Галактическая конференция в Лондоне, 2001г



Общие вопросы о галактических конференциях:
  1. История Галактических конференций:
    • 1-ая в Лас-Вегасе (1997) - 69 клиентов (из них 18 представляли СМИ), 22 сотрудника, 
    • 2-ая в Лас-Вегасе (1998) - 82 (17) - представлявшие 54 организации
    • 3-я на Мальте (1999) - 91 (9) - 42 организации
    • 4-я в Швейцарии - Женева, Гринденвальд (2000) - 96 (6) - 51 организаций
    • 5-ая в Ирландии, Великобритании (Дублин, Лондон) - 2001, 103 чел (3) - 46 организаций.
  2. Из открытого мероприятия конференция превратилась в клуб по интересам. Есть люди, участвовавшие во всех пяти галактических конференциях. НК «Юкос», Мострангаз, МГТС, Высокогорский ГОК,
  3. На первых конференциях было среднее звено управленцев, сейчас больше высших управленцев - генеральных и финансовых директоров. На первых рассматривались в основном вопросы учета, теперь - задачи управления. Галактика стремится стать интегратором по широкому кругу задач.
Н.Красилов:
  1. Консервативный настрой Ирландии и Англии. Мир - это что-то застывшее и неизменное, устоявшиеся традиции.
  2. Меняется структура доходов 42% в 1999 году давала продажа лицензий на ПО, в 2000 году эта доля снизилась до 39%, зато доля услуг за этот год возросла с 53% до 58%.
  3. Изменяется и структура услуг: ПНР - 43%, ТП - 31%, консалтинг - 10%, заказные доработки - 9%, обучение - 7%.
  4. Среди лицензий на ПО в 1999 году было 15% - производство, 38% - логистика, 41% - управление финансами, сейчас соответственно - 16,43, 35%.
  5. За год эксперты центрального офиса Галактики ответили на 15 тыс. звонков, 5 тыс. электронных писем, совершили более 1000 выездов к клиентам (при этом надо еще учесть, что с большинством клиентов работает не центральный офис, а региональные отделения и дилеры).
  6. Управление финансами дорабатывалось вместе с пользователями.
  7. Конференция стала более мобильной (охватила две страны).
  8. В Галактике появились Интернет-решения.
  9. Три кита стратегии - надежность (продуктов, услуг, сотрудников), отзывчивость (нужно слушать и понимать клиента, реагировать), динамика развития.

А.Аганбегян:

