Заметки о конференция АУОР.
(ИЛИ ЗАМЕТКИ О КОНФЕРЕНЦИЯХ АКУОР С КОММЕНТАРИЯМИ)
Тезис первый: консультантов становится все больше. В консультанты люди попадают группами и даже большими коллективами. Так, мэр одного из городов собрал в актовом зале всех бывших вузовских преподавателей политэкономии и сказал: «Власть хочет с вами проконсультироваться. С кем же еще нам консультироваться, как не с вами?».
Тезис второй: консультант - особенно периферийный, зачастую «варится в собственном соку». Мало кто из нас может похвалиться опытом работы в интернациональных командах, участием в международных съездах и конференциях. Трудно в этой ситуации идентифицировать свои сильные и слабые стороны, определить - в каком направлении развиваться. Ситуация «провинциальной неинформированности» характерна не только для региональных, но и для многих столичных консультантов. Местные «откровения» дорогого стоят, но для консалтингового сообщества все это - вчерашний день.
Тезис третий: «бег на месте» в консалтинге, как и в бизнесе вообще, равносилен движению назад. Консультант, даже реализовав несколько удачных проектов, не может уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах. Вспомним Николая Заболоцкого: «Как мир меняется, и как я сам меняюсь, лишь именем одним я называюсь...».
Тезис четвертый: объемность бытия открывается только при наличии многих различных точек зрения. Если два человека всегда высказывают одно и то же мнение, то один из них просто лишний. Еще Василий Розанов писал: «На предмет надо иметь именно 1000 точек зрения. Не две и не три: а - тысячу. Это - "координаты действительности". И действительность только через 1000 точек на нее зрения - и определяется». К консалтингу эта мысль особенно применима. Консультант не «свет истины» несет в массы, а открывает вместе с клиентом новые видения ситуаций, новые горизонты и возможности.
Тезис пятый: иногда одна случайно брошенная фраза становится той «последней каплей», тем «ньютоновским яблоком», за которым приходит озарение. Начальник отдела сбыта швейной фабрики на одном из моих семинаров несколько лет назад дала любопытное определение: «сбыт - это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «вы что, нечаянно выпустили эту продукцию?». «Планово или нечаянно - какая разница, - ответила дама, - все равно надо от нее срочно избавляться, иначе на какие же деньги мы будем покупать завтра сырье?». Можно сколько угодно повторять фразы из учебников об «удовлетворении потребностей и желаний клиентов», но появляются в живой беседе слова «избавление от продукции» - и все становится ясно.
Есть красивая восточная притча, о том, как некий властитель хотел постичь всю историю человечества. Несколько раз мудрецы принимались за дело. Но многолетние труды их не мог увезти даже караван верблюдов. Наконец, властитель не выдержал: "завтра утром, - сказал он мудрецам, - вы должны представить мне все самое главное, иначе не сносить вам головы". На утро он получил шкатулку с запиской, в которой была всего одна фраза: "они рождались, жили и умирали".
Конференции Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР) проходят раз в полгода. Мне далеко не все нравится в этих конференциях - часто не определен регламент (задается лишь тема), весьма неоднороден состав участников, невозможно получить не только тексты, но даже тезисы докладов. При всем при том - я вступил в члены АКУОР летом 1997 года и с тех пор участвую во всех ее конференциях. И не просто участвую, а еще и по старым (студенческим и журналистским) привычкам фиксирую все, что кажется мне интересным и заслуживающим последующего перечитывания и переосмысления.
Всюду, где я успевал зафиксировать авторство, я старался это делать, но многие фразы и афоризмы, «последние капли» и «моменты истины» явились плодом коллективного творчества, рождались во время групповых дискуссий, даже перерывов и, таким образом, изначально обретали характер «народного творчества».
Из подробных своих заметок я отобрал то, что касается семи ключевых, на мой взгляд, слов и словосочетаний:
1) Консультанты,
2) Клиенты,
3) Западные Консультанты,
4) Взаимоотношения консультантов и клиентов,
5) Изменения,
6) Кризис,
7) Слабые Сигналы.
Каждая часть сопровождается небольшим примером из моей практики или практики моих коллег.
Часть 1. Консультанты
Консультант должен, не скатываясь до технических подробностей, стать воодушевляющим (ускоряющим или тормозящим) началом. Консультант для руководителя - человек его круга, не менее опытный и имеющий возможность говорить правду (которая будет услышана!) о положении дел и перспективах. В противном случае работа с консультантом - потеря времени.
