Автоматизация "большая" и "малая", "лоскутная" и "бесшовная"
Почему-то считается, что проблемы управления должны волновать лишь предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, между тем, это совсем не так. Успешные предприятия, которые быстро растут и развиваются, испытывают «болезни роста». Хочется захватить весь рынок завтра же, добиться успеха любой ценой, при этом принимаемые решения переходят за грань допустимого риска и далеко выходят за границы ресурсных и технологических возможностей фирмы. В России пока немного предприятий, использующих информационную модель в качестве опоры для управления бизнесом. В 80-90% случаев наши управленцы принимают решения, опираясь на интуицию и эмоции, конструктивно-деловой подход встречается много реже.
Диалог о проблемах комплексной автоматизации отечественных предприятий ведут генеральный директор корпорации «Галактика», главный конструктор системы «Галатика» Дмитрий ЧЕРНЫХ (г.Москва) и вице-президент консалтинговой фирмы «Куб» Игорь АЛЬТШУЛЕР (Нижний Новгород).
И.Альтшулер: Начну с конкретного примера. Одна нижегородская коммерческая фирма, разрастаясь, создавая филиалы и расширяя ассортимент реализуемой продукции, начала «тонуть» в информации, совершать «лишние движения» и терять темпы. Осмыслив ситуацию, хозяева решили заняться автоматизацией. С самого начала были отметены варианты приобретения и настройки тиражных систем (во-первых, дорого, во-вторых, какой же бывший советский человек признает свои проблемы типичными, у нас все уникально - предприятие, проблемы, подходы, люди). Таким образом, ставка делалась на разработку собственной системы. Этапность разработки не вызывала сомнений: сначала склад, потом бухгалтерия, подготовка договоров, автоматизация торговых залов... Были найдены толковые программисты, которые за изрядную (по нижегородским меркам) сумму взялись реализовать «чего изволите». И - процесс пошел.
Автоматизированным складом хозяева остались очень довольны, с бухгалтерией начали возникать какие-то неувязки. А когда решено было немножко поменять, улучшить схему обработки заказов, вообще возник конфликт. Программисты сказали: «мы так не договаривались, мы сделали все, что вы просили, хотите что-то менять - будем разрабатывать новые программы», хозяева сказали: «да побойтесь Бога, тут изменения-то копеечные». К тому же выяснилось, что склад не очень стыкуется с бухгалтерией, что сочетание неавтоматизированного магазина и автоматизированного склада создает целый ряд новых проблем и т.д., и т.п. К тому времени, когда хозяева фирмы обратились к нам за консультацией, ситуация зашла в тупик - все стороны считали себя правыми, никто не хотел уступать.
Д.Черных: Обычная ситуация. Хозяева фирмы, решив сэкономить время и деньги, забыли о том, что любой бизнес-процесс представляет собой единое целое и автоматизация отдельных его участков зачастую приводит лишь к выбрасыванию средств на ветер. Предприятие едино, и попытки автоматизировать отдельные его участки сродни попыткам горе-лекарей вылечить один, отдельно взятый человеческий орган или желанию политиков построить новую жизнь в одном, отдельно взятом районе города.
И.Альтшулер: К сожалению, такой подход демонстрируют не только бизнесмены-новички, но и опытные руководители крупных предприятий, корпораций. Они считают, что проблемы нужно решать по мере их возникновения, что свое предприятие и рынок его продукции они знают лучше любых консультантов и разработчиков программ. А конкретную проблему можно решить, закупив или разработав какую-то отдельную программу.
Д.Черных: Мы с такой точкой зрения сталкиваемся регулярно. Высшие менеджеры предприятий в большинстве своем не являются специалистами по информационным технологиям. В этих технологиях разбираются службы АСУ, которые (по статистике!) имеют статус ниже, чем служба снабжения или служба сбыта, производство или бухгалтерия. Весьма редко грамотным руководителям АСУ удается поднять статус своей службы и добиться прямого подчинения первому лицу предприятия. В результате службы АСУ чаще всего обслуживают оперативные потребности конкретных служб. Для налаживания управления предприятием в целом это ничего не дает, а иногда даже и вредит (раньше люди хоть вручную состыковывали свои бумаги, теперь они разучились делать и это).
Почему автоматизация многих крупных предприятий выполнялась (и по сей день нередко выполняется) по принципу «лоскутного одеяла»? Да именно потому, что постановщиками задач (заказчиками разработок) были представители служб предприятия и целью автоматизации было - увековечить существующую технологию со всеми ее недостатками. В чем особенность корпоративных информационных систем, в том числе нашей? В том, что корпорация «Галактика» предлагает единую систему управления предприятием, базирующуюся на единой информационной платформе и реализует, в отличие от «лоскутной», концепцию «бесшовной» автоматизации.
И.Альтшулер: Многие руководители сегодня считают, что говорить о единой информационной системе для их фирм просто рано, поскольку сама структура предприятий еще не устоялась, они делятся, объединяются, создают «дочерние» и «внучатые» структуры?
Д.Черных: Да, это весьма распространенное заблуждение. Между тем - чем более динамичен бизнес, тем более интегрированное, комплексное и гибкое решение должно быть предусмотрено. Фактически нужно иметь возможность перестраивать свой бизнес в режиме реального времени. Информационная система предприятия при этом должна поддерживать не только те бизнес-схемы, которые используются сегодня, но и иметь возможность оперативной настройки на бизнес-схемы завтрашнего дня. Если речь идет о изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу - не хочу» - безумие. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления.