  1. Промышленное производство в 1998 году упало в 2 раза по сравнению с 1989 годом. 
  2. Смертность превышает рождаемость, ежегодно население сокращается на 750 тыс. чел.
  3. ВВП вырос на 8,3% за 2000 год, за год создано около 3 млн. рабочих мест.
  4. Топливная промышленность росла на 5% в год, нефтедобывающая - на 6% в год, черная металлургия на 15%, электроэнергетика еще не вышла на уровень 1997 года.
  5. Химия выросла на 15% за 2000 год (за 1999 - на 21,7%).
  6. Если легкую промышленность 1989 года принять за 100%, то 1998 год - это 20%, сейчас - 30%. Разве это подъем?
  7. Сейчас резервы ЦБ 29,6 млрд. долл. (в апреле 1999 года было 10,8). К концу 2002 года ставится задача достичь 45 млрд. (Тайвань имеет 180 млрд. золотовалютных резервов, а Тайвань - 96 млрд.).
  8. Экспорт - 102.6 млрд.долл, импорт - 33 млрд.
  9. Россия - это 50% населения и 55% промышленного потенциала СССР, но Ельцин взял на себя 103 млрд. долгов бывшего СССР. С 1992 по 1998 еще 55 млрд. взяла Россия. Сейчас долг без процентов составляет 145 млрд.
  10. В 1998 году бартер был 50%, сейчас 17-18%.
  11. Мы прошли 1/5 пути по выходу из ямы, нам еще 4/5 до уровня 1989 года.
  12. Если бы я был директором, я бы определил стратегию, цели, а потом инвестиции, инновации, реорганизации.
  13. Зачем Липецкому металлургическому заводу телевизионный завод Рубин? Потому что это деньги, потому что высок спрос на отечественные телевизоры - качество почти то же, что у импортных, а дешевле они в 2 раза.
  14. Оживились страны СНГ, поставки от них превысили 10 млрд. долл. и Россия ввела прямое квотирование дешевых украинских труб.
  15. Итальянцы (Мерлони) купили наш самый большой завод холодильников и теперь выпускают там свои холодильники.
  16. 15% для кредита в рублях - это знаковая величина.
  17. Государство контролирует 40% ВВП и все проедает, эта доля должна быть доведена до 30% за 4 года и до 25% за 10 лет.
  18. Ирландия - пример положительной роли государства для развития страны. Не случайно говорят об «ирландском чуде». Когда-то Ирландия была слабейшей страной Европейского Союза. А сегодня в Дублине едва ли не с любой точки можно увидеть десяток кранов, везде идет огромное строительство. Большой подъем продолжается уже 15 лет. Правительство сократило долю государства в экономике с 40% до 20%, создало офшорную зону для бизнеса и - пошли инвестиции. Здесь создали свои филиалы известнейшие фирмы, построили заводы по производству компьютеров Dell и Compaq. Только от продажи этих услуг Ирландия получает в 4 раза больше, чем Россия от экспорта вооружений. Не случайно Ирландию называют заповедником новой экономики.
  19. Шесть стратегических задач Путина:
    • Защита прав собственника
    • Обеспечение равных условий конкуренции
    • Освобождение предпринимателей от административного гнета.
    • Снижение налогового и таможенного бремени
    • Развитие финансовой инфраструктуры
    • Реалистическая социальная политика
  20. Маккинзи сделала прогнозы для 12 отраслей (от предприятий - к отрасли - к народному хозяйству). Могут быть темпы развития 8% в течение 15-20 лет.
  21. Рыночным миром движет конкуренция. Все время улучшается дизайн, снижаются цены и т.д. Поэтому не удается отдохнуть, поднять цены и стричь купоны. Форд имеет 18% автомобильного рынка США, но есть GM, Крайслер, японцы, немцы и т.п.
  22. Сдаешь старый форд и сразу получаешь новый, потом в течение 3-4 лет платишь по 200 долл. в месяц.
  23. Трудно получить деньги, еще труднее выгодно и надежно разместить их.
  24. Правило «одного окна» - если есть 100 организаций, с которыми нужно согласовать новое строительство, должно быть «одно окно», которое берет на себя сбор этих виз.
  25. Важнейшие качества топ-менеджеров:
    • Формирует картину будущего
    • Внушает доверие
    • Подбирает квалифицированную менеджерскую команду
    • Вдохновляет работников
    • Заботится о клиентах
    • Предвидит изменения
    • (интересно, что раньше первые места в этом перечне достоинств занимали «забота о клиентах» и «забота об акционерах»).
  26. Северсталь купила УАЗ и ЗМЗ, другие продают заводы. Так, Липецк продал Стинол Мерлони.
  27. Многие вступили в борьбу за капитализацию для выхода на открытый рынок. А ради чего? Ради текущей прибыли - несерьезно! Нужны прочные ориентиры. Именно в период роста и усиления фирмы делают реструктуризацию и создают основы будущего роста.

 

Г.Гацко

 

  1. Без амбициозных планов невозможно удержаться на плаву. Планка должна быть высокой.
  2. Справедливая критика - это признак заинтересованности клиентов.
  3. Мы будем сопровождать версию 5.7, пока клиенты будут ей пользоваться и пока они будут ею удовлетворены.
  4. Последняя версия - наш маленький шедевр.
  5. Цель Галактики-Интернет - дать конкурентные преимущества бизнесу, который использует Галактику. Не до бесконечности можно перестраивать старый дом, когда-то нужно решиться и построить рядом новый.
  6. Нужно поддержать современные технологии управления бизнесом (электронная коммерция, B2B).
  7. Будут «соты» с различными модулями из разных версий. Разработки клиентов будут равноправны с базовыми. Поддержка общепринятых стандартов обмена данных. Возможна интеграция. Если раньше говорили о переходе от лоскутной автоматизации к комплексной, теперь можно говорить о переходе от комплексной - к разнородной (гетерогенной, от разных поставщиков).
  8. Палитра решений.
  9. Продукт - лишь повод для знакомства, растет доля услуг.