Аркадий Пригожин, консультант
1) Расставлять точки над чужими "и" за чужие же деньги - вот профессия консультанта.
2) Эксперт - это любой человек из другого города. Эксперты высокого класса нуждаются в человеке, который сможет объединить их усилия и наладить хороший контакт с аудиторией (предприятием). Так возникают консалтинговые фирмы.
3) Консультант должен не только помогать готовить приказы, но и сам отслеживать их реализацию.
4) Консультант не должен выглядеть колебателем воздуха. Аналогии придают консалтинговому продукту осязаемость.
5) У консультанта должны быть очень большие уши.
6) Консультант - пианист, а у клиента уши болят.
7) Консультант может выявить ваши ожидания и сравнить их с вашими действиями. Вот и все.
8) Консультант - проводник в вагоне, он оказывает услуги.
9) Консультант - не хамелеон. Задача хамелеона - чтобы не заметили, консультанта - чтобы заметили и доверяли.
10) А.Штерман (Москва): Консультанта клиенты передают друг другу как поцелуй - из уст в уста.
11) А. Пригожин (Москва):
• Консультант заставляет организацию совершать то, что она раньше не совершала. А при движении в новое - ошибки неизбежны.
• Еще одна роль консультанта - творение мифов. Могут забыться конкретные решенные проблемы, но остаются емкие образы, красивые мифы. Не случайно опытные консультанты обычно коллекционируют анекдоты, притчи, интересные истории.
12) Консультант как временный мост может кардинально изменить, даже «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным.
13) Многие клиенты воспринимают консультанта как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете и бесплатно покажет кино».
Вместо комментария: Кто за? Кто против? Принято единогласно
Сотрудники одного небольшого, но быстро растущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное - срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Я решил провести голосование - "кто за немедленное создание лаборатории?". Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) - за.
Тогда я выступил с краткой речью и сказал следующее: "Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты - чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов."
Завершив речь, я спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки "за" («ну, если так, - раздались голоса, - торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но мне не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что я впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владею реальной обстановкой.
Разгадка простая. Во-первых, я сразу перевел проблему из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, я не спорил с людьми ("дорого, не вовремя"), а, напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага. И построенный мной печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И - вопрос был снят с повестки дня.
Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения - некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации.
Часть 2. Клиенты
Усугубляет положение еще и то обстоятельство, что управленцы - это чаще всего бывшие специалисты-производственники. Но ведь сколько "Запорожец" ни увеличивай, БелАЗ не получится.
Фольклор
Управление только ради прибыли похоже на игру в теннис с глазами, постоянно устремленными на табло, где счет, а не на мяч.
Айгек Эйдазис, консультант
1) Диагностика предприятия - это, прежде всего, диагностика первого лица.
2) Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «сделайте что-нибудь, чтоб стало хорошо».
3) Многие руководители не нуждаются в реальных услугах консультантов, но нуждаются в имидже реформаторов.
4) Молчаливо предполагается, что если директор приглашает консультантов, значит, он уже развитый и продвинутый. Если бы это всегда было так.
5) Заказчик может заказать консультирование, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но - не себя.
6) А.Пригожин (Москва): Можно выделить три вида доверия в современном бизнесе:
- По ресурсам (у кого есть ресурсы для выполнения обязательств?)
- По репутации (многократно доказал надежность в трудных условиях)
- По принадлежности к замкнутому устойчивому сообществу (как-то "повязанных" между собой людей) - это пока главный вид доверия в отечественном бизнесе.
8) Непосредственно на гендиректора на предприятии выходит 43 лица, пробиться нельзя.
9) Я.Эйдельман (Владимир): Если лично директору подчиняется 27 человек, то даже если он находит вместе с консультантом правильное решение, ему просто некогда воплощать его в жизнь.
10) А.Аганбегян (Москва):
- Неэффективный собственник не может из своей собственности извлечь доход и прибыль. Бесполезно доить некормленую корову. Есть автомобиль, но нет денег на бензин
- Государство - удивительный собственник, владеет огромным имуществом и ничего с этого не имеет.
