Конференция АКУОР, 2004

Арк.Ильич Пригожин:

Меньше лицензий (выдачи прав), больше сертификаций (соответствие уровню качества - признание его).
Есть государственные сертифицирующие организации, их 30 тыс. Контроль от имени государства частными структурами - их 4 тыс. (около 800 связано с обязательной сертификацией). Рассмотрение формально, отказы - не более 2%. В Европе не больше 4% продукции подлежат сертификации, у нас - заметно больше. Третий вид организаций - саморегулирующиеся общественные профессиональные организации.
Трансвааль не был членом Ассоциации аквапарков (а там разрабатываются стандарты качества и надежности).
Уже несколько лет идет профанация - 250д за сертификат. Особенно опасно это у врачей.
Контрафактные сертификаты.
Есть (в Морской ассоциации) принуждение к сертификации и санкции на ее непрохождение.
Критерии сертификации тоже развиваются - там все больше социальных (типа «пользователь, не угрожающий экологии»).
Хайниш еще в 1993 году предлагал оценить качество управленческого консалтинга, чтобы договориться о расценках.
Представитель IC MCI ¬ Питер Соренсен (Дания).
Надо доказать, что ты 1200 часов в год тратишь на консалтинговую работу (то есть это основная твоя профессиональная деятельность).
Из 16 согласных деятельно участвовать в инициативной группе осталось 6.
Миссия сертификации: поддержание здоровья своего рынка, его качества.
Идет постоянная работа по разработке критериев качества и процедур сертификации.
Задачи:
- А) определение (или признание) квалификации. Вопрос: а не является ли рынок достаточным авторитетом в этой области - если у вас много клиентов и высокие расценки? Цирковые борцы век назад съезжались в Гамбург, чтобы, независимо от циркового успеха, оценить себя по отношению друг к другу («гамбургский счет»). Публика нас оценивает по одним критериям, а мы друг друга - по другим. Низкопробные передачи на ТВ, рассчитанные на примитивный вкус, могут быть рейтинговыми и конкурентоспособными, но на премии телеакадемики их не рассматривают.
- Б) ориентация клиентуры (знак рынку о диверсификации, дифференциации нашего мира, консультанты отличают друг друга по каким-то признакам. Как сделать отличия, сертификацию конкурентным преимуществом?
- В) жесткая критика полезна для совершенствования (хотя границы диапазона определяются международным сообществом). Пока 3 консультанта имеют датский сертификат. Через 4 года будет чисто российский сертификат.

Мих.Арк.Иванов:

В России все консультанты - забавно и грустно.
Трудно ввести квалификацию - мы конкурируем между собой на рынке, все ассоциации консультантов - тоже. В данном случае - приглашение «варягов» и ориентация на них.
В последние годы утеряна возможность пообсуждать методические и маркетинговые вопросы.
В малых группах - деловая ругань, в больших - дипломатическая ругань.
Международные стандарты исходят из принципа «не ниже». В каждой стране могут быть дополнительные стандарты (активны канадцы, индусы, англичане - это живая организация).
Организация объединяет национальные институты, а прием идет сугубо индивидуальный.
Эмигрировал - и тебе должны помочь. Это что-то типа профсоюза.
Сертификация - на 4 года, но каждый год данные надо подтверждать. Есть комитет, куда любой клиент может обратиться с рекламацией. Официальное заключение этого комитета может быть использовано в суде.
Есть свыше 200 видов консалтинга, но больших групп две: финансы и HR (но они прилично разбираются в тематике друг друга - тех же требованиях рынка и законодательства).
Пожилые консультанты с мировым именем - зануды вероятные. С каждым человеком беседуют не менее 2 часов. Пытаются проверить смысл и достоверность каждой фразы.
Акценты: где учился, кого знаешь в разных странах, второе - что, собственно, продаешь и в какой это лежит традиции?
Пример: у нас сейчас смесь: традиционные оргинструменты и новый - реинжиринг. Вопрос - а почему смесь?
Голландцы помешаны на стандартах.
Принцип - любой желающий может выйти на сертификацию. Экзамен - жизненный путь + кейсы + профессиональная подготовка. Приветствуются ученые степени и звания. Защита кейса должна быть публичной.
Соренсен порядочен и зануден, он снимает любую субъективность, кроме своей собственной.
Расходы: сайт + приезд Соренсена + взносы в датский и российский сертификационные институты.
Первый этап - дойти до 20 чел, выйти за рамки сложившегося ядра. Серьезная задача - человек 50, создание комитетов, выработка устойчивых конкурентных преимуществ.
Кооперация квалифицированных людей, конкурирующих на рынке. Мы пересекаемся на клиентах. Безумно интересно обсуждать методы.
Институция, а не институт.
Заинтересованы ли крупные консалтинговые структуры в сертификации своих специалистов? Ведь их же потом придется удерживать, зарплату им поднимать?
Кто делает игру на рынке - есть же мелкие компании и независимые консультанты? Крупный бизнес редко приглашает независимых консультантов, им нужен Эрнст энд Янг. Средний бизнес приглашает небольшие локальные компании, ниже - приглашают независимых консультантов. (Другой вариант - я всех своих специалистов хочу оценить, проведя через процедуру сертификации).
Вопрос - что лучше - вылететь из сертифицированных консультантов или не влетать туда вообще? (Если листочек есть, а на сайте твоей фамилии нет, листочек считается недействительным).
На что клиент ориентируется - на оформление бумаг, улыбки, рекомендации знакомых (вариант шоу-бизнеса).

