Фрагмент конкретной аналитической записки.

1. Отсутствие персональной ответственности на самом верху (если мне выгодно - я учредитель, если выгодно - я менеджер) развращает и самих учредителей, и всех, кто работает в их бизнесе. «Директора по совместительству» - это бред.
2. Заведомо высокая доходность бизнеса пока прощает управленческую сумятицу и невнятицу в верхнем эшелоне (нередко прикрываемую разговорами о старой дружбе), можно бросаться в бой, особо не обсчитывая проекты. Бизнес развивается, в основном, за счет личной энергетики.
3. Есть стратегические расхождения между учредителями - кому-то нужна стабильность (сохранить бы то, что есть), кому-то - бешеные темпы развития. Кто-то хочет сконцентрироваться на одном бизнесе, кто-то - «погулять» по разным. Система согласования интересов толком не выстроена, не формализована и потому дает сбои. Обсуждаются больше тактические разногласия, а не стратегические.
4. Любая пришедшая в голову идея может начать претворяться, нет дополнительных испытаний, сильно возрастает ответственность, риски и нагрузки. Очень мало планируется и проектируется (в плане управления), очень много сразу делается («много каменщиков, мало архитекторов»).
5. Мне кажется, что имеет место дикая недооценка своих менеджеров и специалистов и ожидание «принцев со стороны», наберем дорогих новых и начнется новая жизнь. (Есть такая фраза: «надо добиваться необыкновенных результатов с обыкновенными людьми»). Пока очень мало диалога - это видно даже по отсутствию досок с маркерами в абсолютном большинстве кабинетов, не вкладываются средства в обучение и переподготовку людей.
6. Есть два основных пути - берется сильный человек и ищутся задачи под него или есть задачи, под них ищутся подходящие люди. В Группе обозначается как одна из важных проблема набора квалифицированных кадров. Я думаю, что она вторична. Нечеткая постановка задач резко осложняет поиск кадров на рынке, ту же перекупку сильных людей.

1. Нужно отделить собственников от менеджеров и сделать менеджеров менеджерами. Полномочия должны быть неотделимы от ответственности.
2. Есть прошлое, настоящее и будущее. Бегал - пенсия, бегаю - зарплата, пробежал на рекорд - премия, буду бегать - аванс, кредит.
3. Система начинается с формализации себя и отношений между собой. 
4. Можно ли разделить прошлое, настоящее и будущее? Собственность и оперативное управление? Прошлое надо уважать, но ему нельзя переплачивать, иначе не будет будущего. Не кормилец сегодня нужен (который отбивает у здоровых мужиков желание вкалывать), а кормчий.
5. Я бы разделил доходы конкретного учредителя на три части:
   

   • Пенсия (дивиденды)	Зарплата	Премия (бонус)
     Платится в оговоренных размерах. Например, в размере % от прогнозной прибыли. Ежемесячно может выплачиваться аванс, к концу года - полный расчет.	Платится за должность, кресло (ответственность). Должны быть критерии измерения результатов.	Платится за достигнутые результаты (их выполнение и перевыполнение)

6. Важнейший регулятор: соотношение этих трех частей между собой. Если в сумме доходов конкретного человека дивиденды занимают 70%, зарплата 20%, а бонус - 10%, зачем пахать и напрягаться? Это система, ориентированная на оплату прошлого. Если главное - зарплата, люди будут, естественно, цепляться за кресла, только сильно мотивирующий бонус может заставить человека смотреть в будущее и дергаться. Реальная власть должна быть заофициалена - каждый из учредителей должен определиться, где и кем он работает. Берешь кресло руководителя каких-то фирм и проектов, бери ответственность и полномочия, нет - живи на пенсию, отдыхай, занимайся другими делами. Герои прошлого не должны уравниваться с теми, кто летает сегодня.
7. Кстати, то же самое касается и менеджеров (как фирм, так и конкретных проектов), только у них, в отличие от учредителей, не три части, а две: зарплата за кресло и премия (бонус) за результат. Между прочим, это показатель качества менеджера - предпочтет он сравнительно небольшую зарплату и шикарный пряник по итогам или потребует высокую зарплату и средний пряник?
8. Примечания: 
   