- Директор одного из заводов на совещании в 1997 году сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер Черномырдин сказал: "да был я у вас недавно, у вас весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?". В Европе закрыли Рурский бассейн, а у нас решимости не хватает.
- Может ли во главе Бритиш петролеум с оборотом 100 млрд. долл. встать именитый бурильщик? Да они наймут сотню самых лучших бурильщиков, там нужен политический и финансовый деятель, имеющий огромные связи.
Вместо комментария: Было бы желание, а время найдется
Вот говорит человек: "запарка, не успеваю", а спросишь "на что конкретно ты тратишь столько времени?" и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда осталось бы время и силы для отработки ключевых, важных моментов.
Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное. Даже опытные руководители нередко забывают о "правиле наименьшего действия": всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Вот обсуждаем мы с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход "повторных" клиентов в офис. Приходим к выводу, что для начала надо наладить их регулярный обзвон - чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т.д.
- "Надо, конечно, обзванивать, - соглашаются хозяева, - но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?". - "Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари". - "Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда - за покупкой) и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы - на минутку нельзя отлучиться." - "Итак, - делаю я вывод, - для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?"
Я предлагаю хозяевам провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все вопросы посетителей. Через неделю я получаю бесценную информацию для анализа. Сразу выясняется, что все секретари - люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры. Первое место (процентов 30 всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20%) - вопрос "А где у вас тут туалет?" (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все захотят туда что-то купить). Третье место (по 15%) делят вопросы: "До какого часа вы работаете?" и "В каких случаях можно получить скидку?".
Не более 12% вопросов я отнес к категории "разное". Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых ("а как вас зовут?") попадались настоящие "перлы", которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того, как структуризация вопросов произведена, остальное - "дело техники". Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже), и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающие - как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, условиях предоставления скидок и т.п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.
В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (мы провели контрольный "замер" через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи - обзвону, а потом и объезду, старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании почти на 20%, но и изменить структуру дохода (этого собственники и добивались).
Часть 3. Западные консультанты
Формальный смысл он легко улавливал. Он не улавливал того очаровательного перемигивания многих смыслов, которое дает настоящий художественный текст и в который автор вовлекает благодарного читателя.
Фазиль Искандер
А вы сами-то верите в привидения ? - спросил лектора один из слушателей. - Конечно, нет - ответил лектор и медленно растаял в воздухе.
Арк. и Борис Стругацкие
1) Экие чудаки американцы и европейцы. Фонды создают по спасению, центры, ассоциации - помочь хотят нам, дуракам, в переходный период. И существуют по 3-5 лет славные организации, от которых едут за границу (учиться?!) старые профессора, некогда преподававшие политэкономию социализма, молодые чиновники, близкие к власти предприниматели.
2) А.Слесаренко (С.-Пб): Сначала консультанты приезжали в дикую Россию ставить тут правильный менеджмент, потом пообвыкли, поняли, что дело не в менеджменте, а в том, что все деньги тут куда-то утекают.
3) Западных консультантов за глаза нередко называют «шпионами», но, чтобы получить западные кредиты, закрывают на это глаза, берут деньги и «со шпионами».
4) А.Пригожин: Иностранные консультанты работают через переводчика (значит, связь опосредована). Западные консультанты часто смотрят на нас как на детей (новичков).
5) А.Лузин (Швейцария):
• Западные консультанты ищут "под фонарем". Они привыкли к тому, что прибыль не бывает отрицательной, а у нас сплошь и рядом. Большинство предприятий в потустороннем мире (жизнь после смерти). Антикризисные меры (направленные на самостоятельный выход из пике) здесь не работают, нужен совсем другой инструментальный ящик, нужна реанимация.
• В России не может быть внешнего управления, ибо нет внешних управляющих - нужны капитаны успешных кораблей, способные в одиночку устоять против сложившейся команды.
• Россияне всегда что-то недо- или пере-оценивают (в том числе и западных консультантов).
6) Ф. Ван-дер-Берг (Голландия):
• Западные консультанты не привыкли к ситуации, где ежедневно стоит вопрос о выживании. Западный консультант здесь слаб.
• Только российская культура трепетно относится к дистанции власти. Западным консультантам трудно это понять. Они не понимают, зачем сначала беседовать с вице-губернатором или мэром и договариваться с ним о чем-то, а дальше визит к первому лицу и вице уже молчит и только слушает и бессмысленно ссылаться на то, что с ним уже о чем-то договорились. На Западе нет такого чинопочитания.