Давид Матвеевич Шустерман:

Отсутствует школа управления, а значит, и школа консультирования (слишком мало времени прошло от коммунизма).
Сертификация заставляет нас пользоваться языком мирового сообщества. У нас другая реальность: нет стандартов по управлению, общего языка. Конкуренция будет и ее нужно будет регулировать, когда будут сотни сертифицированных консультантов.
Суть - не конкуренция, а нулевой этап создания профессии, потихоньку начинаем создавать компетентного клиента и консультанта, задавать стандарты профессии.
Сколько консультантов, столько и представлений о консультировании.
Должно быть 3 кейса, отзывы и телефоны клиентов. Диагностика, ТЗ, контракт, защита проекта, его сопровождение. Индивидуальное управленческое консультирование или контракт - описание логики консалтинговой работы. Что именно купил клиент, в чем смысл вашего управленческого товара?
В описании кейса нет обязательности. (Кейс должен быть не более 15 страниц, кто-то пошутил, что шрифт и интервал могут быть любыми - ИА).
Собрались люди, в сертификации не нуждающиеся, у них есть имя и статус, но для будущего эта работа необходима.
Наш клиент очень редко знает, что он покупает.
Консультант - многостаночник, он еще сам себе служит переводчиком на язык клиента.
Стандарт как мерная линейка, укладывается или нет, соответствует или нет.
Был глупый клиент на хорошем рынке. Пришел умный консультант и направил. На самом деле у консультанта по управлению узкая зона воздействия. Консультант действует по контракту - это его успех, выполнение заказа. Успех бизнеса не сильно зависит от консультанта - рынок влияет.
Консультант обязан разбираться в рынке клиента (это - к маркетинговым текстам). Конкретно - что происходит на рынке + PR себя и клиента.
Общая задача профессионалов (СМС - сертифицированный консультант по управлению) - объединяться и защищать свои границы от халтуры и т.п.

Владимир Исаакович Герчиков:

Это этическая база, к которой люди будут или не будут присоединяться. Цель - формирование рынка квалифицированных клиентов.
Не может быть профессиональных производителей, если нет профессиональных клиентов (стимула нет).
Рассматриваются отношения: консультант - клиент, консультант - консультант, консультант - общество.
История: наняли консультанта на должность вице-президента по HR, он уволил половину персоналу, потом собственники вернулись, поахали и уволили его самого (как заранее и договаривались).
Вопрос из зала: допустима ли для консультантского наблюдения работа под маской, под личиной? Ответ: консультантская позиция сама по себе хорошая личина.
Эти пункты надо вносить в контракты на консалтинговую работу.
Есть «всплывающие» по ходу вопросы - нужен механизм изменения и дополнения контракта.
Д.Шустерман:
- говорят о любви, обо всем остальном пишут.
- Проще охмурять клиента, чем нормально работать.
- Клиент может дать жалобу, а не проблему - должна быть система изменений.
К Кодексу надо добавить обоснованность эффекта: воздерживаться от поощрения нереалистических ожиданий или обещаний клиенту, что преимущества, получаемые клиентом, определенно являются результатом оказанных консультантом услуг.
Если просят, чтобы я с конкурентами клиента не работал в течение 2 лет, можно брать с клиента больше.
Бандиты хотели поставить HR-систему в полном объеме, Герчиков отказался.
Есть нелегальные вещи, а есть нелигитимные.

