно уйти. Сделал человек свою работу - и пошел дальше. До недавних пор слово «отставка» у нас не котировалось, были в ходу другие - «сняли», «не потянул», «сьели». Василия Козлова не сняли и не сьели. Он, сделав свое дело, уходит (по собственной инициативе) в отставку с поста директора департамента, возвращаясь на новом витке к любимой своей теме - экономического образования. В конце сентября, после отпуска, он приступит к работе в качестве генерального директора Нижегородского регионального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров.
- Василий Дорофеевич, вы проработали в департаменте почти 4 года. Вы добились за это время того, чего хотели? Или просто каждые 3-4 года, как любят говорить американцы, надо что-то менять?
- И то, и другое. Так уж получилось, что у меня вся биография четко делится на циклы в 3-4 года, видимо, это естественно. До работы в департаменте я был заведующим кафедрой менеджмента Волго-Вятского кадрового центра (ныне Академия госслужбы). При этом я, конечно, понимал, что кабинетный ученый, кабинетный преподаватель не имеет будущего, что нужны «играющие тренеры», которые хорошо знают практику, обладают педагогическими навыками и способностями исследователя.
Я пришел сюда 18 февраля 1992 года последним из директоров команды Немцова, поскольку реформированное Главное планово-экономическое управление оказалось не очень готово решать те задачи, которые ставил либерально ориентированный политик Немцов. Через несколько дней мы поехали с ним в Москву и провели переговоры с Григорием Алексеевичем Явлинским о совместной работе (потом она получила название «Нижегородский пролог»). 1992 год стал фактически основанием новой региональной политики. Наша инициатива была замечена и меня уже в 1992 году привлекли к работе в правительственной группе, формировавшей федеральные документы по региональным аспектам реформ. Удалось «вложить» в одну из речей Президента мои слова о том, что «центр тяжести реформ переносится в регионы». К тому времени мы уже и сами поняли, что надеяться на Москву не стоит и надо вырабатывать собственную позицию.
- Как бы сформулировали основные итоги этих 4 лет - для себя лично и для департамента?
- Мне за 4 года удалось существенно расширить кругозор, я востребовался как специалист по управлению персоналом и мотивации труда. По сути дела, работой по формированию команды (это моя профессия) я занимался и здесь. Не случайно департамент стал местом стажировки почти всех экономических факультетов наших вузов, около сотни стажеров проходит через него ежегодно. За 4 года работы мы провели 4 модернизации департамента, со 128 человек сократились до 53, одновременно, на мой взгляд, вдвое-втрое увеличив обьем работ. Примерно половина сотрудников имеют научные степени, вокруг нас сформировалась довольно разветвленная структура экспертов, консультантов. Многие добровольные наши эксперты стали сегодня успешными предпринимателями и банкирами. Мы помогали, например, рождению НБД как специального банка для решения конверсионных задач, формированию идеи траста и траст-компании. Департамент, имея высокую концентрацию идеегенерации, фактически сам стал и инкубатором, и кузницей кадров - к уже приведенным примерам могу добавить Нижегородский исследовательский фонд, инновационный центр, некоторые консалтинговые фирмы. Сегодня департамент экономики и прогнозирования представляет из себя молодой (средний возраст - 32 года), работоспособный и слаженный коллектив не просто государственных чиновников, но чиновников новаторского типа. Во время «губернаторского призыва» (а на публикацию в «Бирже» - «Требуются яйцеголовые» откликнулось только за первую неделю 120 человек), в течение 3 недель мы провели деловую игру, мозговую атаку с включенным наблюдением психологов, специалистов и смогли отобрать 15 человек, ставших сегодня ядром департамента. Самое главное - я понимал, что эту команду надо поддерживать и была введена практика еженедельных постоянно-действующих семинаров по четвергам, где творчески рассматриваются те или иные стоящие перед организацией проблемы. Это позволяет и расширять кругозор людей, и давать молодым людям быстро расти. Пример, который я постоянно привожу - Артем Каразанов. Взяли мы его еще студентом московской Академии управления, было ему 22 года. За год он стал начальником ведущего отдела финансово-бюджетной политики. Очень интересен состав отдела налоговой политики. Люди уже могут самостоятельно, без мелочной опеки решать многие вопросы. Это результат некоторых процедур, которые мы сделали в департаменте традиционными.
- А чего не удалось добиться?
- Я не ставил себе задачей быстро и конкретно (как любят наши хозяйственники) влиять на какие-то процессы. Революционных, шоковых ломок в природе нет, они есть лишь как катастрофы. Я всегда был за эволюционный путь развития, а он требует времени. Вынужденная политика коротких горизонтов (от выборов до выборов) не совпадает с моим представлением о реформах, как процессе длительном, тщательном и системно организованном. В этом стиле, далеко не всегда находя понимание, я и работал. Кадры - почва для завтрашнего успеха, создание инфраструктуры для малого бизнеса, консалтинговых фирм. Зачастую наши «заготовки» востребуются через полтора года, значит, мы работаем с таким горизонтом, опережая сиюминутные задачи. Иногда со стороны это кажется праздностью, академизмом. Мне сказали как-то, что я не стал ни политиком, ни чиновником. Я это воспринял как комплимент. Да, я не стал винтиком, точно исполняющим задачи. Я не научился выбивать фонды. И несвойственные функции не притягивал к департаменту, а, напротив, выделял из него. Так появился Комитет по промышленности, ушел в другой департамент сектор строительства. Я всегда считал, что администрация должна позволить себе роскошь иметь «думающий департамент». Время наших заготовок все равно приходит, они не остаются невостребованными.
- Надеюсь, что с вашим уходом департамент не перестанет быть «думающим»?
- Дело не в моем уходе, а в опубликованном Законе о государственной службе. Ничего существенного он не дает, а новые ограничения вводит. Потому все трудней и трудней будет удержать «штучных» людей. Я убежден, что две трети нашего персонала заслуживают зарплату в 4-5 раз большую. И такую зарплату им коммерческие структуры предложат и уже предлагают. Другое дело, что многим нашим сотрудникам, уже попробовавшим себя в коммерции, стало понятно, что это не совсем их дело, им нравится у нас работать, нравится быть нужными государству в трудный момент. И это надо ценить. Ведь наша зарплата просто унизительна (у меня, например, она составляла 650 тысяч рублей).
- Теперь, пожалуйста, несколько слов, о новой своей работе - Нижегородском региональном фонде подготовки финансовых и управленческих кадров.
- Люди, как это ни банально, решают все, и нужно уметь распорядиться человеческим ресурсом, человеческим капиталом. Иначе никаких реформ не будут. Социологи давно установили, что население любой страны или сотрудников фирмы можно подразделить на несколько видов: от 2 до 5 процентов - преобразующие лидеры, люди, творящие будущее, это золотой фонд нации или фирмы. Уважающие себя страны знают таких «штучных» людей в лицо, у американцев есть целый жанр, когда такие люди описывают свою жизнь. Далее идут адекватно мотивированные люди: увеличивается стимул - они наращивают производительность. Их 20-25 процентов, это нормальное, здоровое ядро общество. Далее идут неадекватно мотивированные люди, имеющие вкус к «трудовому комфорту». Их можно как угодно стимулировать, они все равно будут работать, как им хочется. Социализм ориентировался именно на этих людей, которых надо бить, пинать, тогда они что-то делают. И 2-5 процентов - это бомжи, которые ни при каких обстоятельствах вообще не хотят работать. Нормальное устойчивое общество симметрично. Новаторское общество имеет первую часть больше - у них очень большая доля «трудоголиков». А наше общество имеет очень большую вторую часть. Мы пренебрегаем преобразующими лидерами («инициатива наказуема»), а их надо искать. Иногда даже один такой лидер, взявшись за безнадежное предприятие, чудеса творит, умеет «генерировать из ничего». Еще в мае 1993 года отдел человеческих ресурсов Мирового банка инициировал изучение постановки системы экономического образования в России. Были привлечены именитые специалисты из разных стран, которые дали суровые оценки. И действительно - это была наиболее идеологизированная и запущенная, отставшая от мировых стандартов, область образования. Другого рода экспертиза касалась изучения возможностей Минвуза, Роскадров и иных организаций. Здесь вывод был тоже отрицательный - ни одна из действующих структур не сможет выполнить эту задачу, потому что привыкли раздавать «всем сестрам по серьгам» и это приведет лишь к «рассиропливанию» мировой помощи. Поэтому было решено в рамках оказания финансовой помощи создать фонд, который бы смог в соответствии с мировыми стандартами организовать использование выделенных средств по процедурам, установленным и контролируемым Мировым банком. Только при соблюдении этих условий выделялись средства (40 миллионов долларов, затем еще 60). Сам фонд не может вести образовательную деятельность, но одна из главных его задач - развитие профессиональной образовательной и консалтинговой сети, создание инфрастрактуры. Предусмотрено, что в состав учредителей не должны входить учебные заведения. Доля государственных учредителей не должна превышать 50 процентов (у нас 20). Особая забота - о репутации фонда. Поэтому в числе учредителей должны быть организации, представляющие «цвет региона». Пожалуй, лишь нам (всего в России три таких фонда - в Москве, С.-Петербурге и в Нижнем) при формировании состава удалось привлечь «первые скрипки» - Автозавод, Волготрансгаз, железную дорогу, НОРСИ, Союзтелефон, Ассоциацию промышленников, Ассоциацию бухгалтеров и аудиторов, 8 банков, 2 страховых компании, Нижегородскую ярмарку, промышленно-торговую ассоциацию «Ника» и т.д. - короче говоря, ведущие производственные, торговые и финансовые предприятия региона. Что, собственно, и требовалось.
- Мне остается пожелать успехов Вам и новому фонду. Надеюсь, что и следующая «четырехлетка» не обманет Ваших надежд.
Справка: исполняющим обязанности директора департамента экономики и прогнозирования (пока на время отпуска В.Д.Козлова) назначен Михаил Теодорович. Михаилу Леонидовичу 39 лет. Кандидат технических наук. После окончания физ.-мат.школы и политехнического института он работал в одном из самых «закрытых» наших КБ. С 1991 по 1993 год заведовал лабораторией системного прогнозирования в Институте машиноведения Академии наук, затем был начальником отдела инвестирования и перспективного развития в городском Фонде имущества. Был первым студентом и первым выпускником Нижегородского Хаббард-колледжа по управлению. С февраля 1994 года - в департаменте экономики и прогнозирования: начинал с начальника подотдела, ныне - начальник управления налоговой и финансово-бюджетной политики, первый заместитель директора департамента. В апреле-июля 1994 года прошел стажировку в департаменте финансов правительства графства Монтгомери (штат Мэриленд, США).