• Производственники в России ощущают себя устойчивой элитой. Хотя с точки зрения рыночной экономики нет смысла иметь производство или власть, важно иметь клиентов. Поэтому западным консультантам проще работать с руководителями некрупных коммерческих структур.
• «Вы что хотите? Вам дома плохо? Легких денег захотелось? Вы полагаете, я слишком глуп и не вижу проблем сам?» - так спрашивают российские менеджеры западных консультантов.
Вместо комментария: Как стать консультантом?
Иностранец, отработавший в России более трех лет директором совместного предприятия, недавно рассказывал мне, как он боролся за взыскание дебиторской задолженности. Наконец, его усилия принесли какие-то плоды. Главные дебиторы прислали письмо с предложением: "Миллиона, который мы вам должны, у нас нет и не будет. Можем предложить 200 тысяч рублей, но вы должны официально отказаться от претензий на остальную часть долга". Директор-иностранец изумился: "но это же безобразие". "Безобразие, - подтвердил ему юрист, - официальный отказ повлечет налоговые и прочие проблемы, но делать-то нечего, иначе вообще ни копейки никогда не вернут". "Это мы еще посмотрим" - сказал директор.
И после некоторого раздумья огласил свое решение: "Я срочно ухожу на больничный, письмо с согласием на 200 тысяч и отказом от всего остального (все равно, мол, не отсудишь!) подпишет технический директор. А потом, когда деньги придут, я выйду с больничного, отзову письмо, сурово накажу технического директора (он не имел никакого права принимать такое решение!) и мы по суду начнем добиваться остальных 800 тысяч". "Похоже, вы окончательно обрусели" - только и сказал изумленный юрист. Сказано - сделано. Предприятие получило свои 200 тысяч и продолжает бесконечную судебную тяжбу.
А директор всерьез подумывает о карьере консультанта, «ты знаешь, - сказал он мне, - я здесь научился творчески мыслить и это должно помочь мне сделать большую карьеру. Где - в своей стране, в России или где-то еще, это уже неважно, я теперь ко всему готов».
Часть 4. Взаимоотношения консультантов и клиентов
Это не есть тот разговор, когда один говорит, а другой молчит и слушает, а разговор, когда двое, очень близко прижавшись друг к другу, обсуждают, как бы найти наилучший выход.
Юрий Олеша
Мы долго боролись с кандидатом за его победу.
Ирина Байер, консультант
1) Мы идем к клиенту делать не то, что он просит, а то, что ему на самом деле нужно.
2) Один из мировых лидеров аудита и консалтинга, исследовав Камаз, порекомендовал ползавода закрыть, половину людей уволить, на том консалтинг и прервался.
3) Ф. Ван-дер-Берг (Голландия):
• Надо подобрать клиента на той остановке, на которой он вас ждет. В начале работы надо расположиться максимально близко к позиции клиента и начать его «выманивать». Не старайтесь сразу делать перевороты, начинайте с пустяков.
• Потакать ли капризам клиента? Надо найти ту точку, тот момент, когда можно покритиковать клиента, будучи уверенным, что он поймет (когда он открыт и хочет замечаний).
• При работе с русскими клиентами я всегда заранее информирую «старшего по званию» - что я собираюсь делать. Если он одобряет, я это делаю. Кроме того, я часто прошу не рассказать, а нарисовать - например, «как вы видите свою организацию в будущем?» Эта методика полезна еще и потому, что большинство российских руководителей любит пускаться в длинные рассуждения. Картинки заставляют их быть краткими и сконцентрированными.
• Консультант выдает веер предложений, клиент говорит «здесь это не сработает» и оба они оказываются в позиции жертвы - «клиент меня не слушает», «консультант не может мне помочь».
4) И.Альтшулер (Н.Новгород): Я оцениваю успех первой встречи консультанта с клиентом по отношению времени реального общения к согласованному заранее времени общения. Чем больше этот коэффициент, тем более прочный человеческий контакт завязывается (были случаи, когда он был равен 8).
5) В.Мау (Москва): Консультировать без включенности в каждодневное принятие решений, не зная шлейфа интересов, невозможно.