Александр Викт.Павлуцкий:

Разовые затраты - открытие и регистрация юр.лица - 1200д, создание сайта - 500д, разработка и печать бланков и сертификатов
Условно-постоянные: годовой взнос в международный комитет - 500д +1д за каждого сертифицированного, годовой взнос в датский комитет - 200 д пока нет 10 консультантов, далее - 20д за каждого сертифицированного. Зарплата 3*1292д, налоги - 50д, регистрация домена - 1000д в год. Затраты датского эксперта - ?
Условно-переменные: почтовые расходы, Эл. Почта, телефон, канцелярия, реклама - 2400д в год, значки.
Итого расходов 1-1,5 тыс. в мес.
Источники доходов: разовая плата за сертификацию 500д (раз в 4 года), ежегодный взнос - 200д, проведение конференций и информационно-обучающих семинаров по сертификации. Разовая плата в разных странах составляет от 180 до 700д.
При нынешних расценках - от 20 (50) до 150 д в час и от 200 до 1500 д. в день, 300 оплаченных часов вполне хватит для оплаты сертификации.
Пока эксперты будут работать бесплатно, но потом нужно будет добавить часы работы экспертов.

Сертификация - это пропуск в профессиональное сообщество, нужно 30 благородных, порядочных и просвещенных людей.
Есть бюджет становления, развития, а есть бюджет текущего функционирования.
Учредители готовы к недоверию и циничному отношению коллег, к неудаче.

Александр Арк. Штерман:

Блочная концепция Устава. Как на шампур, нанизываются отдельные положения и документы (Положение об общем собрании, Положение о сертификации и т.д.). Их легитимность - это ссылки в Уставе.
Форма организации - некоммерческое научно-практическое сертифицируюшее партнерство.
Мы и так работали на пределе своего понимания.
Кейсы, возможно, будут публиковаться в MCMCI.
Начальные акционеры.
Исполнительный директор Сухоруков Мих. Ник.
Обмен квалификациями, образами - сбор в узком кругу.
Абсолют-софт в Омске:
- Раньше пытались исключить влияние человеческого фактора на объект управления, сейчас - наоборот.
- Сожаление, что не весь инструментарий удалось применить на теле клиента.
Вопрос: есть ли место людям в идеальной организации?
Люди ждут следующего обучающего элемента.
Пути людей:
- Техническое образование, потом психологическое.
- Режиссер - психолог - HR
- Врач - бизнес-тренер в страховой компании - консультант по управлению.
В МСБ основные деньги консультантов завтрашнего дня. Будут небольшие или оболочечные консалтинговые компании. Стоимость услуг и грамотность консультантов будут расти.

Мой разговор с М.А.Ивановым:

Менеджеры - порученцы, помощники в креативных компаниях (типа консалтинговых). А думают, что они менеджеры и хотят власти.
Любой совок хочет крыши, минимизации ответственности и при этом власти. И все навечно, без понимания жизненного цикла.

Давид Шустерман, кейс, мастер-класс:

Есть 170-часовая субботне-воскресная школа по подготовке консультантов. 90 часов даются знания по книге, и 80 часов - навыки (как проводить диагностику и т.п.).
Семинар - не симулированные и фантазийные, а типовые проблемы.
Книжные знания тяжело перенести в реальный бизнес.
Книга есть - стало проще.
Заключается контракт с клиентом. Невнятный первый разговор -у клиента есть тревога. Один пласт - надо учить людей. Второй - надо делать новый склад. Третий - договариваться с собственниками.
Чего тебе надо? А человек знает очень много умных слов - типа «стратегическое планирование». У человека - дискомфорт, нездоровье. Может, погода? Далее стал генерировать жалобы. А я ему - расскажи мне свой основной бизнес-процесс.
Продаем бейсболки, норма прибыли велика, но идет затоваривание. Простая тема - растут складские остатки, останавливаемся на таком контракте.
Ты видишь человека, слышишь его рассказ, что внутри - неизвестно. Диагностика и обратная связь - въезд в организацию, это отдельный этап, потом идет перезаключение контракта.
Обязательно должен быть измеряемый результат: перестроить организацию так, чтобы снизить складские остатки до 10%.
Мы не берем деньги, когда нас не видит клиент (открытая игра!).
Диагностика - структурированное интервью. С собственником 6-8 часов, на топа - 4 часа, на менеджера 1,5 - 2 часа. Оплата по факту (если меньше), любые сверхчасы - за наш счет.
Контракт заключен с первым владельцем в присутствии второго (у каждого по 50%). Второй отвечал в фирме за закупки и дизайн.
Усугубить проблемы легко, но зачем.
Начал Давид с истории учредителей, их «киношного» знакомства. Оба - из одного иркутского региона, из обеспеченных семей, с соседних ГОКов, их «совратил» один вербовщик и встретились они у дверей Горного института в Москве. Студенчество, спекуляции (талонами на автомобили, которые выдавали в Гоках, чемоданчики с золотом по 1,5 кг возили в поезде по 4 суток и т.д.). В общаге их было 4 в комнате. Стали возить баулы из Ю.Кореи.
Культура работает через передаваемые семейные ценности. Основной мотив - воспроизведение быта семьи в новых условиях.
Один - заядлый рыбак, суперудочку себе купил в Ю.Корее, другой - фарфор - «тонкое искусство». Потом познакомились с мелкими производителями в Ю.Корее и те стали работать на них под заказ. Потом началась транзитная доставка. Ребята купили 6 грузовых машин, собрали кучу патриархальной родни и все стали торговать.
Потом конкуренты освоили Китай и они стали проигрывать по цене. В итоге их корейские партнеры купили пару китайских производств, использовали там свое оборудование, добились качества.
Учредители почти ничего не откладывали, вкладывали в развитие и новые проекты. Торговли как таковой не было, бейсболки, платки и т.д. уходили влет. Бейсболка летняя, зимняя, детская, трансформер - 200 наименований + цвета + дизайн.
Сначала ушел один из учредителей, отдали ему долю. Началась мешанина, третий взял на себя ответственность за продажи, не выполнил план и они перессорились.
Мечта детства у человека - домик около Сенежа, речка, лодочка, удочка. У сына аллергия, ему в городе дышать нечем. А деньги пусть капают.
Старый обувщик говорил Давиду: ты видишь, какая кожа, какая колодка. И как я ненавижу спекулянтов.
Собственник увлекся дизайном кепок. Остатки на складе? Фигня. Зато какой дизайн. Ему говорят - корейский кофе очень хороший, может, начнем торговать. - А где же тут дизайн?
В фирме мало организационных ритуалов. Продажи организованы очень просто: есть павильоны в Лужниках и Измайлово. Люди из регионов приезжают и берут помногу. Взяли женщину на работу, залезли в новые сетевые магазины.
«Шоу-рум» в глубине промзоны, и здание это не найдешь. Шоу-рум -две большие комнаты, но идеи нет. Многоцветье? Нет критериев выбора. Где помощь в выборе? (ДШ - я раздражаюсь при любом акте выбора). Смысл жизни женщины - в дочке. Есть еще девушка - маркетолог, не мотивированная на моду, на товар.
Кому и по каким вопросам вы подчиняетесь в центральном офисе? - О чем бы мы не договорились с 1-ым, он потом разговаривает со вторым учредителем, и если они не договорились, я ничего не делаю. Зарплата приличная, бонус не сильно зависит от объема.
Маркетологу: для кого вы работаете? Меня двое брали на работу. Но отчета никто особо не спрашивает. Я же профи.
Продукцию с центрального склада везут, распаковывают, вешают бирки и снова ведут обратно. Зачем? Неизвестно. Но продавец одна и целый день занята.
Фигуры китаянок не совпадают с российскими. Искали девушку - конструктора верхней женской одежды. Нашли. Куртка хорошая, но метки нет - пусть хвостика мехового. Как найти эту куртку с твоими лекалами?
Гендиректор перехватил себе финансы, безопасность, транспорт (при зарплате в 5 т.д.), но при чем тут торговля? В павильонах - одна родня.
Клиент не просто сезонный, а ранний, с поездов, с 7.30 до 11.00. Продают коробками - мелкий опт. Розница - для своих, время провести. Хорошо отлажена отправка крупными партиями с центрального склада.
Итого две проблемы: замечательные учредители и отсутствие торговли.
Обратная связь: структурированные цитаты по темам: управление, технологии бизнес-процессов (страниц 20).
В конце интервью всегда задаются 4 стандартных вопроса:
- Если будут изменения, что хотелось бы сохранить?
- Ваш приоритет изменений?
- На что похожа сегодня ваша организация (метафора)?
- Какой вы хотели бы, чтобы организация стала?
Здесь все были единодушны: семья, а будет большая семья. Сохранить коллектив и товар. Изменить - чтобы было ясно, к кому с каким вопросом подходить.
Была еще девица, цель жизни - учиться. 3-4 образования - уже не редкость (техническое, менеджерское, языковое и т.д.).
Эталон головы для бейсболки - голова учредителя.
Полугодовой цикл - разработка - заказ - доставка - партия и т.п. Всего одна девица держит весь цикл.
После цитат в обратной связи идет раздел про риски и угрозы. Основной риск - абсолютное незнание клиента, его массы (есть 2-3 знакомых, с ними водку пьют). Второй риск - учредители. Нет согласованной позиции, нет понятного «зачем?». Зачем мне нужна эта организация? Нет границ между собственниками.
Все беспрерывно учатся. Зачем? Как эти могучие знания переводятся в рабочие действия? Один собственник после этого сильно загрустил - отсидеться не удастся. Организация не будет работать без него - он это понял. Чтобы найти такое, чтобы продавалось само, без всяких усилий? Второй встал в ступор. Он ведет себя как собственник - с точки зрения власти, но он не знает, зачем ему деньги и сколько, что он хочет от своей организации.
Диагноз - у вас двухголовый дракон, хвост управляет головами. Вы работаете, исходя из разных картинок, знаний и желаний. Заказ и доставка идут на автомате, но остальное-то?
Цитата: мы все время разговариваем. Иногда нам кажется, что мы о чем-то договорились.
Нужно решать, кто за что отвечает. И гендиректор должен быть реальный, из своих. Но тогда возможна организация, где часто выходят из подчинения.
Надо уметь учиться. Чем хороша открытая позиция? Консультант - человек умный. И умный - про все? Я учусь уточняющими вопросами и въезжаю - я не претендую на знание объекта управления. Учите меня объекту и технологии бизнеса и управления.
Я лезу до мельчайших деталей, я вытрясаю из людей мелкие подробности. Я знаю, как научиться, но вы меня должны научить. Пошагово, по часам - иначе откуда возьмутся нормы? (Люди, помещения, цена вопроса). Это моя ответственность - поставить границы - где я умный, где нет.
Я спускаюсь до сортира, до операционных подробностей, на крупных блоках ничего не поймешь. Как говорит Штерман, хотите найду в организации столько-то - и находит..
В организациях слишком крупный уровень обобщений - все теряется на стыках.
Проблема в том, чем человек управляет, как померить. Квадратики должны соотноситься с реальной деятельностью. Первый шаг - разберись в технологии бизнес-процесса. Что мешает создать структуру? До всякого управления - для управления нужны требования технологии: сроки, объемы, деньги - отсюда склады, оборудование и т.д.
На диагностике важен объект управления, а не его структура (нет задающей системы). Нет требований рынка и требований хозяев. 2 млн. в мес- это много или мало?
Первый шаг - чем надо управлять? Внутри и снаружи (связями, средой)? Объект управления в мельчайших подробностях - иначе одни фантазии. Дальше - набор требований (от технологии, от среды). Набор требований от хозяина - его потом можно простучать на соответствие технологии.
У нас семья, есть случайно попавшие специалисты, учредители люди странные, но милые. Уровень потребностей - «Жигули». Есть игровой мотив - бизнес как покер. (Для счастья надо 500 тыс.д в год, а у знакомого газовика - 1 млн.д в мес. - у него за плечами военная академия и иняз, продолжает учиться).
У нас страна, где все произошло слишком быстро. Крыша едет от денег (аристократов же воспитывают). Коньяк дорогой на столе - это символ (мы на него заработали), а пить будем водку.
Остатки на складе - конечно, плохо, но на жизнь-то хватает (по 4 т.д. себе берут). Тревога есть, а испуга нет.
В России кризис - на успехе, а не около банкротства. Мордобой начинается в разгар успеха (а вы живой - в семье и в тесном кругу). Организация - это всегда границы пространства, времени, а у нас все навечно. Заказ даже был - сделайте нам «вечную» организацию.
Не надо сводить несводимые интересы. А заказ - помогите договориться. Семья быстрее разводится.
Иллюзия вечной организации и вечной жизни.
У умных людей могут быть совершенно разные интересы.
Отсутствие заявленного личного интереса.
Клятва на крови.
Приличные интеллигентные люди не торгуют.
Работа может быть только с одним - тем, кто получил право управлять организацией (набор требований может быть сформирован и группой). Варианты - кто-то уходит, и т.д. Если все остаются, должен быть контракт и гарантии исполнения (санкции) вплоть до потери приличной личной доли.
(А можно мы возьмем паузу?). Идут заведомо невыполнимые условия развода. Я - фасилитатор, я усиливаю, но я не могу принять за них решение. Каждое невыполнение приказа - 10% личной доли.
Любовь - не принято считать деньги, любовь - не терпит границ, один передает другому в траст и остается на дизайне и 10%-ой доле. А как это юридически оформлено? Оказывается, никак. Пришлось подтащить знакомых юристов.
Дальше консультирование первого лица - технология сегодня, технология завтра. Интересны переговоры по поводу формулирования заказа сначала: помощь в формулировке маркетинговой стратегии. Но есть ли на это деньги и время - закупки-то раз в 2 месяца.
Производство - это всегда ограниченная возможность произвести нужный объем. Сошлись на другой формулировке: «помощь в создании сети продаж». Надо двигаться, бегать, а у них никто, включая хозяина, не хочет.
Заход на цели и ценности не имеет смысла. Решения принимает жена, а она хочет домик под Москвой. Пусть тогда она выкатит набор требований. Сколько надо продать, чтобы потом вынуть эти цифры из объема? В каких регионах возможны продажи? (Зауральская кепка резко отличается от европейской).
Где у тебя родня? Как ее привлечь к этой сети? Доверие - семья, родня, приятели - кто не занят и готов бегать? Где можно открыть филиалы? Собрали «кулак» - начали прописывать, кто куда побежит - регионы, магазины, акции (в том числе политические). Выяснилось, что не хватает коммерческого директора по Москве и исполнительного директора управляющей компании.
В 5 часов вечера договорились с первым лицом, в 10 утра уже все были готовы. Шел бешеный набор людей. Сформулировали ТЗ на анкету (кто покупает, что и как) - искать оптовиков -партнеров или местные сети по контракту или филиал открывать. Что еще можно возить в Казань? Контейнер же есть - добавь швейные иголки. Москву поделили пополам - с севера на юг.
Маркетинг важен как способ мышления.
В итоге будет множество фирм по направлениям и управляющая компания, концентрирующая деньги и сроки. Управлять можно деятельностью, а не фантазиями по поводу чего-то.
Должна быть логичная легенда для регионов - кепка + транспортная услуга (что потребно в регионе клиенту) - в Лужниках можно купить хоть слона.
Главный в торговой фирме - тот, кто умеет лучше всех торговать, а не умножать и не деньги считать.
Бывший гендиректор взял на себя по контракту Приволжский регион. Выйдешь на плановый объем продаж - 25% бонус. Должна быть масса таких орлов (векторы должны быть изначально направлены).
Переговоры - вещь не содержательная, а эмоциональная, всегда будет круг. Консультант на переговорах - гарант и переводчик (переговорщики ищут подтекст даже там, где его нет).
Может быть изменен контракт - когда будет собрана доказательная информация - для принятия решений.
Акции - это доля от прибыли и доля от власти. Прибыль можно делить иначе (привилегированные акции), но власть - извините.
- Я возьму еще 20 человек? - На что, под что? Нет у людей представления о конечности ресурсов.
- Без Vision'а я управлять не буду. - От чего ты будешь его строить? Кто клиенты? Что хочу, что могу? Сначала надо побегать, а потом уже стратегически планировать. Людей набрали, они бегают. Где-то есть продажи, где-то провалы (там, где все уже разобрали конкуренты). Пересидели - это плата за успех. Что было бегать, если само плыло?
Большая наука начинает работать на определенном уровне развития фирмы, когда ясен рынок и требования клиента. Сейчас идет этап сопровождения, потом будет этап, когда будет что структурировать.
Когда будет предъявлена половина задуманного объема, можно будет технологизировать - зачем сейчас полный компьютерный учет? Первична региональная сеть гарантированных продаж. Но опаздывать не надо, к завтрашнему взлету тоже надо готовиться. Наука должна применяться своевременно, иначе - вред.
Управление - это инструмент реализации целей, дорогой инструмент. Инструмент должен применяться по месту и по времени. Первичен объект, инструмент подберем. Реальная деятельность определяет необходимые функции управления. Управление вторично, оно проистекает из грустной необходимости. Бизнес-процессы дают доходы, управление - это расходы, их надо минимизировать. Но там властные функции, власть самодостаточна и ей плевать на технологию и бизнес-процессы..
Самые крупные организации возникают на базе самых простых технологий. Лукойл - нефть, товар, который не надо продавать.
Диагностика была запланирована 45 часов. 12 человек планировалось пропустить за 3 дн. По факту получилось 33 часа (по 100д). обратная связь планировалась 6 часов, по факту - 4 часа.
Консультант и так вносит возмущение - поэтому не надо растягивать процесс и лишнего мучать людей. Консультант всегда моделирует (не жлобствуя и открыто), как с ним будут работать.
Технологии, контракты и т.д. - это работа с 1 лицом в течение 30 часов.
ДШ: я не работаю с организацией или против нее (это не объект, а субъект) - я работаю с клиентом.
Если в банке ¾ персонала набрано по рекомендации жены руководителя, мне приходится с ней знакомиться.
Через клиента не перепрыгнешь.
Заказывается оценка новых людей на их адекватность принятой культуре (например, владельцы - бывшие военные, нужен молодой коммерческий директор, но обязательно из военной семьи) - не будет ли культурного конфликта?
Интиллегентный язык, мало бизнес-слэнга.
Сопровождение может быть и телефонным. А вот консультирование топов обязательно должно быть согласовано с собственником и возможно только после того, как он с ними подпишет контракты.
Поездок за 1,5 месяца было 5 - по 2 часа. Каждая встреча начинается с заключения контракта - что мы должны обсудить и чем это должно закончиться.
Экспертиза предложения о партнерстве - это фактически возвращение к диагностике + обратная связь. (Любой контакт - контракт + обратная связь).
Хозяева одиноки по определению. С женой не поговоришь о бизнесе, с топами надо марку держать, с партнерами - щеки надувать. Сверхсамоконтроль. Есть зоны, которые обсудить не с кем. Консультант - доверенное опытное лицо (после того). Но даже по телефону уточняется жанр - беседа за жизнь или консультация. Надо ставить точки и границы. Работаем жестко, не пытаемся раствориться в любви. Не выдержавшие испытание границами консультанты уходят в бизнес. Танцы - нельзя надраться при клиенте. Водка - не только времяпрепровождение, но и испытание.