   • Там, где учредители берутся за конкретные фирмы и проекты, они становятся обычными менеджерами и только в этом качестве награждаются, снимаются, поощряются и наказываются (их пенсия к этому не имеет никакого отношения).
   • Если кто-то из учредителей хочет уйти на пенсию или в длительный отпуск, ничего плохого в этом нет (отпуск - это возможность посмотреть со стороны на все, что сделано, поискать принципиально новые варианты), но на это время надо делегировать свои полномочия и не мешаться в то, за что не хочешь отвечать.
   • Уровень зарплат и бонусов по каждой фирме (проекту) определит уровень ожиданий и, соответственно, уровень людей (менеджеров), который нужно подбирать для этой фирмы (проекта).
   • Нахождение и подготовка менеджера (например, вместо себя) должна выполняться учредителем тоже за зарплату, а вот если этот менеджер потом хорошо сработал, подготовивший его учредитель может рассчитывать на некий бонус.
9. Наблюдается явная недооценка идеологической работы и сила собственного внушения. Фразы типа «я не менеджер», «я не публичный человек» наверху надо решительно пресекать. Вы вдалбливаете это себе, коллегам, подчиненным (даже если это вслух не говорится, подтекстом все равно идет). 
10. Никаких «директоров по совместительству» - это безответственность и разврат. Никаких поручений учредителям (если они только учредители) - какие еще поручения «пенсионерам». Поручать нужно и можно менеджерам (если кто-то из них является еще и учредителем, это к делу не относится). 
11. Нужно наоборот говорить «я быстро расту как менеджер» - поверишь в это сам, поверят и другие. Надо считать себя сильным менеджером - вплоть до момента, когда обнаружишь кого-то гораздо сильнее (для решения данных задач).
12. Твои ожидания от людей обретают материальную силу. (Человека надо мотивировать - и сзади, и спереди, и кнутом, и пряником). Надо думать о последствиях своего «гипноза» и не демотивировать народ.

1. Для каждого типа компаний и каждой конкретной компании надо научиться четко формулировать цели и задачи, ключевые показатели. За них отвечает лично руководитель компании. И сразу должно быть определено, что он получит, если задача будет выполнена в срок? Перевыполнена? Не выполнена (выполнена не в полном объеме)?
2. Руководитель - это умение больше ставить задачи, чем решать их. У любого начальника есть (по-крупному) всего два инструмента: повестка дня и связи (отношения). Разберитесь, на что вы тратите время (могут ли что-то сделать менее дорогие люди), какие отношения можно передать, а каких не хватает - это позволит существенно повысить эффективность.
3. Три ключевые вещи в постановке системы управления: 
   
   • измеримость (существует только то, что можно измерить), 
   • этапность + регулярность, 
   • системность (способность смотреть на проблемы с разных сторон).
4. Не думаю, что сегодня нужна управляющая компания, а вот штабные функции (подготовка корпоративного баланса, общий мониторинг рынка, диспетчеризация и координация проектов, брэндизация и т.п.) исполнять надо. Вряд ли для этого имеет смысл создавать новую компанию, лучше использовать что-то из существующих, не отягощенное особо рисковой финансово-хозяйственной деятельностью. 
5. Утвержденные Правила (Конституция) должны быть объявлены людям устно, потом доведены до них письменно, под роспись. После этого уже можно раздавать желтые карточки (предупреждение, депремирование) и красные (увольнение).
6. Должны быть договоренности о принципах:
   