А.Штыров:

  1. Если это рынок, он не может долго оставаться пустым.
  2. Галактика должна быть долгожителем на предприятии.
  3. За 2000 год в учебном центре Галактики было подготовлено 500 сотрудников клиентов и 250 сотрудников Галактики.
  4. Производство должно быть технологично.
  5. Глубинный смысл управления - это управление технологиями.
  6. Усиленный анализ рынка
  7. Взаимодействие с заказчиком на всех этапах разработки

О.Акименкова, В.Червоный:

1. Бюджет, платежный календарь, финансовый анализ.
2. Пессимистический, реалистический и оптимистический бюджет.
3. Разные горизонты планирования.
4. Контроль фактического исполнения бюджета.
5. Финансовый анализ - консолидированная отчетность, поддержка международных стандартов учета и отчетности - GAAP, IAS.
6. Вариативность, простота и наглядность, масштабируемость. Аналитические разрезы бюджета. Автоматизация согласования и утверждения бюджетов.
7. Интеграция в систему управления (пока народ пользуется в основном Excel).
8. Клиенты внесли массу изменений как в сами финансовые модули, так и в их интеграцию с бухгалтерией, оперативным учетом, управлением договорами.
9. Бюджеты: доходов, расходов, прибылей и убытков оборотных средств, налогов, инноваций, внутрихозяйственных операций, движения денежных средств.
10. Когда снимается грим, становится ясно, что невозможно жить с такой хорошо «раскрашенной» программой. Можно не искать женщину на стороне, а создавать ее своими руками.
11. Необходимое условие - желание. Достаточное условие: готова ли компания, ее структура, кадры, поставщики? Система управления предприятием тоже подстраивается под мощную программу. Она создает «стандарты управления» для предприятия (как принято в деловом обороте).
12. Без красок и без масок.
13. Хорошо отлаженный скелет. Его нужно наращивать мясом (есть оргусловия для этого). Маленькие бухгалтерские программы работают везде одинаково. Не то для больших систем.
14. Заказчик должен быть очень грамотным - «сделайте мне что-нибудь» - так нельзя. Это подстройка под исполнителя. Второе условие - разработчик должен быть способен сделать то, что хочет от него заказчик. Третье условие - должен быть внутренний исполнитель, берущий на себя поддержку системы и взаимодействие с разработчиками и внутренними клиентами.
15. Финансовый модуль - организующее, объединяющее звено (как математика - скелет любой науки). Автоматизированная система - это организующая система управления предприятием.
16. Несогласованность служб и подразделений, бухгалтерии, снабжения, сбыта, работы с клиентами приводит к огромным убыткам. Стратегия должна быть протянута через все службы.

В.Кондраль:
1. Мы определяем направление и темпы развития, инструментарий развития.
2. Первая ласточка - «векселя и кредиты» для Юкоса.
3. Нужно идти от эффективности процессов. Эффективность предполагает трансформацию знаний в организацию процессов и взаимоотношений.

Д.Фурманов, Высокогорский ГОК, мастер спорта по дзюдо, зам. директора по экономике, 31 год:
1. У генерального директора 5 замов, из них два - по производству. Зам по экономике, коммерческий директор, главбух, планово-аналитический отдел и прочие подчиняются финансовому директору.
2. Главный клиент - Нижнетагильский металлургический комбинат (там 45 тыс. работников, зам по экономике - однокашник Дмитрия).
3. Дорого продается даже ванадиевый шлак. А тут ванадиево содержащие рудники.
4. ГОК имеет 70 млн. прибыли в год при 6 тыс. работающих. Реально клиент владеет поставщиком и диктует цены и условия.
5. На конференции очень много самовосхваления - у нас так не принято.
6. Поступал в мед, не прошел, закончил УПИ и быстро стал начальником финотдела, потом замдиректора по экономике. А друг-буквоед, тоже не прошедший в мед, работает в налоговой полиции.
7. Хорошая идея - отдел стратегического маркетинга на заводе, у которого один клиент. Более 80% продукт идет НТМК. Обогащенная руда - агломерат - металл.
8. Ошибка НТМК в прогнозе цен за квартал обошлась в 10 млн. долл.
9. Предыдущая миссия Высокогорского ГОК: «умереть последними».

Ал-р Ник. Глухих - Соломбальский ЦБК - 60 млн. $ оборота на 2 тыс. работников.

А.Сметанин (ВИТ):
1. Компания похожа по структуре на Галактику, но нет такого количества разработчиков.
2. Вопрос не в том, хорошо ли ПО само по себе, а в том, какая команда занимается внедрением, есть ли у нее серьезный опыт внедрения, хорошая школа проектирования, обращения с нормативной документацией, нормальная ЭД.
3. Многие оставляют заказчика ни с чем, нужно вносить изменения и все рушится.
4. Для внедрения системы нужны тщательные управленческие исследования - например, надо заложить в систему учета аналитику не только для планирования, но и для бюджетирования.
5. Очень важный момент - перекачка знаний от корпорации к партнерам и обратно.

Идеи по конференции:
1. Важная деталь - о системе теперь больше говорят не разработчики, а клиенты. Клиенту проще найти общий язык с другим клиентом, они в «одном окопе».
2. Нужен первичный опрос клиентов и реагентность.
3. Визитка с фотографиями корпоративного начальства - какие вопросы кому задавать.
4. От программ и модулей - к информации, от информации - к управленческим решениям, поддержанным информацией.
5. Раньше клиенты и разработчики были по разные стороны баррикад, и было время конфронтации (цель - доказать, что «я не виноват»). Сейчас настал новый этап - сотрудничества, сотворчества, совместной работы (люди гребут вместе и лодка быстрее движется). При несогласованных гребках она может просто крутиться на месте.
6. Круглые столы - внимательно слушать клиентов (это не означает, что их надо слушаться, но надо их слушать и надо приятно удивлять).
7. Компьютер вырубился, народ устал, а Мальков все продолжал говорить - мало реагентности в критических ситуациях.
8. Очень важно соблюдать регламент, иметь раздаточные материалы по ключевым докладам. Очень важно, когда пустить доклад - до перерыва или после. Также важно проверять все розетки и иметь запасные сценарии на случай отказа техники.
9. Отсутствие репетиций. Даже когда наблюдается индивидуальный рост, командного не видно.

Разное:
1. Идея - человек в грязных сапогах и с мешком денег может просто не прорваться не через вахтера, потому что у каждого человека на предприятии свои интересы и ценности, свой потолок и своя точка зрения.
2. Кто не успел, тот опоздал. Кто раньше окажется, имея эффективную систему отношений с клиентами и внешним миром, тот и выиграет.
3. Управление и моделирование ситуаций.
4. Анализ данных
5. Мониторинг процессов.
6. Светофоры: если все в пределах допустимого величина покрашена зеленым цветом, динамика плохая - желтый цвет, давно зашкаливает - красный.
7. Три взгляда на бизнес: финансовый, логистический, производственный. Первое лицо - третейский судья, принимающий компромиссные решения, реализующий стратегию компании.
8. Информация от финдиректора, экономиста, начальника ПЭО, аудитора стекается к хозяину и гендиректору. Снабженец, транспортник и т.п. докладывают генеральному и коммерческому директору. Начальник ПДО, начальники цехов и главный технолог докладывают директору, заму по производству и главному инженеру.
9. Должен ли я выпускать в народное хозяйство слабоэффективных менеджеров или передать их высокоэффективным?
10. Трудно делать ИСР для руководителей - они часть меняются, на работе редко бывают.
11. «Где деньги» и утряска новых сроков. Сильно размахнулся, надо унять инвестиционный зуд.
12. У каждого ключевого показателя должен быть куратор из топов.
13. Не обязательно ключевые показатели должны быть финансовыми. Может быть количество отказов разного вида оборудования (например, мобильных телефонов).
14. Сколько можно держать классных специалистов на средних операциях - это не эффективно.
15. МГТС - это 500 сертификатов, разрешений, лицензий, всем этим надо управлять.
16. Неизбалованное инвестициями предприятие решило совершить прыжок в будущее.
17. В отеле Jurys в Дублинев в туалете над писсуарами вмонтированы три больших телевизора. Можно совместить приятное с полезным - и новости посмотреть, и нужду справить.
18. В лондонском аэропорту Хитроу - экраны с бесплатным (но ограниченным по времени) доступом в Интернет.
19. Реклама лазерного принтера Canon: До нынешнего дня, выбирая лазерный принтер, вы выбирали между скоростью, качеством и ценой. До нынешнего дня.

Вопросы:
1. Экономический взгляд на проблемы СНГ (видение с точки зрения интеграции, экономический прогноз).
2. Новые технологии программирования - 3-уровневый клиент-сервер
3. Если действительно перешли к заказно-тиражным решения, как подключиться на ранних уровнях.
4. Корпорация не отрабатывает изменения налогового учета, управление имуществом, капстроительство и т.д.
5. Галактика не успевает выходить с предложениями (пусть сырыми).
6. Сыктывкарский фанерный завод: нет модуля «производство» для большого ассортимента продукции, нет системы управления качеством (специально для деревообработки).
7. Есть ли программа удаленного администрирования в клиент-серверной технологии.
8. Как реально используются в Галактике новомодные стандарты и технологии: CRM, .Net, SCM. (при опросе выяснилось, что этими терминами владеют в зале 2-3 человека). Нужно просветительство.
9. BAAN, SAP показывают информационную систему «вживую». Система должна позволять скоростную работу.
10. Не хватает информации по Галактике для топ-менеджеров. Должна работать консалтинговая группа (общие вещи и конкретные приложения). С точки зрения экономики - что можно сделать? Должны быть квартальные рассылки, готовящие пользователей.
11. Много выступало технических специалистов. А успех зависит от специалистов предприятия-заказчика.
12. Мы убедились, что своих сил недостаточно и будем работать с Галактикой.
13. Должно быть информирование о новых проектах, отраслях и регионах - что и когда будет? Мобильная в подходах компания.
14. Трудно взаимодействовать с различными подразделениями Галактики. Клиенты уже нередко опытнее техподдержки - в службе поддержки и эксплуатации Галактики в Мострансгазе работает 20 человек.

А.Вартанян:
1. ЦО и РО - штаб-квартиры или парадные приемные?
2. Региональные партнеры - оптовые склады или ремонтные мастерские?
3. Вузы, бизнес-школы - попутчики или стратегические партнеры?
4. Нужна обкатка новинок в «пилотных» зонах.

А.Аганбегян:
1. Первая тенденция - интеграция (упр. учет и т.д.).
2. Выход на международный рынок важен не столько для зарабатывания денег, сколько для приобретения бесценного международного опыта. Ценность наших сотрудников, умеющих работать с американскими заказчиками, выросла в 3 раза. Особенно это важно для нас, ранее изолированных от внешнего мира.
3. Вторая тенденция - реструктуризация, в том числе крупных мировых фирм. Успешные фирмы перестраиваются, сливаются, разливаются. Морганы и Рокфеллеры враждовали более 100 лет и вот недавно их успешные банки решили слиться (вместе эффективнее - лучше вместе). Этот процесс удивительных альянсов, укрупнений охватил и Россию. Укрупняются телекоммуникационные компании, грядет этот процесс в ВПК и нефтяной промышленности. Создаются многопрофильные концерны (пример - приход Сибала на ГАЗ).
4. Две трети наших предприятий создавались в условиях плановой экономики, вся их структура, построение не соответствуют рынку. На рынке есть фирмы, команды. Предприятия - это производственные структуры, которые делают то, что говорят маркетологи и тратят не более, чем дают финансисты.
5. В мире во главе нефтяных компаний не стоят бурильщики.
6. Третья тенденция - переход к гибким, децентрализованным системам (сетевая структура, бизнес-единицы с самостоятельными балансами). Централизация подавляет инициативу людей и не успевает реагировать на рынок.
7. По многим должностям (в банках, кредитных и инвестиционных компаниях) зарплата не играет роли, годовой бонус превышает ее в 5-10 раз.
8. Sales-менеджеры ПО в США получают от 10 до 17 процентов. Принес человек заказ на 5 млн. и получил больше 500 тыс. И никто не удивляется, что он получает намного больше гендиректора, потому что тот не умеет добывать заказы в США. Здесь человеко-час удается продать за 20$, а в Америке - за 95$, если человек работает в России и за 170$, если он трудится в США.
9. В банке Зенит PWC разработал новую систему бонусов и банк за год удвоил прибыль (принесешь 1 млн., получишь бонус 50 тыс.). Продали более 16 т. золота - так развился золотой сектор. Люди почувствовали вкус денег (банк занимает 25-ое место по объему и 7-ое по прибыли).
10. Стратегические задачи должны быть оконкречены в цифрах.
11. Еще одна тенденция - социализация.
12. Раньше поощряли исполнителей, действующих по стандартам, по процедурам, сейчас от средних менеджеров требуется больше творчества, нестандартных идей и действий. Поэтому бизнес-школы развивают творчество (case-study, диалоги).
13. Средний заработок выпускников ведущих бизнес-школ США через 3 года после выпуска - 170 тыс.долл. (это при том, что уровнем хорошего профессионала считается 85 тыс. в год). Фирмы гордятся - у нас 7 выпускников Гарварда, гоняются за ними. В АНХ 21 выпускник Гарварда и каждый из них получает больше ректора.
14. Слово «лидер» обогнало слово «руководитель».
15. Банки выставляют социальные рейтинги фирм - кому стоит и кому не стоит давать кредит.
16. Еще одна тенденция - рост нематериальных активов. За сколько фирму можно купить - столько денег ей можно и дать взаймы.
17. Рыночная капитализация - многофакторный продукт. Она не напрямую связана с активами, прибыльностью и т.д., на нее влияют хорошая структура управления, известные в обществе лидеры, наличие системы обучения, серьезного аудитора и консультанта, относительно прозрачный бизнес.
18. Юкос за последний год увеличил рыночную капитализацию в 5 раз - ввел в состав Правления высокоавторитетных людей, стал более прозрачным, провел расширенный аудит). Фирма МТС вышла на Нью-Йоркскую биржу (роад-шоу, западные аудиторы и т.д.). При капитализации 3,5 млрд. долларов взять взаймы 0,5 млрд - не проблема. А ГАЗ, зарабатывая 1 млрд. долл., не может отдать ЕБРР кредит в 60 млн., никто его денег не дает. Кто собственник? Процветает бартер, предприятие, как пиявками, обросло посредниками.
19. Российские предприятия недооценены в 5-10 раз по сравнению с аналогичными польскими, чешскими, бразильскими предприятиями - потому, что этим вопросом не занимаются.
20. Самое эффективное вложение средств - в человека, в обучение. Open learning - очно-заочное обучение. АНХ создала новую школу для ИТ-менеджеров. 500 часов - программа для бизнес-аналитиков и проектных менеджеров. Все больше программ сдвигается в сторону корпоративного обучения (АНХ уже зарабатывает на этих программах более 1 млн. долл.).
21. Еще одна тенденция - информатизация. На Западе ИТ давно обогнали энергетику. Треть прироста ВВП в США связано с распространением ИТ.
22. Индийская офшорная программистская компания Infosys - 3300 чел., оборот 250 млн. долл., половина - прибыль. Капитализация колеблется от 8 до 15 млрд. долларов (до недавнего времени была около 50).
23. Контент-провайдер Инфоарт (ПСД - А.Аганбегян) - 20 чел., зарабатывает 200-300 тыс. долл. в месяц, недавно ее купили за 8,3 млн. долл. Аганбегян был ПСД и в СП Параграф. Она была продана за 57 млн. долл., в ней было 40 сотрудников и ее купила Silicin Graphics - это оценка рынка.
24. Прибыль начнется, когда число компьютеров, подключенных к Интернету, превысит 10% общества. Это будет года через три, пока идет подготовительный этап и развитие.
25. В книге Билла Гейтса есть и выводы, и вопросы - руководитель может сам себя оценить, котировать по части ИТ.
26. Интернетизация в бизнесе и в обучении.