6) Марк Оттен (Голландия): Консультанту трудно - лидер окружен порученцами, щелкающими каблуками, они видят врага в стороннем консультанте. Те, кто дают советы, не могут отвечать за принятие решений.
7) Очень часто клиенты ссылаются на внешние причины - например, «государство должно повернуться к нам лицом» (и что же, интересно, оно увидит, повернувшись лицом - И.А.)? Консультанты должны найти в руководстве предприятия группу нормальных инициативных людей, видящих не только сумму угроз, но и сумму возможностей.
8) Идеи консультанта должны резонировать с мыслями первого лица. Руководителю нужно с различных сторон «подкидывать» важные мысли. Чужое не внедряется. Нужен механизм, который позволит клиенту отторгнуть, присвоить и реализовать идею
9) А.Пригожин (Москва): Руководители попробовали работать с консультантом, увидели, что это требует больших затрат их времени. Это, может быть, и полезно, но так надолго отвлекаться от оперативной работы болезненно. И они не рискуют продолжать эту работу, все время откладывая ее «на потом».
Вместо комментария: Не пропадать же добру!
Много лет назад, во времена развитого социализма, попал я в одном конструкторском бюро на совещание, на котором обсуждалось - в какой цвет покрасить новые приборы. Сначала встал один ученый товарищ и долго объяснял, что красить нужно в нежно-голубой, потому что аналогичные западные приборы (кстати, худшие по функциональным характеристикам) покрашены именно в такой цвет. Потом встал другой ученый и долго объяснял, что надо красить в салатовый, потому что он что-то там отражает хуже, а что-то лучше. Третий долго обосновывал преимущества розового цвета и говорил о том, что наши приборы должны не только решать поставленную задачу, но и радовать глаз пользователей (забота о людях!).
Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: "я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на ВДНХ, мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один - венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука. А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет". "Но почему?" - раздались удивленные возгласы участников совещания. "Да потому, - ответил директор, - что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено".
Я часто вспоминаю того директора и то совещание. "Не пропадать же добру!" - говорят (хотя 20 лет уже прошло, и времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство. Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы - все это героически преодолевается и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно "приструнить", но как быть с потребителем? - его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него теперь есть из чего выбирать.
Что можно сделать с "неходовым" полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком - пусть заменит, продать по дешевым ценам (например, пенсионерам), отдать собственным работникам в виде премии, наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) - пусть полежит до лучших времен. Но для того, чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы как "мозговой штурм"), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений. Самое простое и вроде бы очевидное решение - начать пошив изделий из этого полотна - оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, снежным комом обрушиваются на организацию.
Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом «не пропадать же добру!».
Часть 5. Изменения
Я сумел создать у себя дома для кактусов прекрасные условия, не уступающие естественным. Но оказалось, что человек в них выживает с трудом. Поэтому я долго не мог приспособиться к тем условиям, которые создал для кактусов.
Семен Альтов
Не соблазняйтесь прямой линией. Когда на кардиограмме прямая - это означает смерть. Зубцы и волны передают характер работы пульсирующего сердца.
Анатолий Эфрос
1) Главное в организации - добиться согласия на изменения.
2) Очень часто клиент просит: измените мне враждебную внешнюю среду, но сам я меняться не хочу.
3) З.Кучкаров (Москва): Вскрыть рану и не зашить - это частичное изменение, результат не гарантируется и не контролируется (консультант должен настоять на "зашивании").
4) А.Пригожин (Москва): Жертвы изменений (предвиденные и непредвиденные) могут быть несопоставимы с пользой от них.
5) З.Кучкаров (Москва): Последствия - это незапланированные изменения.
6) Л.Шибут (Москва): Неправильно думать, что консультант - агент изменений, что он в оппозиции к организации, знает, как надо жить и учит.
7) Парадокс: люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве (а по мере движения все больше - в поддержке и ободрении) не меньше, а больше.
Вместо комментария: Не было гвоздя - подкова пропала...
Руководитель совместного предприятия жалуется на трудности в отношениях с местными партнерами - "мы с самого начала не можем найти с ними общий язык". - "С самого начала? - переспрашиваю я, - А как вы отбирали своих потенциальных партнеров? - "Очень просто, мы собирали данные об успешных на региональном рынке фирмах". - "Как вы это делали?" - "Анализируя общий объем телевизионной рекламы". - "Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что отбирали не самых успешных, а тех, кто больше всего "светится", причем на ТВ. Успех и рекламные вложения - далеко не одно и то же".
Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела - в каких партнерах нуждается фирма. Мы рисуем "портрет идеального партнера", точнее, эскиз такого портрета, обсуждаем, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает). И, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.
Это, кстати, не мой вывод (я не специалист по этой продукции и этому рынку), такой вывод делает сам руководитель по итогам бесед со мной. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, "по аналогии", и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.
Часть 6. Кризис
Сегодня перемены следуют как обстрел - нет времени на передышку и на подготовку... Момент пикового успеха - лишь прелюдия к падению в неизвестность.
Кэн Бленчард, Тэрри Вэгхорн
Запасной ключ от комнаты скорой медицинской помощи находится в комнате скорой медицинской помощи.
Из обьявления на турбазе
1) А.Штерман (Москва): Наша задача - не бороться с кризисом, а минимизировать его последствия. В быстроменяющихся ситуациях надо быть адекватным. Расписать линию поведению - значит, вооружить организацию, выйти из ситуации с достоинством и честью или минимальными потерями оных. Главное - наличие большого количества «домашних заготовок», нужно увидеть кризис там, где его никто не видит.
2) М.Оттен (Голландия):
• Парадокс уязвимости: в октябре территорию затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. Для Голландии это кризис (вот она, субъективность понятия "кризис" - И.А.). Если большинство населения считает мокрые ноги кризисом, государство обязано реагировать. Подробный анализ кризисных ситуаций финансируется министерствами, департаментами, муниципалитетами.
• Высокие притязания сами по себе кризисогенны. Они всегда заканчиваются разочарованием.
• Кризисная ситуация требует не только оперативных (экстренных), но и перспективных решений.
• Не надо консультировать в процессе кризиса, надо до и после - но люди-то обращаются за советом именно в момент кризиса, когда своя «свита» уже раздражает. Мы проводим учения на стадии подготовки и посткризисный анализ. Консультирование в фазе реагирования - это моментальная потеря независимости. Мы стоим над конкретикой, занимаемся реконструкцией событий и «разбором полетов».
• Во многих организациях наши консалтинговые продукты недоиспользуются (все рекомендации обычно соблюдаются по горячим следам, если ничего не происходит, руководство теряет интерес, остроту ощущений, все "рассасывается").
3) А.Пригожин (Москва):
• Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни наших общества, государства, экономики на всех уровнях - от центральной власти до конкретных организаций. Подобный кризисный тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие.
• Что для нас характерно? Высокая мера неопределенности («я не могу - говорит бизнесмен - заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2-3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится»). Высокая степень взаимного недоверия (вероятность срыва договоренностей гораздо выше вероятности их соблюдения). Нетехнологичность бизнеса и управления бизнесом (технологий нет или они не оформлены процедурами). За минимальную единицу времени предстоит принять решения исключительной ответственности в ситуации колоссальной неопределенности. Они не могут быть качественными, они уже кризисогенны.
• К кризисогенным факторам можно отнести: пассивный риск - по причине уклонения от действий, решений, изменений, соблазн простых решений, попытка обмануть объективный ход событий (яркий пример - механизм ГКО), «спринтерское» планирование.
4) В.Мау (Москва): Кризис случается всегда позже, чем прогнозируешь, но раньше, чем ждешь.
Вместо комментария: Кризис - вне нас или внутри?
Пример первый - о неблагодарности. Программист, которого снабдили хорошей техникой, посылали на конференции, на обучение, разрешили работать дома, счел разработанную программу своей собственностью и попытался продать ее конкуренту (да еще и по дешевке). Об этом случайно стало известно. Какие выводы может сделать руководитель, какие действия предпринять? От чего зависят эти действия?
Пример второй - о нескромности. Руководитель фирмы решил сделать доброе дело и направил сотрудников (по очереди) в платную поликлинику на диагностику и лечение за счет фирмы. Первые два сотрудника вели себя достаточно скромно, они сходили, а потом принесли счета - на 700 и 800 рублей соответственно, зато третий сотрудник, не предупреждая руководителя, решил "оттянуться" по полной программе (вплоть до массажа) и принес счет почти на 4 тысячи рублей. Что делать руководителю? Проглотить "пилюлю" и оплатить счет? Или начать конфликт, выясняя отношения и взывая к совести? А может, просто вычесть деньги из зарплаты "зарвавшегося" сотрудника - чтоб иным неповадно было?