Ясно, что модели и системы нужны не сами по себе, они должны помочь выработать и реализовать связный согласованный подход к решению основных управленческих задач, таких как:
определение целей и стратегии предприятия,
позиционирование его на рынке,
решение задач финансового и оперативного планирования,
реализация схем управления денежными и материальными потоками,
выделение центров инициатив, центров учета и центров ответственности.
Даже элементарное управление функциями внутри предприятия нередко представляет из себя размытую, размазанную картину (как на макроуровне - управления предприятием в целом, так и на уровне управления конкретными операциями). Если эту группу проблем удается решить (в «Галактике», например, она решается модулями Административного контура), возникает следующая группа проблем - невозможно управлять предприятием на информационном уровне. Бумажные документы, конечно, существуют и перемещаются, но эта не та информация (по полноте, качеству и оперативности), которая постоянно циркулируя по предприятию, позволяла бы во-первых, выполнять взаимосогласованные, связанные операции, во-вторых, использовать собранную информацию для решения управленческих задач.
И.Альтшулер: Все это так, но мне кажется, что разработчики и поставщики корпоративных информационных систем недостаточно учитывают психологические моменты. Если, предположим, директора завода волнует конкретная проблема - он хочет наладить нормальную работу своих складов, зачем ему создавать рабочую группу, приобретать и внедрять информационную систему, которая содержит множество функций и свойств, не нужных заводу в настоящее время?
Д.Черных: Наверное, вы правы. Руководитель всегда думает о том, что «болит». Ему кажется, что нужны «лекарства», которые помогут «вылечить» склады, потом бухгалтерию, потом финансовый отдел. Между тем, такой экономичный («лечи то, что болит»), на первый взгляд, подход, обычно заводит предприятие в тупик. Не докопавшись до причин болезни, пытаются косметическими методами устранить ее симптомы. Функции и свойства, включенные в систему, не являются плодом воображения разработчиков, они взяты из наиболее «продвинутых» и успешных схем управления предприятиями в России (на Западе схемы управления бизнесом еще более продвинуты, но они - для Запада). Фактически мы в своей системе реализовали технологии управления бизнесом.
Впрочем, если предприятие еще не «созрело» для приобретения комплексной системы, оно может закупить и внедрить отдельные компоненты для решения текущих задач. Важно, чтобы инвестиции в информационные технологии сохранялись. Что предпочтительнее, исходя из ресурсосберегающего подхода - покупать отдельные программы, решающие отдельные задачи, затрачивая значительные ресурсы для их внедрения или выбрать компанию, которая способна решать и конкретные «болевые» проблемы и способствовать становлению технологии управления в целом (то есть не только лечить «болячки», но и здоровый организм развивать)? Речь идет о долгосрочном сотрудничестве и комплексном подходе к решению проблем управления. Из отдельных разноцветных лоскутков (программ) никогда не сошьешь единую информационную систему предприятия. Поэтому стратегически мыслящий директор понимает, что корень зла совсем не в плохо работающих кладовщиках.
И.Альтшулер: На фоне всеобщих призывов к автоматизации иногда забывают о том, что есть очень успешные малые предприятия, которые вообще не автоматизированы. Руководитель такого предприятия (все остальные сотрудники ему непосредственно подчиняются) является носителем необходимых знаний и опыта и способен сам успешно развивать свой бизнес.
Д.Черных: Способен - до определенного уровня. Но предприятие растет, возникают подразделения и службы, им нужно делегировать определенные полномочия. А найти управленцев среднего звена, готовых и способных грамотно управлять ситуацией в своем отделе весьма непросто. Сильный менеджер малого предприятия способен держать всю информацию и «прокручивать» все операции в своей голове, средний бизнес без информационной системы уже может потерять управляемость. Руководитель средней или тем более крупной организации, корпорации (где уровней управления уже не 2, а 3 или 4) уже в принципе не может удержать в своей голове все, что происходит на фирме и вынужденно переходит (жизнь подталкивает!) к интуитивно-эмоциональной схеме управления. Решения, которые, на первый взгляд, кажутся логичными или даже оптимальными, после того, как они будут просчитаны, нередко оказываются просто гибельными или, в лучшем случае, не оправдывающими ожиданий.
Если количество различных видов внутреннего взаимодействия на малом предприятии принять за 1, то для среднего предприятия оно составит 10, для крупного - 100, для корпорации - 1000. Серьезной проблемой при этом становится и межуровневое взаимодействие и взаимодействие между службами на одном уровне.
И.Альтшулер: Согласовать, увязать в единое целое операции на крупном предприятии действительно, как показывает опыт, бывает сложнее, чем их выполнить.
Д.Черных: На Западе корпорации пытаются бороться с этой сложностью, создавая отдельные юридические лица и делегируя им полномочия (центр управляет лишь стратегией развития, тактику они определяют сами). В наших условиях этот путь зачастую невозможен - на местах не очень сильные кадры управленцев, да и вопросы доверия стоят очень остро. Поэтому в России пока более прогрессивной формой управления является «пирамида», при которой центр корпорации: а) знает «все обо всем», б) может дойти до микроуровня, до управления операциями внутри каждого юридического лица, в) осуществляет не только контроль, но и экспорт технологий на места.
Мы стараемся никогда не забывать о «человеческом факторе». Обобщив опыт внедрения своей системы на предприятиях различных отраслей и форм собственности, корпорация «Галактика» предложила ряд новых услуг, в частности:
- тестирование и оценка управленческого персонала предприятия,
- разработка и реализация программ подготовки и переподготовки работников с использованием деловых игр, моделирующих реальные ситуации конкретного предприятия.