Давид - в беседе со мной:

Борлас и прочие ИТ-компании - псевдоуправление. Реально управляют бизнесом крупные клиенты. Собственнику нужно нормировать воровство и сделать бантик для иностранных инвесторов - ERP. Менеджерам это вообще не нужно.
Золотовицкий и его сестра - это фейерверк. Масса энергии и все очень поверхностно.
Уместны ли инструменты управления, которые дороже самого бизнеса?
Настройка объекта гораздо важнее, чем управление.
Типовые запросы в кейсе у ДШ все были: согласование интересов 50:50, зачем мне эта фирма? Роль жены в формировании требований к бизнесу. Яркий киношный кейс.
Из обсуждения кейса ДШ и Миши Иванова:
- У ДШ сквозит восхищение клиентом, его удачами и неудачами.
- У клиента Иванова управлением занималось только первое лицо - которое справлялось благодаря талантам.
- Вопросов было немного, а реальность открылась.
- Последовательность и определенность этапов - технологичность, естественность.
- Это было воспринимаемо, но не передаваемо.
- В рассказе Иванова была мозаичность и образность.
- Клиент, вышедший из советского прошлого, но с современными наворотами.

Татьяна Лобанова, партнер ТМ-Консалтинг:

Мы должны уметь к себе применять стандарты, которые мы применяем к клиентам.
Любая консалтинговая компания начинается с маленького бутика.
Есть исследование о консалтинговом рынке России.
Задачи квалификационного экзамена:
- Прояснить стандарты и ожидания ТМ-К от руководителей проектов, консультантов и аналитиков.
- Объективно оценить уровень подготовки этих категорий
- Выяснить зоны индивидуального развития
- Разработать программы индивидуального развития для руководителей проектов, консультантов и аналитиков.
Модель ключевых компетенций (обозначение знаний, умений, навыков, способностей).
Примеры:
- базовые (уверенная презентация и т.д.)
- актуальные (системное мышление, ориентация на результат для клиента)
- продвинутые (умение ориентироваться на долгосрочное сотрудничество и т.п.)
Адекватная коммуникация - это умение извлекать информацию, в том числе путем поиска альтернативных источников информации.
Используется рейтинговая шкала:
- Начальный уровень - 1
- Базовый уровень - 2 (уровень развития)
- Сильный - 3 (высокое)
- Лидерский - 4 - трансляция компетентности, применимость в ситуациях повышенной сложности
ИА - валидность, дефиниции, конгруэнтно - и зачем это все?
Консультант - тоже инструмент.
Последовательность действий:
- заполнение анкеты
- формирование данных о каждом участнике - метод 360 градусов
- асессмент участников и квалификационное собеседование
- построение идеального профиля
- индивидуальное собеседование, разработка программы развития
Есть эксперты по предмету и эксперты по процессу.
Анкета показывает тебе самому твой профессиональный крен.
Еще вопрос анкеты: «чем бы вы хотели дальше заниматься?».
Возможность соотнести свое «хочу» с вашим.
Разные инструменты имеют разную эмоциональную окраску. (В руках профи инструмент дает практически применимые результаты).
Оценивают - сам себя, руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты. Оценочный лист - по основным компетенциям (с привлечением внешних экспертов).
По всем 15 сотрудникам был подготовлен график по ключевым компетенциям, а также итоговый рейтинг. Идеальный аналитик - 2,66 (реально получилось - 2,48 - 2,75). Идеальный консультант - 3,5 (реально - от 2,8 до 3,21). Руководитель проекта - 3,66 (3,17-3,34). (Интересно, что по итогам сбежали лучшие - к конкурентам за большими деньгами).
По итогам организовали внутреннюю мастерскую и внутренние тренинги.
Цель - борьба со звездной болезнью.
Такая система должна выйти на конкурентное преимущество на рынке труда консультантов. Оценки должны замыкаться на фокус конкуренции за рынок труда консультантов.
ДШ:
- борьба - тщета и нищета, щита и нищета.
- Два параллельных процесса - формализации и удержания людей. Надо снабжать морковками процесс формализации, иначе ты просто провоцируешь конфликты
Герчиков: плохо, что одна и та же шкала для 3 разных профессий. Получается, что аналитик - это недоразвитый консультант, а руководитель проекта - переразвитый консультант. Значит, функционал их не отличается. Должны быть разные наборы компетенций и шкалы.
Идея из зала: кейс-конференция без темы.

