Семинар для консультантов Линды Дерксен (Голландия), 24-25.09.03

Начинала с менеджера по маркетингу, а стала консультантом в области человеческих ресурсов.

Раньше итогом работы консультанта был отчет, теперь добавляется внедрение, имплементация.
Все сотрудники должны ощущать себя участниками и реализаторами проекта.

Основные темы обсуждения:

Обучающаяся организация
Часы Лоутона
Пять фаз консалтингового проекта
Цели и роль консультанта. Может ли консультант стать и линейным менеджером?
Описание проекта.
Управление изменениями (5 цветов).

Линда приветствует любые вопросы, замечания, комментарии.

Сначала - интервью друг с другом: представление друг друга (в этом случае не надо скромничать)

Кто вы? (метафора). Как консультант - я ...
Организация - она (образ)...
Моя функция в организации - (образ)...
Сотрудники организации, с которыми я работаю, похожи на (образ)...

К метафоре нужно возвращаться через два дня - посмотреть, что поменялось. Поэтапно надо прогнать начальные метафоры через последовательность шагов.

Надо использовать все услышанное и прочитанное для изменения собственных представлений (в том числе, метафор). (Хорошая цель - ИА).
У Веры Поляковой: солнце для тех людей, которые ее окружают на работе и дома. Организация (Мурадович) - Тяни-Толкай, соткана из противоречий, 2-хголовая, две головы вечно мешают друг другу. Образ сотрудников - куски глины, из которых я, гончар, что-то леплю, убирая и добавляя.
Другой пример: садовник (начинал с образа солнца). Аналитик - коуч. Организация - огород, питомник кадров для бизнеса. Сотрудники - растения и сорняки. Овощи растут, а солнце только светит. Тучку закрыл/открыл - регулирование тепла (всем хочется тепла, то есть денег).
Сотрудники - дети, клиенты - игрушки для детей.
Руки - дающие, открытые, согревающие.
Организация - конструктор, учредители - голова и руки. Топы строят что-то из конструктора. Консультант - ключ. Руководство больше смотрит на финансовые и материальные ресурсы, чем на человеческие. Ежемесячные перестройки трясут народ.
Ключевые слова: динамика, самостоятельность, самовыражение. Если сравнивать организацию с организмом (Морган Гээрет - организация как организм), то у меня - функция носа: унюхать что-нибудь и просигнализировать мозгу об изменениях окружающей среды.

ИА: Я - про себя: Я - многорукий. Боксерская груша для собственников и возмутитель спокойствия, катализатор для всех остальных. Самодостаточная самосогласованная закрытая система, круглая со всех сторон.
Мои клиенты - люди на переломе. Методы - провокационные.
Я вничью не играю - выигрываю или проигрываю. Не работаю с бюджетными организациями, фондами, грантодателями, работаю с теми, кто сам за себя платит и сам за себя отвечает.

Должно быть динамическое равновесие, иногда надо работать с клиентами, иногда - с сотрудниками.
Жизнь разнообразна, и часто дает много больше, чем ты ожидаешь.
Я горжусь тем, что ушедшие из фирмы - успешные люди.
Забавно - радикал, скованный обстоятельствами (люди не готовы к изменениям).

Для консультанта очень важно иметь метафору организации. Обучающаяся организация - это организм, традиционная организация больше похожа на машину. Сотрудники - винтики. Но мы постепенно переходим к «экономике знаний» как важнейшему фактору производства (знания нужно создавать, их нужно распространять, ими обмениваться)
Индустриальная экономика - капитал, земля, рабочий труд. Труд становится дороже, земли все меньше (большие заводы перемещаются в Азию - по мере удорожания земли и рабочей силы в своей стране), и на первый план выходят знания и капитал. Знаний в Восточной Европе много, но они не очень применимы в современной экономике.
От продуктоориентации - к клиентоориентации - к ориентации на сотрудника. Раньше - продукт, качество, теперь - человеческие ресурсы. Надо концентрироваться на потребностях человека, будь то клиент или сотрудник. Консультанты должны изменять себя, чтобы работать в новом стиле.
Организации нужны знающие, независимые, уверенные в своих силах люди.
Часто основные барьеры на пути развития, основные враги- это основатели, учредители, руководители.
Очень важно, как мыслят люди в организации и как они себя чувствуют.
Люди что-то делают и при этом на этом учатся.
От собственника проблем - к собственнику решений и осознанию путей решения проблем.
Машина понятнее, чем организм - легче объяснять и делать.
Классически мутный клиент.
Сотрудники - глупые, безъязыкие, безответственные, безынициативные и пр. люди - или...?
Операционная метафора.
Риск неверных знаний или неверного их применения.