Пример третий - о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 года предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства "избавиться от балласта". Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них - давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам и т.д. Что же делать - между молотом и наковальней - руководству?
Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:
1. Руководствовались множеством "умолчаний" и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы не смогут выйти на проектную мощность?
2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы - программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь "от души" полечится за счет фирмы, а филиалы могут "пошатнуться" от легкого ветерка, не то, что от финансового кризиса?
3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор фирмы "1С" Борис Нуралиев рассказывал мне недавно, что он сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что "его заказ уже давно отправлен", а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. "Этот менеджер нарушил, - возмущался Борис, - один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) - не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании".
4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбил по уволенному программисту, другой - сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий - требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д.Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard, когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10% персонала, ввел для всех две свободных неоплачиваемых пятницы в месяц ("свободные дни пригодятся, - сказал он, - 10% мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе").
Так что бизнесы разные, а проблема одна - управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных не просчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, отсутствии контроля и системы информационной безопасности. А также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника и "зависшие" филиалы - это не столько проблемы, сколько плата за "образование в бою". Дорого, конечно, - ну да лишь бы на пользу пошло.
Часть 7. Слабые сигналы
Желудей потребляется в миллион раз больше, чем ананасов, но весь вопрос в том: кто ест желуди?
Жан-Жак.Руссо
Извлекать кроликов из шляпы может чуть ли не каждый. Гений достает шляпу из кролика.
Рекс Стаут
1) Л.Фомин (Екатеринбург): Слабые сигналы идут из будущего. Надо быть самому готовым к приему слабого сигнала. Смысловая интерпретация - только на основе сегодняшнего опыта. Выбросив все свои сегодняшние знания, вы сможете услышать слабый сигнал. Отбросьте знания, чтобы понять новое. Слабые сигналы ловят дилетанты.
2) А.Пригожин (Москва):
• В 1986г. М.Руст на Сесне пролетел через самую милитаризованную в мире систему и сел на Красной площади. Система не воспринимала слабые сигналы. Полетели головы, погоны и иллюзии о могуществе системы.
• Существует обратная зависимость между размерами системы и ее чувствительностью к слабым сигналам. Чем больше объем организации, тем меньше чувствительность.
• Во время совещания в одной из фирм секретарь принесла слабо различимые копии документов с поперечной полосой, через 2-3 дня на следующем совещании я попросил сделать копию документа - копия получилась еще хуже. И тогда я предложил руководителям фирмы разобраться с этой «мелочью». Оказалось, что фирма, меняющая картриджи, в ответ на просьбу ответила: «нам некогда, через неделю подъедем». Что, с вами так можно обращаться? И другие партнеры к вам так относятся, вы попали для них в такой же разряд? Я предложил усилить слабый сигнал. И увидеть упущенные возможности?
• Должны быть «антенны» и «усилители» для восприятия слабых сигналов. Когда мы ведем работу по командообразованию с людьми из различных организационных уровней, можно усилить слабый сигнал до взрыва.
• На фоне успехов - отрицательный сигнал? Зря вы так реагируете. Не обобщайте. Это отдельно стоящий недостаток.
• В Вольво есть contact-man - рабочий в спецовке, «приемник» различных жалоб и предложений. Это не очень оплачиваемый человек, но он улавливает огромное количество информации («я знаю, почему этот работник уволился, он сказал неправду в отделе кадров»).
3) А.Аганбегян (Москва):
• Когда нужно принимать во внимание слабый сигнал? Если он через какое-то время может стать существенным фактором. Самое трудное - распознать динамику. Организационное, социальное, технологическое обновление идет непрерывно, всегда что-то зарождается, оно пока слабое, но растет. Прозорливость предпринимателя в том, чтобы раньше других распознать сигнал, который кому-то кажется смешным и игрой ума.
Вместо комментария: От бледной копии - к крупному заказу.