С.Яблоновский:
1. Самый урожайный год Галактики по новым проектным решениям. Все больше управления разнообразными ресурсами, в том числе нематериальными - типа CRM. Все больше систем поддержки принятия управленческих решений.
2. Появился новый контур управления финансами: управление бюджетом, платежный календарь, финансовый анализ. Перерабатывается контур управления производством, реализуется сквозная система хозяйственного планирования.
3. Важно правильно поставить вопросы: Какой объем и структура продаж позволят получить максимальную прибыль? Хватит ли ресурсов? Сколько нужно держать на складах?
4. Новый модуль управления портфелем заказов. Он отображается на финплан, связывается с производственными мощностями, службой снабжения и т.д. Появилось управление снабжением (планирование, исполнение, контроль). Графики поставок, сроки годности, страховые запасы, лимиты для подразделений.
5. CRM направлена на удержание существующих и привлечение новых клиентов. Сбор, систематизация и анализ информации о клиенте (информация о контактах, контактных лицах, проявленном интересе, причинах отказа). Есть гибкая аналитика и отчетность. Можно проанализировать спрос и предложение, неудовлетворенный спрос. Регистрация и учет инцидентов в рамках абонентского обслуживания - учет звонков, выездов, писем, электронных писем, регламент обработки инцидентов и контроль его исполнения. Информирование клиента о ходе исполнения его заказа повышает прозрачность бизнеса для клиентов.
6. B2B - интеграция с бизнес-партнерами через Интернет, повышение эффективность цепочки поставок. Удаленные склады и пункты приема заказов. Мобильные менеджеры отделов сбыта. Web-витрины.
7. Руководитель должен:
• Мониторить процессы
• Анализировать данные
• Моделировать ситуации
8. Технология «светофоров» и «цветов».

Антон Мальков, Галактика для Юкоса:
1. Учет затрат на производство
2. Калькуляция себестоимости услуг
3. Управление ремонтами
4. Учет отпуска продукции и качества отпущенной продукции
5. Горизонтальное взаимодействие предприятий
6. Вертикальное взаимодействие (бюджетирование).
7. Три вида проблем:
• Технологические (подготовка техники, подготовка информации, в том числе НСИ)
• Организационные - перераспределение обязанностей, изменение схем документооборота
• Психологические - необходимо обучение слаженной работе (команда, опасения потерять работу, разъяснительная работа)
8. Методологические проблемы:
• Учетная политика списания не соответствует действительности
• Дублирование документооборота
• Разрозненные каталоги НСИ
• Оплата без оснований
• Устаревшая форма обработки документов
9. Начинается все с предварительного общения специалистов, экспресс-обследования и плана-графика работ.
10. Схема распределения затрат должна быть проста и понятна.
11. Надо организовать ввод первичной информации в месте и в момент ее возникновения.
12. Жесткий подход - платежи по документу не идут, пока нет грифа «Документ введет в Галактику».
13. Должны быть определенные центры ответственности и контроля.
14. Товарный баланс должен пронизывать все производственные подразделения завода.

Н.Хананина:
1. Устаревшее оборудование
2. Сложные схемы расчета с контрагентами
3. Частая смена законодательства.
4. Когда начинают дуть ветры перемен, можно либо возводить преграды, либо строить ветряные мельницы - то есть получать информацию и использовать ее в своих интересы.
5. Умение слышать пользователя. Понять проблемы - значит, помочь их решить.
6. Комплексный подход к отражению бизнес-процессов.
7. Приход Галактики на предприятие вносит возмущение в спокойную размеренную жизнь предприятия. Все, кто с нами работает, должны получить какое-то вознаграждение (пользу, комфорт, деньги, карьерный рост).
8. В отделе сбыта ликеро-водочного завода Кедр в Иркутске - огромный экран, на котором оперативно отражается количество основных товаров на складе. Есть диспетчеры, клиенты почувствовали, что их любят, что о них позаботились. Клиент должен чувствовать, что о нем заботятся.
9. Начальник отдела снабжения: сырье - в пути, на складе, нормативы. На каждом филиале Мострансгаза должны быть нормативные запасы ГСМ. Там, где все нормально, зеленый цвет, там, где есть превышение - красный, где недостача - желтый. Выбирается ближайший филиал и идет перенаправление ГСМ.
10. Сами формы и алгоритмы предлагают Вербило, Глухих, директор Кедра и т.д., а не свои или сторонние специалисты ИТ.
11. Если какая-то статья не используется, почему? В сторону какого бюджета - пессимистического, оптимистического, реалистического - мы движемся?
12. Важна рентабельность различных видов услуг в динамике - одни растут, другие падают. Увеличивается объем наиболее рентабельных услуг - чтобы сделать бизнес более эффективным.

Артем Глекель, Соломбальский ЦБК:
1. 2,5 года уже успешно эксплуатируется Галактика. Есть Интернет-система для гендиректора, его замов, начальников отделов - у каждого свой доступ к информации. Человек может быть дома, в командировке, в офисе. Есть модуль авторизации на дискете. Каждые 15 минут меняется пароль. Платежи, задолженности, кредиты. Раз в час идет перекачка нужных данных из Галактики в оперативное хранилище данных (это занимает 5 минут). Есть поиск по конкретной фирме, по региону, по диапазону дат и т.д.
2. Сай ЦБК - http:/212.14.170.100.8081 О компании, Спрос, Статистика, Пресса, Финансы, Снабжение, Персонал, Аналитика.
3. Директор запросил информацию - кто больше всех разговаривает по мобильнику (так же как Н.А. выяснял, что Бровкин качает больше всех музыки из Интернета).

Филипп Образцов, MS:
1. Должна быть сетевая инфраструктура и обеспечивающая ее техника.
2. Все элементы должны быть надежны, производительны, масштабируемы, совместимы, иначе это будет колосс на глиняных ногах.
3. Есть бизнес-задача, есть решение этой задачи (которое предлагает Галактика), но очень важна и платформа для этого решения (фундамент не безразличен).
4. Более 1 млрд. долл. инвестировано в разработку MS Win2000 и MS SQL Server2000, 5 тыс. человек в команде разработчиков. Win2000 соответствует или превосходит конкурентов по: масштабируемости, надежности, управляемости, безопасности.
5. Вертикальная и горизонтальная масштабируемость, распределение нагрузки между компьютерами.
6. Barnes and Noble.com за 2 дня продал 500 тыс. книг.
7. Nasdaq - 20 млн. обращений в год - работает на Win2000. Система простаивает 5-6 минут в год. Проще в управлении и дешевле в эксплуатации. 100%-ая совместимость с предыдущими версиями и рост производительности, масштабируемости, надежности.
8. Shilon - кодовое название MS SQL Server2000. Это город в штате Теннесси, где 6 апреля 1862 года произошла решающая битва в битве между войсками Севера и Юга в гражданской войне США. Для американцев это звучит как для нас «Сталинград». Это перелом, это переход к контрнаступлению на фронте серверов БД.
9. SQL Server первым преодолел планку в 500 тыс. транзакций в минуту. Это обработка почти 1 млрд. транзакций в сутки. Достаточно сказать, что AT&T - это 200 млн. телефонных звонков ежедневно по всему миру.