Часы Лоутона (Looten):

1 - пионерская фаза, все все делают, активно, плечом к плечу, вера в идею создателя

2 - этап дифференциации, появляются новые люди, появляются обязанности, люди показывают пальцем друг на друга.
3 - фаза стагнации
4 - кризис
5 - без пяти двенадцать
6 - смерть, банкротство

На этапе дифференциации важно выявить потребности людей и как-то их удовлетворить (структура, job design, система инструкций, оценки деятельности, карьеры). Цели, время и проблемы перехода от фазы к фазе здесь решаются путем структурирования компании (Урок - любая проблема решается структурно, а это не так). Становится много бумаг, несуразиц, ссор ни о чем (сколько отдел маркетинга использует туалетной бумаги). Растет количество правил, указаний, предписаний.
Любая проблема - новый указ, правило, это ведет к следующей фазе - стагнации, фирма перестает развиваться. Организация озабочена своими внутренними проблемами, что вне - не волнует, она не представляет, что делается вокруг.
Далее - кризис и что-то надо делать. Начинается реорганизация. Создаются новые правила и предписания. Из 1500 сотрудников остается 1000, отделы переименовываются, но метафора, образец остаются теми же, и все идет по старинке (новая проблема - новый указ). Пример - Голландская ж/д компания (сейчас ее называют «тупиковой компанией») - лишь 70% поездов по расписанию. Поездка Амстердам - Роттердам из 0,5-часовой превратилась в 2-хчасовую.
Без пяти 12 все выступают с интервью и спихивают с себя ответственность.
Правая часть часов - (1 и 2 сектора) - здоровое состояние, левая часть модели - болезнь. Консультант из фазы стагнации может вернуть компанию на фазу дифференциации, меняя метафору в головах людей.
Checklist - список показателей, сигналов, вещей - характерных для данной фазы.

Кофе-леди в Западной Европе нет, дорог обслуживающий персонал на пионерской фазе и люди все стараются делать сами.
У совещаний меняются от фазы к фазе: партнеры, частота, содержание, регулярность, результативность, исполняемость решений.
Не будет ли сегодняшнее решение завтра опровергнуто?
В Восточной Европе сегодня много фирм с большим начальным капиталом в области биотехнологий.
На пионерском этапе личные цели сотрудников и цели компании часто совпадают.
Клиентоориентация не определяет фазу развития компании. В традиционной экономике продуктоориентация слева, клиентоориентация - справа. Клиентоориентация зависит от среды и типа экономики.
Чувства пассажиров «Титаника» обостряются.
В фазе кризиса - «чрезвычайный маркетинг».
Консультант должен выявить заинтересованные стороны, важные для вашего проекта (stakeholders), они могут переносить наши идеи и изменения в компанию. Эти контактные лица должны иметь высокие позиции. Отношения: с заинтересованными сторонами, с топами, с частью сотрудников.
В индустриальной экономике отношения консультанта были только с контактным лицом.
Два важных принципа отношений: доверие и партнерство.
Вторая часть консалтинговой работы - ваш опыт и знания, применимые на практике и ориентированные на потребность.

Хороший вопрос клиенту: представьте, что мы не осуществим этот проект. Что будет тогда? Есть ли реальная необходимость в этом проекте?

Оценка потребностей включает 3 фазы:

Настоящая ситуация
Прошлое (где истоки проблемы?)
Будущее (к чему клиент стремится, куда хочет перейти)?

Это особый талант - создавать проблема и у людей есть большой творческий потенциал, талант по созданию и поддержанию проблем. Можно ли использовать этот талант для решения проблем?

1. Это тренинг мозгов больше, чем тренинг навыков.
2. Мы любим людей или знания, которыми они обладают?
3. Активизировав людей, мы получаем неуправляемый процесс?
4. Человек всегда ищет свободу, в том числе на работе, но редко знает, что с ней делать? (получив свободу, человек начинает ощущать колоссальный груз ответственности).
5. Сартр говорил, что человек - «автор своего жизненного проекта» (на работе - «профессионального проекта»).
6. Симптоматика - восприятие клиентом ситуации в его терминах.

7. Первая часть проекта: оценка потребностей, сбор информации, постановка диагноза. В итоге - обратная связь и рекомендации.

8. Оценка потребностей может быть сделана различными людьми в организации или с группой - собрав ее на полдня и поработав с картинками.
9. Собранную информацию тоже можно обсудить с группой. Передача feedback и рекомендаций тоже очень важна - она должна быть в присутствии stakeholders, иначе будут проблемы с реализацией. Это всегда групповая презентация. Нам важно увидеть реакцию людей - как они все восприняли.
10. Подходы:
• Мне было бы очень интересно узнать?
• Какой путь вам кажется... (как это будет выглядеть у вас?)
11. Людям проще спрятаться за мнение малой группы, чем сразу выступать перед большой аудиторией - это повышает вовлеченность. Кроме того, подчеркивается важность и значимость обоих миров - клиентского и консалтингового. Вы заставляете их думать вместе с вами, стать экспертами - сработает или нет. Высказав мнение, они берут на себя ответственность за какую-то часть проекта.
12. Вторая часть проекта - реализация. В конце первого этапа надо иметь четкое представление о целях проекта (может быть, свои рекомендации надо изменить) и здесь уже должны быть хорошие отношения с клиентской группой. Хорошие отношения, социальная сила консультанта иногда помогает ему больше, чем профессионализм.
13. Консультант не должен позволять себя использовать в качестве переговорщика между собственниками: такие проекты не нужны ни консультанту, ни людям в компании. (Тема манипуляции консультантом и обратно! - ИА
14. Вера Полякова: у каждого консультанта, как и у хирурга, есть свое кладбище.
15. Вы сами выбираете свою роль:
• Партнер
• Эксперт
• Соучастник (вольный или невольный)
16. Контрольные аспекты связаны с такими факторами: время, деньги, информация, качество.
17. Часть профессиональных навыков - увидеть, к какой роли все склоняются, остановить и изменить этот процесс.
18. Производство знаний в организации:
• Старый взгляд: консультант - производитель знаний, контактное лицо - транслятор, а остальные - реализаторы.
• Новый взгляд: присутствие консультанта мотивирует команду к созданию и распространению знаний. Консультант при этом тоже постоянно развивается.
19. Групповые формы работы: людей надо учить учиться, учить взаимодействию и совместному решению проблем.
20. Эксперту выгодно, чтобы люди все время от него зависели. Консультанты пытаются сделать все, чтобы клиенты перестали от него зависеть. Консультант - организатор процесса создания знаний. Даже если главное - личный доход, всегда найдутся новые клиенты: хотя нынешний быстро станет независимым от вас, он вас порекомендует. Многие проблемы решаются уже на первом этапе проекта и компания больше не нуждается в консультантах.
21. Граница честности и откровенности разная для разных культур.
22. Надо учитывать не только результаты, но и намерения людей (+ и -).
23. Надо выяснить, а знают ли люди о том, что у них есть выбор в данной ситуации? (или считают свои действия единственно возможным вариантом?).
24. Есть много образовательных экстрактов - по той же психологии (1-2 вечера в неделю).
25. Интересно, почему мне попадаются такие клиенты? Клиент - отражение меня. Консультанты имеют клиентов, которых заслуживают.
26. Мне нравится провоцировать и поддразнивать, передразнивать их (потому что прочие воспринимают харизматиков «на ура» и они чувствуют себя одинокими, поэтому они ищут такого консультанта.
27. Мое мнение (индивидуальное упражнение) о трех основных целях меня как консультанта:
• Получить результат, обещанный клиенту
• Получить деньги, обещанные клиентом
• Испытать кайф от проекта (новые идеи, знакомства, возможности)
28. (ИА - В3 - Вера, Время, Власть.)
29. (ИА - Му-Му - мудрость и мужество).
30. Сравните свои цели с метафорами. Может быть, нужно что-то поменять в метафорах?
31. Мнения консультантов о своих задачах:
• Выполни ТЗ в срок и уложись в бюджет
• Можно продать рыбу, можно удочку, место на пруду или что-то еще
• Перевод клиента и себя в желаемые нами состояния
• Организация должна работать эффективно и слаженно, не болея
32. Метафора: доктор - гомеопат.
33. Пуллер: консультант - акушерка индустриального общества.
34. «Я могу помочь родить лишь те вещи, которыми вы уже беременны».

