Поездка на Катерпиллер-Тосно, 2002.

1. Катерпиллер - более 300 моделей машин, двигателей, дизелей. 41 завод в США, 43- в остальных странах.
2. 12 компаний-дилеров, обслуживающих всю территорию СНГ.
3. Около 700 человек на заводе в Тосно, из них 100 - офисных людей (в том числе 20 мастеров). Иностранцев всего 4 - генеральный, коммерческий, директор по производству и начальник отдела NPI - new products introduction.
4. Генеральный в России работает уже 8 лет, до этого 10 лет в Индонезии, всего в компании 30 лет.
5. Пока завод выпускает комплектующие для дорожных машин, экскаваторов, они идут на сборку в Европу. В перспективе будет готовая продукция (30% комплектующих будет из России).
6. Завод занимает территорию 24 га, любое здание имеет перспективу расширения (административный, сборочный).
7. Уже вложено более 50 млн.
8. Рост в Тосно - со скоростью 30% в год.
9. Управление - из Женевы. Под председателем СД находятся 5 президентов Групп - под ними 26 вице-президентов. Это может быть ВП по производству, маркетингу или дизайну. Под каждым ВП большое количество заводов и функций, например, производство комплектующих. Есть еще деление по регионам. Один ВП отвечает за Северную Америку, другой - за финансовые подразделения.
10. Основные собственники - финансовые фонды, которых интересует экономическая сторона вопроса. Есть в рамках компании собственные фирмы и есть СП.
11. Оценка класса А - 21 стандарт (Oliver Wright). Заказчики тоже имеют класс А и, если ты его не получишь, откажутся с тобой работать.
12. Ежемесячные отчеты по всем финансовым показателям за год. Бизнес-план - выручка, затраты, варьировать прибылью нельзя. Вся информация консолидируется в модели Дюпона. Главное - рентабельность активов. 
13. Есть еще внутренние элементы отчетности: доставка продукции вовремя (не менее 90%) по заданному стандарту, цель - больше 95%. Измерение производится, когда изделие уже получено заказчиком (а не когда вышло с завода). Не более 1% продукции может быть задержано на срок не более 2 дней. Если что-то задержано, более, чем на 2 дня, автоматически включаются все «тревожные сигналы» и начинаются «разборки» на высших уровнях.
14. Измеряется, в частности, наша способность управлять человеческими ресурсами - отработанные по факту часы делятся на нормо-часы. Оценивается % полезного использования стали, оборачиваемость запасов, скорость производственного цикла (от получения заказа до выпуска готовой продукции и доставки ее потребителю). Пока производственный цикл у завода в Тосно - 30 дней, к 2004 году должно быть уже 15 дней, а к 2006 году - 8 дней. Оборачиваемость запасов вначале была 3 раза в год, сейчас 6 раз в год, к 2006 году - 18 раз! По всем показателям есть план на этот год + еще на 5 лет вперед.
15. «Зрелым» завод станет с 2004 года, пока идет период роста.
16. Показатели предлагаются снизу, а сверху их утверждают (или не утверждают). Обычно сами значения показателей берутся из «лучшей практики» (бенчмаркинга), торговаться можно, но не столько за значения для показателей, сколько за сроки их достижения - как быстро вы сможете выйти на эти показатели и что вам для этого нужно.
17. Используется технология «скользящих целей»:
    

    • Колебания курса валюты	+10-20%	Рентаб ...%	Рентаб ...%	Рентаб +50%
      	без изменений	Рентаб ...%	Рентаб +20%	Рентаб ....%
      	-10-20%	Рентаб +5%	Рентаб ...%	Рентаб ....%
      		-15%	планируемая	+15%
      		мощность