А.Марушкевич:
1. Три лица Галактики: производитель, поставщик, клиент. 95 рабочих мест. В промышленной эксплуатации 22 из 36 модулей.
2. Единый каталог контрагентов на 8 площадках под Oracle. Связь между филиалами.
3. Что происходит?
• Рост и реструктуризация компании,
• рост количества и сложности бизнес-проектов и инвестиционных проектов,
• рыночные колебания (стоимости трудовых ресурсов, цен и т.д.)
4. Задачи: выход на IPO и привлечение внешних инвестиций (для этого нужна финансовая прозрачность), повышение стоимости бизнеса. Новые требования к эффективности бизнеса в целом, любого подразделения и любого сотрудника.
5. Преемственность учета и накопление статистики, отслеживание тенденций.
6. Выделение финансовых регуляторов как основы принятия управленческих решений.
7. Расширение числа потребителей финансовой аналитики - до руководителей подразделений и проектов.
8. Основные задачи:
• от функциональной к проектно-функциональной системе учета
• оперативное отслеживание эффективности бизнеса в проектном, функциональном, временном, отраслевом, региональном и иных разрезах
• агрегация с возможностью детализации
9. Более 80% наиболее трудоемких задач решаются в рамках базового функционала.
10. Годовой отчет теперь получается к 15 числу, квартальный - к 8-му. Точность прогноза по доходам - 7-10%, точность исполнения бюджета - 4-5%. Повышение качества и скорости управленческих решений.

О.Осекин:
1. Техподдержка вначале стояла как пуговицы - насмерть. Потом техподдержка вошла в Департамент по обслуживанию и сопровождению клиента. Теперь мы вместе с клиентами создаем и сопровождаем этот продукт.
2. Есть система закрытия инцидентов.
3. На прошлой конференции было много критики, сейчас - конструктивные выступления.

Н.Красилов, заключительное слово:
1. Первое - миссия и стратегия. Юкос внес в стратегию стремление к лидерству на рынке ИТ, и вот итог - в капитализации.
2. Второе - персонал. Сколько стоит день или минута наших сотрудников.
Подслеповатый поводырь ведет группу слепых к обрыву. Надо дать людям зрение.
Информация - это шестое чувство, можно идти в гору, а можно - к пропасти.
3. Третье - лидерство. Лидеры тянутся к лидерам. Нефтегазовые, телекоммуникационные, ЛПК, энергетики, атомная промышленность.
4. Лидерство - это волна. Нужно попасть на гребень волны. Опасно отстать от этой волны или попасть под нее, нужно удержаться на ней.

Разное:
1. Управляет ситуацией не тот, кто говорит, а тот, кто слушает.
2. Она заполняет свой необъятный досуг высосанными из пальца трагедиями.
3. Мы жили в изолированном пространстве, но дунул ветер рынка.
4. Появилась гордость за Галактику у клиентов - это качественный скачок.
5. От массы проектов - к массе клиентов и партнеров, готовых к конструктивному и эффективному взаимодействию.
6. Всегда на гребне волны.
7. Разделяй и властвуй, выдели главное и сконцентрируйся на нем.
8. Клиента не волнует Галактика, он хочет поговорить о себе и своих проблемах в далеком Лондоне.
9. Что дает? Как минимум, осознать реальную проблему и начать ее проектировать и решать, осмысляя форс-мажоры (это может быть дурь и амбиции клиента, а есть еще происки конкурентов).
10. Можно хвататься за соломинку, решать горящие проблемы, а можно планировать на 10-30 лет вперед.
11. Инженерные задачи мы решим (инженеров у нас много), с управленческими задачами - сложнее.
12. Заранее нужен опрос клиентов - кто хочет выступить. Жесткая регламентация. Тексты докладов и раздача их.
13. Штайер для ГАЗа - маломощный, сложный в эксплуатации и неремонтопригодный двигатель.
14. Пугин говорил с Ренессансом о проектах, технологиях окраски, а не об акциях и собственности.
15. Римские развалины и современный торговый центр в Честере. Глашатай объявляет указы мэра города.