Цвета изменений (голландский университет):
• Синий - можно оценивать компанию и личный стиль. Она очень структурирована, очень много правил и предписаний. Деятельность через проекты, фазы, этапы. Сильный акцент на действия, которые надо предпринять, задания и результаты. При переходе от дифференциации к стагнации компания «синеет».
Правильные задания надо делать правильным образом, получая правильные результаты.
• Красный - поощрение и наказание, кнут и пряник, рефлексы Павлова. Ориентация на поведение людей. В HR много красного цвета. Понимая механизмы поведения людей, можно заставить их работать лучше. Надо поощрять правильное поведение и тогда вы получите результат.
• Зеленый стиль - надо способствовать процессу обучения и тогда вы получите правильный результат. Два варианта: родитель - ребенок, взрослый - взрослый. Здесь имеют дело с самим процессом. Фасилитация. Итог здесь - обучение (в том числе, на рабочем месте), развитие личности.
• Желтый цвет - надо знать интересы и личные цели людей (даже подспудные), тогда будет результат. Надо так повлиять на людей, чтобы был достигнут результат. Здесь разговоры, переговоры и убеждения. Игры и интриги здесь - часть позиции.
• Белый цвет - здесь не нужно ни наказывать, ни поощрять. Надо создать условия - место, время, и правильные вещи будут сами случаться. Естественный энергетический подход. Здесь важны не столько факты, сколько ощущения, чувства, состояния. Существует много белых консультантов, но очень мало белых компаний.
• У различных отделов в компании могут быть разные цвета. От цвета зависит подход.

Если П. - «желтая» компания, значит, надо либо «желтыми» способами решать их задачу, либо сама проблема - в их «желтизне».
Надо знать свой цвет и цвет клиента.

Линда - зеленый, синий, чуть - красный. Бело-желтые проекты она не берет, не ее стиль (лучше пригласить коллег).
Ловушка: продукт воспринимается в желаемом цвете, а не в реальном.
Красному лидеру нужны синие стили, а с ним работают в желто-зеленом стиле.
Люди других доминирующих стилей могут казаться инопланетянами.
То, что для одного - цели, для другого - способы и средства.
ИА: я - желтый, зеленый и красный. Линда считает, что зеленого у меня может быть больше.
Можно спрогнозировать, какого цвета будет фирма в фазе стагнации.
Как «свести», совместить модель «часы Лоутона» с Цветами изменений. (желтая проблема в синей компании)? Как использовать свой доминирующий стиль в мобилизации человеческих ресурсов на реализацию проекта?

По часам Лоутона:
• На 1, пионерской фазе - белый, желтый, зеленый (+синий). Консультант нужен зеленый (или синий).
• На 2 фазе - синий, красный, зеленый. Консультант нужен зелено-желтый.
• 3 фаза - суперсиний, красный, белый. Консультант - желто-зеленый.
• Кризис - желтый или желтый + темно-синий. Без пяти 12 - желтый, далее - черный.
• Консультант уже не очень нужен, нужен кризис-менеджер.
Кризис-менеджер не пытается создать доверительных отношений. Сделав свое дело, он должен уйти.
Консультант должен быть ходячим примером того, какими должны стать они после вашей работы.
Важно, с чем пришел и с кем ушел.
Мягкий, «добрый» хирург, который боится резать.
От бесформенной стадии - к бесформенной (через форму). Оболочка - содержание, оболочка - оболочка.
Синий цвет закабаляет: проблема - и клиенты сразу зовут эксперта. Зеленый научает людей.

Пионерский этап длится от 1 до 5 лет. Этап дифференциации - 2-3 года. Стагнация может быть 1-2 года.
Консалтинговый проект:
• Беседа с клиентом
• Оценка потребностей
• Разработка, дизайн проекта
• Реализация, исполнение на практике
• Оценка, проверка результатов
При синем подходе это очень детальный и большой проект. В зеленом подходе консультант - направляющий человек. При любом подходе любая фаза должна иметь цель, но путь к цели в зеленом подходе более открыт, чем в синем.
Каждый из 5 шагов должен согласовываться с компанией.

Основные итоговые понятия (в конце семинара):
• Обучающаяся организация
• Экономика знаний
• Партнерство
• Основная роль зеленого цвета
Возьмите любой свой проект, и скажите, что поменяли бы в нем после этих двух дней семинара.

Лист делится по горизонтали или вертикали, дается каждому много разноцветных фломастеров и предлагается нарисовать:
• До тренинга - кто вы? Каков ваш главный акцент?
• После тренинга - кто вы? Как изменится ваш главный фокус? Во что превратится?
Должны быть картинки, слова и как можно больше цветов. Потом все это развешивается на стенки. «Музей», визитеры и вы - гид.
Вопрос: как связаны голубизна (структура) и ориентация на продукт.
Клиентоориентация и ориентация на сотрудников требует долгосрочного планирования, долгосрочного мышления. (ИА - есть другой вариант, люди - пыль, тонер, как у Бессараба).