18. Стратегия: надо максимально изолироваться от внешних рисков. Если риск все же случается, делается SWOT-анализ и принимается решение о выходе из бизнеса (закрытии завода) или изменении стратегии.
19. В Европе высока стоимость рабочей силы, поэтому Катерпиллер переходит на автоматы.
20. Надо искать пути внедрения и прогнозировать.
21. Пути развития прописаны на 10 лет, пересмотр раз в 2 года. Дважды в год рассматривается успешность реализации стратегии (процесс этот интерактивный).
22. Принцип динозавра: адаптируйся или умирай.
23. У сотрудников низкого ранга размер дополнительного стимулирования - 6% от общего дохода. Чем выше уровень руководителя, тем выше процент риска. Председатель СД Катерпиллера рискует 35% своего дохода, вице-президенты - 25-28%, директора заводов - 20% (20% дохода - «зарплата, висящая на волоске»). Интересно, что вся система стимулирования включается для тех, кто отработал в компании определенный срок: для рабочих это год, для офисных служащих - 3 месяца.
24. Каждому сотруднику ежегодно ставится индивидуальная оценка - от 1 до 5. Если 2 года не наступает улучшения, работник увольняется. Оценка производится ежегодно или при смене работы (в этом случае оценивают предыдущий и новый начальник). Если проблема очевидна, можно (в плюс или в минус) оценить работника вне графика. Все это управляется корпоративными правилами.
25. Менеджер не имеет прав, законы против них, законы защищают собственников и рабочих.
26. Есть система перемещения кадров внутри компании. 
27. Иногда люди не хотят что-то менять, и от них приходится избавляться.
28. То, что удовлетворяло вчера, уже не удовлетворяет сегодня и, тем более, не будет удовлетворять завтра.
29. Катерпиллер точно знает, куда идет - и все должны шагать в ногу.
30. Контракт только с генеральным директором, с остальными - обычный стандартный трудовой договор.
31. В компании внедрена система управления по целям (задачам) - MBO - эти задачи отличаются от глобальных, это внутренняя система конкретных показателей для каждого подразделения и сотрудника.
32. Внутри Катерпиллера рыночные цены на комплектующие. Тосно снизила цены на 10% и «отбила» один из сборочных заводов Катерпиллера в Европе у внешнего поставщика (которым, кстати, сборочный завод был доволен).
33. Опционы имеют смысл только, если стоимость компании растет и есть фондовый рынок в стране.
34. Компания Катерпиллер, позволившая (прогарантировавшая) взятие 50 млн. долл., не ждет никаких дивидендов от завода в Тосно, пока темпы роста 30% в год и пока большие долги по кредитам. Выйдет завод на стадию зрелости, тогда будет выплачивать дивиденды. Причем сама компании дает только гарантии, собственно займы берутся внутри страны - важно вовремя обслуживать кредит и иметь достаточно оборотного капитала. Плана вообще избавляться от долгов нет, полное обслуживание и кредитов, и дивидендов - с 2004 года.
35. 3,5% от выручки реинвестируется в завод - для оздоровления активов.
36. Построили свою подстанцию за 2 млн. долл. и продали ее Ленэнерго с очень длинным сроком погашения, это входит в стоимость строительства завода.
37. При внедрении пилотных изделий технологи и планировщики стоят в цеху с секундомером. 4 опытных сварщика дают советы технологам, 1 из них скоро переходит в технологи.
38. Все распоряжения и стандарты не просто вывешиваются на досках, но и распространяются по электронной почте.
39. Исследования по рынку труда на питерском рынке выполняет Анкор. Есть вероятность потери хороших специалистов - далеко ездить. Уходят люди с большим повышением.
40. Рекрутеры отсматривают 20 человек, нам присылают 5, а берется 1.
41. Каждое утро - оперативка, итоги предыдущего дня и планы на следующий.
42. Компания имеет контракт с транспортной фирмой, которая доставляет сотрудников из Питера (1,5 часа езды), 50% рабочих набрано в Тосно.
43. Все заводы Катерпиллера строятся далеко за городом.
44. Базовую страховку оплачивает компания, если хочешь более сложную, например, со стоматологией, - надо что-то доплатить.
45. Все услышали одну фразу: «Катерпиллер точно знает, куда он идет, и все шагают за ним», а АФ другие - «любой менеджер может быть уволен в любое время без объяснения причин», «нет бонусной системы для менеджеров».
46. Куда идет король, большой секрет, но мы всегда идем ему вослед...
47. Либо КПД должна стать учетно-финансовым подразделением СИ, либо СИ должна стать маркетингово-технологическим подразделением КПД. Существование двух таких структур только усложняет процессы взаимодействия.