Моя беседа с М.Ивановым о его кейсе:

Вмладельцы, имеющие по многу бизнесов на разных рынках (различные клиенты и нормы прибыли). 3 из 8 приносят прибыль (например, транспортировка газоконденсата, ремонт скважин, юридические услуги).
А есть еще проекты с вакцинами (биодобавками), военными заводами, выходами в США.
Сам разведчик, подобрал ребят с соответствующим прошлым и все - с неудачным предпринимательским опытом. Ни одного человека с опытом управления. Все - порученцы.
Все знали, что надо проявлять героизм и проявляли его. И еще очень важно - первым донести про свой героизм (поэтому все воровали успехи друг у друга).
Первый сильно умный, мы его не понимаем.
Оборот 120 млн. в год, 200 чел. работающих. Прошли через 375 судов и отсудили у Итеры 1 скважину. Все ездят с ОМОНом.
60 часов работы с первым лицом (3 дня по 10 часов и потом еще 3 дня по 10 часов) - реструктуризация бизнесов и разработка эскиза структуры управления.
За это время клиент очень много писал (сам! - никогда в жизни столько не писал): перечень товаров, технология движения всех товаров, структура, управление бизнес-процессами - это все он. А мы потом - эскиз структуры (несколько вариантов).
Мы прошли по каждому бизнес-процессу, написали требования. Потом смотрели, какие дыры, кого искать под какие требования. Проработали его личный день - какие шаги он должен делать лично и получилось, что он должен работать 426 дней в год. Появился график дня и регламент работы с секретаршей.
Мужик после обратной связи с топами испугался, услышал 30 страниц и позеленел. Он сделал полочку по бизнес-процессам.
Теперь комиссары из Москвы не летают регулярно в Ямбург, там появился постоянный человек - бывший начальник штаба, он сел писать технологии.
Откуда будет удвоение продаж, если нет технологии? Больше 10% не отожмешь. (Мы беседовали с менеджерами по всему циклу и по всей технологии).
4 проекта были закрыты - только юристы своровали 2 млн.д (это выяснилось, когда их выделили в отдельную фирму).
Потом он позвал тризовских ребят и принялся всех учить. Издал приказ о культуре в компании. Провел 3-4 прогулки по складу - с размышлениями о целях и стратегии.
Не факт, что все документы нам надо показывать и обсуждать с нами - пусть все пишет сам.
ИА - методолог должен оставаться методологом, зачем я-то пишу? Сворованное - это свое для бизнесмена, а я отдаю даро свой продукт, а тут - уже его продукт.

Фразы:

Мужик из Ростова: я инженер по образованию и для меня конгруэнтно.
Бинарный подход - поедет или нет, сойдется или нет.
Очень важно, как консультант берет заказ, как выстраивает ТЗ.
Организация и организованность (город) - Штерман.
Я пыталась увидеть за цифрами отношения.
Объект управления - требования - критерии - управление - система управления.
Скелет процесса, логика процесса.
Мастер замаха или мастерский замах.
О Пригожине - широкие мазки, широта продуктовой линейки консультанта.
Наш волонтерский бизнес.
Песочные часы - сыпется собственность.
МДП - маниакально-депрессивный психоз (употребляет спокойно это сокращение, ничего не поясняя).
Пока это больше конкурс красоты, чем анализ кейсов. Есть метафоры, а есть язык управленческого консультирования - его надо изучать.
Слово написанное есть айсберг. Есть границы передачи.
Бош, где торговля шла нормально, заказали ДШ - скучно.