Опытный столичный консультант любит рассказывать историю о том, как он получил серьезный заказ. Попав случайно в какую-то крупную фирму, торгующую продовольствием, он заинтересовался каким-то документом и попросил руководителя фирмы сделать ему копию. Копию принесли, но она оказалась очень бледной. Консультант удивился, и спросил - "почему копия такая бледная"? "Наверное, тонер в копире кончается, - сказал руководитель, - не успели заменить". Через пару дней консультант снова приехал в эту фирму и уже сознательно попросил сделать копию какой-то своей бумаги. Копию принесли, и она оказалась еще более бледной, чем в первый раз. Консультант предложил руководителю разобрать эту ситуацию, и они пригласили секретаршу, чтобы узнать - в чем, собственно, дело.
Секретарша объяснила, что она, как только заметила, что тонер кончается, позвонила в обслуживающую их копировальную технику фирму. Но там сослались на то, что мало специалистов, не хочется специально ехать в другой конец Москвы, в конце концов, пообещали приехать к концу недели и не приехали. А она, закрутившись, забыла позвонить еще раз. Внимательно выслушав секретаршу, консультант стал задавать дополнительные вопросы руководителю и его позднее подошедшим замам. "Сойдет ли с рук фирме, обслуживающей ваше копиры, такое безобразное отношение к вам - достаточно большому своему клиенту?". "А остальные ваши партнеры, поставщики торгового оборудования, рекламные агентства и т.п. тоже позволяют себе относиться к вам подобным образом?".
И, мало-помалу, завязался серьезный разговор о том, что многие партнеры неуважительно относятся к данной фирме, позволяют себе безнаказанно не выполнять или не вовремя выполнять обязательства. О том, что и сотрудники в последнее время все чаще нарушают трудовую и производственную дисциплину, например, дают клиентам заведомо невыполнимые обещания и даже не извещают об этом руководство. Консультант фиксировал "всплывающие" в разговоре фамилии, факты, даты, а потом спросил: "Не кажется ли вам, что ситуация достаточно тревожна и пора принимать решительные меры, наводить порядок и внутри фирмы, и в ее отношениях с внешним миром?". Руководство фирмы ответило утвердительно и предложило консультанту срочно представить свои предложения по изменению сложившейся ситуации.
В результате начался крупный проект, который длился не один месяц, консультант и его коллеги получили "фронт работ", а фирма начала избавляться от своих слабостей, чтобы сохранить и приумножить рыночные позиции. Можно посчитать всю эту историю случайностью, но мне она представляется весьма закономерной. Руководители и сотрудники фирмы, занятые текучкой, привыкли к тому, что происходит, действуют во многом "на автомате", не задумываясь о том, что является причиной той или иной проблемы и что - ее возможными последствиями.
К сожалению, "двигателем" бизнеса очень часто является уже возникший дефицит ресурсов (материальных, финансовых или человеческих), один мой знакомый любит говорить, что бизнесом командуют "кладовщики", сообщающие о возникшем дефиците. Руководитель - не пожарник, бегающий по "горящим" объектам, его цель - создать механизм, отрабатывающий как стандартные, так и нестандартные ситуации, предотвращающий "пожароопасность". Для этого надо уметь прогнозировать. И не забывать о правиле наименьшего действия: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.
Внешний человек, консультант, сразу обращает внимание на "маленькие возгорания", "мелочи", к которым на фирме уже привыкли и помогает руководству осознать, что эти "мелочи", эти "слабые сигналы" на самом деле являются симптомами серьезных проблем и нужно срочно принимать соответствующие меры.
Совсем не всегда консультант нужен для обнаружения проблем - зачастую они очевидны и без него. Но извлекаются они руководителем из большого "мешка" проблем без учета их уровня (ранга), и решаются вроде бы очевидным образом. Например: приезжает клиент, а на складе никак не найдут его заказ. Кладовщик (опять мы вспомнили об этой бессмертной профессии) болеет, а без него сотрудники никак не разберутся, где что лежит.
Руководитель, которому клиент пожаловался, быстро принимает решение: все, хватит, будем брать на работу второго кладовщика. Хотя, если подумать, дело совсем не в нехватке кадров. На самом деле должна быть отработана технология работы с запасами:
• порядок классификации полок и мест на складе,
• порядок размещения различных товаров (и база данных, отслеживающая этот порядок, а также информирующая о нарушении установленных нормативов по ассортименту),
• алгоритм поиска нужного товара и т.д.
Кроме того, следует (фирма небольшая) отработать и утвердить порядок замещения сотрудниками друг друга на случай болезни или командировки. Пока формально такой порядок не установлен, спросить не с кого.