Конференция по ИТ-стратегии (CRN – Ахметов):



Сергей Таратынкин, Гута-банк:
  1. Свойства:
    • Разумная централизация информационных ресурсов
    • Создание комплексных информационных продуктов
    • Масштабируемость решений
    • Мобильность ИТ-технологий
    • Надежность и безотказность функционирования
  2. Нижний, учетный уровень - банковская автоматизированная система БИС (кредиты, депозиты, частные вклады). Есть бизнес-приложения -Гута-брокер, процессинговый центр, телебанк и т.п., есть централизованная система по зарплате и кадрам.
  3. Централизация информация снижает риски (можно сделать внятные точки авторизации). Корпоративные клиенты могут получать обобщенные выписки по всей филиальной сети.
  4. Московские отделения не имеют своей математики. Филиалы имеют свои установки, но там полный технологический аудит из центра (никаких разработок внутри филиалов). В конце дня в центре собирается вся первичка по всем транзакциям, это позволяет делать аналитику и новые продукты для распределенных корпоративных клиентов.
  5. Телебанк обслуживает частных лиц (удаленный доступ). Филиалы работают через головной офис. Есть система банк - клиент - онлайн (доступ к расчетным функциям через Интернет). Следующий уровень - общеуправленческий (электронная почта, эл. документооборот).
  6. CRM - система востребованная, но выбираем мы ее тщательно (продукт дорогостоящий и наукоемкий).
  7. Задачи:
    • промышленная основа для привлечения клиентов
    • единый call-центр для работы с клиентами в режиме онлайн (телефон, Интернет)
    • анализ бизнесов, анализ клиентской активности
  8. Я пытаюсь унифицировать многообразие и разнообразить однообразное (ИА).
  9. Невозможно в одной системе реализовать все, что нужно для одной организации. Другое дело, что компонент должно быть меньше. Надо снизить риски зависимости от конкретных разработчиков и сопровожденцев. Открытость по СУБД и уровню разработки. С БИС идет обмен кодами, есть сложная система договоров.
  10. Проблема интеграции - по карточке банка нельзя погасить кредит того же банка. Какое дело клиенту до разных программ и систем? Сейчас появился продукт Extrim CSBI для обеспечения взаимодействия между системами.
  11. Выбран основной слой клиентов, поэтому приходится работать с неудобными клиентами (например, частными лицами). Большое количество клиентов и транзакций, много суеты, а результат мал. 
  12. Нетривиальные продукты - оплата мобильников с мгновенным результатом, значит, нужны хорошие связи с биллинговыми системами телекоммуникационных компаний. Еще нетривиальная задача - репродуцирование всех технологий в филиальную сеть.
  13. Технология операционистов для 10, 100, 1000 клиентов разная.
  14. Открывая депозит в любом филиале, клиент должен потом смочь работать с ним через системе телебанк.
  15. ИТ могут быть учетным слоем, пока нет бизнеса. Когда есть, тем более, связанный с большим количеством клиентов, ИТ - составная часть, важнейшая компонента бизнеса.
  16. Когда банк разворачивает производство ПО «по всем правилам», это не очень здорово, пусть системы делают профи, но поставляют их в открытом виде.
  17. Весь ИТ-департамент - 80 чел (это 6%), разработчиков из них - человек 20. Дополнительные офисы не имеют ИТ-персонала, в каждом филиале - 2-3 эксплуатационщика.
  18. Банки не всегда занимались бизнесом, поэтому не было мотивации и на CRM
.Вячеслав Кондратьев, БИГ:
  1. Узкое место сегодня - не КИСы, а менеджмент и специалисты, внедряющие КИСы.
  2. Консультанты должны соответствовать уровню клиентов, ходить на дискотеки и в рестораны, бегать за девушками, не читать умных книг. 
  3. Консультанты должны создавать не отчеты, а действующие решения (на промежуточных этапах тоже должны быть электронные модели бизнес-процессов, фотографии БП + обученные менеджеры по поддержке этих моделей).
  4. На www.consulting.ru есть модель группы малых предприятий.
  5. Функционал современных решений превышает потенциал современного менеджмента (а потребности? - ИА).
  6. Консультант должен быть красивым, привлекательным, он должен быть организатором процессов.
  7. В Иркутскэнерго 150 менеджеров за 2 мес. включились в процесс.
  8. Виртуальный офис - информационный портал. Комиссия по управленческому учету перешла в виртуальный офис.
  9. 5% рабочего времени клиенты должны тратить на обучение, это минимум.
  10. Семь основных решений:
    • Регулярный менеджмент вместо интуитивного
    • Описание системы управления с помощью бизнес-моделей, а не отчетов, текстов + актуализация моделей, бизнес-инжиниринг.
    • Консультант нового типа прикольный, работающий с органайзером - он должен быть не умным, а эффективным.
    • Тотальное применение мастер-процессов (фотографии себя)
    • Организационные порталы вместо офисов (цените свое время)
    • Непрерывное обучение. 
    • Непрерывные изменения - норма жизни. Инструмент для жизни в эпоху перемен - базы знаний.
  11. Фотографии БП должны специальной командой актуализироваться.

Андрей Волков, Корпоративные системы, www.cioforum.ru :

  1. Гартнер Груп: поляризация расходов на ИТ. У 40% фирм они уменьшились или сохранились.
  2. Три типа восприятия технологий: адепты новаций, основной поток, консерваторы.
    • Цикл ожиданий технологии: 
    • технологические инновации, 
    • пик инфляционных ожиданий, 
    • прощание с иллюзиями, 
    • прогресс в освоении, 
    • продуктивное использование.
  3. Время до продуктивного использования может быть и менее 2 лет, и более 5 лет. (B2B).
  4. 3,5% оборота фирм в Америке идет на ИТ, причем в телекоммуникациях - 8,4%, финансовой сфере - 6,55%, в производстве - 1,75%, в торговле - 1,40%.
  5. Роль CIO становится все более критичной, уже половина их подчиняется напрямую гендиректору, процентов 40 - финдиректору, остальные - иным руководителям.
  6. Последний слайд - «Вопросы?»
  7. В.Кондратьев, БИГ:
    • На консалтинг компании тратят вдвое больше, чем на ИТ
    • Учет корпоративного аспекта повышает роль ИТ-стратегий