   • В каких случаях убытки одной фирмы могут покрываться за счет других и каким образом (например, система внутреннего кредитования)?
7. Нужно в максимально короткие сроки перейти к письменному оформлению любых задач (можно использовать диктофоны, секретарей, все что угодно), но в итоге задание - это документ, прочитанный, проговоренный и подписанный тем, кто дает задание и тем, кто принимает его. В задании обязательно указывается ответственность, сроки, приоритетность, а также положительная и отрицательная мотивация. Положительной в каких-то случаях может не быть (если задание делается в рамках должностных обязанностей), отрицательная должна быть оговорена обязательно (менеджер должен чувствовать личную ответственность).
8. Есть западная модель управления: цель -> мотивация -> санкции. Есть восточная модель: выбирается какое-то общее направление, плывем туда, по дороге приглядываясь, что можно было бы взять за цель. Есть отечественная «модель» - мечутся люди. Но менеджеров при этом в любом случае надо информировать. Вывод об их дееспособности и потенциале можно делать, только обеспечив их измеримыми целями, ответственностью за их достижение, мотивацией, полномочиями и информацией. Плюс к тому, надо дать им (обязательно) право на ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок), потому что скорость роста менеджера важнее, чем уровень, с которого он начал.
9. Любой новый проект (бизнес-проект) надо рассматривать, согласовывать и защищать, как проект нового дома, смотреть и просчитывать разные варианты, риски, возможные последствия. Система защиты проектов - важнейшая составная часть всей системы управления. При открытии проекта обязательно назначается менеджер, определяются доли и т.п. В случае, когда менеджером является один из учредителей, его доля может быть явно больше, чем у остальных, но тогда он должен взять на себя несколько больше и при возмещении убытков. По моей практике: если человек претендует на 75% прибыли, пусть возьмет на себя хотя бы 60% убытков в случае неудачи. Главное, чтобы все эти понятия и цифры были зафиксированы до начала работы. Так же должна быть определен и порядок работы с субподрядчиками и их мотивация (например, половина экономии остается им).
10. Последовательность может быть примерно такой:
    
    • Установить цели
    • Оценить их достижимость
    • Найти меру их достижения (рубли, проценты, мнения)
    • Убедиться в их непротиворечивости
    • Определить ответственного за результат, меру его полномочий, мотивацию к достижению
    • Наметить средства и методы контроля за достижением результатов (расчеты, статистика, сбор мнений).
11. По каждому проекту должны быть предусмотрены «контрольные точки», в которых подробно рассматривается состояние дел по данному проекту и принимается (или не принимается) какое-то конкретное решение:
    
    • Снижение зарплаты менеджера
    • Снижение размера будущей премии
    • Изменение условий контракта (уточнение целей, добавление ресурсов)
    • Замена менеджера.
12. Проекты имеет смысл разделять на венчурные и обычные. Если в большинстве проектов есть начальная венчурная часть, лучше все такие проекты рассматривать как два проекта: венчурный, а потом - либо процедура списания убытков, либо открытие обычного проекта.
13. Венчурные (высокорисковые проекты), но они должны быть обозначены явно, сумма затрат на венчуры должна быть лимитирована (иначе снижается устойчивость бизнеса), и с самого начала должно быть понимание, что венчур может закончиться неудачей и надо предусмотреть порядок списания этих убытков.
14. На серьезные посты (например, руководителей ключевых фирм и основных проектов) лучше назначать (и подбирать) людей парами: руководитель - зам, это позволит избежать незаменимости.

1. При приеме на работу оговариваешь дополнительный отпуск в апреле (медведи зимой ложатся в спячку).
2. Дополнительная активность в период общего спада.
3. Можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье + исследовательские проекты + задельная работа с авансовой оплатой.
4. В сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраивают чистку (стимул!). Блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за места.
5. Полдня все занимаются своей работой, вторые полдня - все продают.
6. Кооперация с бизнесом, у которого другая сезонность и перекачка ресурсов. (санки и плавки).
7. Найм дешевой рабочей силы - студентов, 15-суточников, военных.
8. Межсезонье - время установки отношений с новыми клиентами (обработка и разработка), разработки регламентов, стратегии, оргструктуры.
9. Межсезонье - время активной подготовки к сезону, период внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка.