Семинар по PR (ЦКТ Пропаганда).
Наталья Мандрова, президент ЦКТ "PROПАГАНДА»
- Один нефтяной олигарх рассказывал мне об эволюции, которая прошла в отношении западных партнеров к русским компаниям. Когда они приезжали в 1992 году, то президенты компаний встречали их у траппа самолета, когда они приезжали через 2 года, то их уже встречали вице-президенты, а сейчас, когда они приезжают, то часами сидят в приемных и ждут, когда, наконец, им откроют дверь и скажут, что они могут войти.
- Репутация - это требование общества по отношению к компании.
- часто говорят о репутационном кризисе: чем больше вилка между тем, что мы хотим из себя представить и кто мы есть на самом деле, тем серьезнее последствия репутационного кризиса
- Имидж - это стереотип, который позволяет людям интерпретировать действия, поведения той или иной компании.
- главная задача внутренних коммуникаций в плане построения имиджа - это добиться идентичности непроизвольных посланий и посланий произвольных, то есть посланий, сформированных самой компанией.
- Корпоративную культуру мы понимаем как совокупность и иерархию ценностей, присутствующих в организации и способы их реализации.
- Значение бюрократии - сокращение неопределенности.
- Сильнейший мотив сотрудников - стремление избежать ответственности.
- Внутрикорпоративный PR мы понимаем как управляемую деятельность по развитию корпоративной культуры организации и основным содержанием этой деятельности является прояснение существующего содержания компании, выстраивание работы со всеми ее уровнями от базового до поверхностного и организация обратной связи с целью гибкости этих воздействий.
- Синхронизация внешних и внутренних коммуникаций.
- Для того чтобы получить объективную информацию, чтобы узнать правду, нам надо получать, с одной стороны, по множеству направлений, из множества источников одну и ту же информацию, информацию по одному и тому же параметру, с другой стороны, с использование различных методов.
- Очень хорошие результаты, не смотря на кажущуюся простоту, дает метод незаконченных предложений - это метод исследования мотивации личности (анонимный!).
- Реорганизация может выбить меня с предприятия - я буду бороться и саботировать всеми силами.
- Когда группа лидеров собирается и ставит свои цели, то эта группа вырабатывает и некие свои нормы, что считать хорошим, что плохим, что считать эффективным, что неэффективным, что считать правильным, что считать неправильным.
- Сотрудника можно подбирать под лидера, под задачу, под идеал.
- Не стоит обращать внимание на эти декларируемые нормы.
- Как склонны рассуждать сотрудники? В терминах прилагательных и существительных или это сплошные глагольные формы. Что у них преобладает в речи: чувства или цифры. Все это является отражением тех самых ценностей, тех самых норм, той самой корпоративной культуры.
- Фермерская стратегия развития - мы работаем на интенсив, углубление и развитие отношений с нашими клиентами, на постоянных клиентов, на постоянное соответствие их изменяющимся запросам. Противоречие - Цели, которые ставятся менеджерам, это охотничья стратегия, да, нам надо идти в экстенсив, нам надо захватить все новые и новые точки.
- Очень сложно соответствовать требованиям западного рынка, если ты являешься носителем и ретранслятором культуры российского студенческого братства.
- Взаимодействие с сотрудниками строится по принципу умолчания- он является доминирующим принципом построения коммуникативных отношений.
- Лидер холдинга - это человек с трудным детством, без системного образования, такой типичный селфмейдмен, человек, которые сделал себя сам, он с самых низов пробирался когтями, зубами и вышел в позицию чуть ли не олигарха на сегодняшнем рынке, и у него соответствующий рисунок поведения. Он сам человек очень моторный, быстрый, резкий, очень такой вот хватающий все, и очень эффективен в своей личностной модели. Его решения, как правило, максимально эффективны. Он их умеет принимать в стрессовых условиях, причем они оказываются действительно теми решениями, которые нужны. Он очень умный, быстро схватывает суть, моментально обучается, он один раз услышал что-то, что показалось ему полезным и не забудет это никогда. Но - никогда в жизни не похвалит. Зато ругается, кричит, стучит ногами по полу, руками по столу. Он любит контроль держать полностью в своих руках, контроль до мелочей.
- При насильственном объединении структуры не рынок осваивают (что было бы логично), а борются друг с другом.
- Знаменитый принцип Бира из теории систем: нельзя улучшить работу системы, только улучшая ее отдельные элементы.
- Есть только три инструмента управления организацией - рынок, иерархия власти, структура власти и корпоративная культура.
- Чаще всего происходит переформулирование первоначального вопроса (запроса).
- Табличка была проста до безобразия. Ну, например, режим работы, сколько народу в идеале должно быть в организации, какое помещение она должна занимать, как должны быть одеты люди, как будет выглядеть клиент и т.д. Каждый из акционеров заполнил эту табличку. История окончилась хорошо. Никто не ушел, никто не поссорился, все довольны. Они очень жестко разделили зоны ответственности и влияния, кто чем занимается, очень жестко, потому что в процессе согласования картинок, они пришли к тому, что есть вещи, которые, тем не менее, остаются в зоне личных ценностей каждого, и человек не может ими поступиться, поэтому каждый там отыскал свое место.
- Он основной носитель и ретранслятор организационной культуры, поэтому первое интервью, как правило, проводится с руководителем компании.
- На каждом этапе консультирования у нас есть такая вещь, которая называется обратная связь. Иначе мы не будем иметь ни доверия, ни готовности следовать дальше, ни уверенности, что эта работа делается для их блага.
- Задача консультантов - помочь запустить процесс, который нам обеспечит реализацию изменений. А вот управлять этим процессом уже будут сотрудники компании
- Ритуал взаимодействия.
- Регламент - это широчайшее поле, которое позволяет руководителю маневрировать культурой и внедрять новые формы
- Были проанализированы 115 крупнейших слияний, произошедших на Западе в течение 98-93 года. Они констатировали, что 2/3 этих слияний не провели к тем результатам, которые были запланированы.
- Почему-то сейчас такая новая мода - привлекать менеджеров с запада. И они говорят на каком-то своем птичьем, никому не понятном языке, говорят какие-то очень странные термины, которые люди воспринимают, если ни как ругательство, то как-то что-то ничего для них не значащее.
- Когда мы планируем информационные компании, у нас есть специальные матричные схемы, которые мы заполняем и где мы отвечаем для себя на вопросы. Кто страдает от этих перемен, какие чувства это у него затронет, что мы потеряем, что приобретем в результате этих перемен? Что будет, если мы эти перемены не проведем? Это позволяет нам честно ответить себе на вопрос, собственно говоря, кому будет больнее всего, с одной стороны, с другой стороны выработать понятную аргументацию, которая вполне может быть услышана и понята людьми, если мы будем с ними правильно разговаривать.
- Когда происходят перемены, то кто-то должен взять на себя ответственность за эти перемены. Роль спикера очень важна: спикер - это человек, стабильность фигуры спикера дает возможность людям почувствовать, что они ведут диалог, а не просто бросают вопросы какому-то человеку, который встает, уходит, на его место встает какой-то другой человек и у них есть ощущение прерванного диалога. Вести людей по какой-то кривой, которую мы расписали, может только один человек и может только тогда, когда создается диалоговый режим коммуникации.
- Не манипуляция, а именно прояснение картины. В рамках этой картины может принимать решения. Любой сотрудник - это самостоятельная личность со своими целями, стремлениями, со своим видением мира. Любой сотрудник может планировать свою жизнь как вместе с организацией, так и вне ее. Если мы считаем сотрудника ценным, если мы вкладываем в него деньги, мы обязаны, вернее сказать, в нашей организации должно найтись нечто, что соответствует его личным целям, мы должны дать ему ту зону роста, которую он для себя видит, в которой он хотел бы реализоваться.
- Люди часто боятся говорить правду, хотя это спокойнее и проще, но боязнь за свою шкуру и страх появления возможных проблем заставляет людей отгораживаться от реальных фактов.
- Двери всегда есть и нет обреченных компаний.
- Менеджмент является транслятором основных ценностей.
- В любой профессии есть некий технологический минимум.
- Правила уличного движения работают на все общество.
- Лидеры обращаются первично, проходят стадию диагностики, получают обратную связь. Для них это уже некий шок, для них это меняет картину мира. И чтобы сделать следующий шаг им нужно время, они не готовы.
- Что такое проблематизация? Это грамотно построенная обратная связь с руководством, которая позволяет ему увидеть корень каких-то проблем или ключики к решению проблем, которые расширяют его картину мира. Дело в том, что руководитель, как и любой человек, благодарен, когда ему дают новую информацию и для него это ценная вещь.
- Формирование ожидания перемен.
- Текучка кадров опасна для высокотехнологичной организации, для низкотехнологичной - нет.
- У многих руководителей проблемосберегающее мышление. Свести число проблем, которые решает руководитель, к минимуму.
- патерналистская концепция, она препятствует прогрессу. Он нам - отец родной, он и накажет и приголубит, в беде не бросит и так далее.
- субкультуры в любой корпоративной среде надо рассматривать не как нежелательное явление, а как неизбежное и превращать их в преимущества.
- классическая фраза Льва Толстого: каждый из нас с готовностью изменит мир, но никто не хочет менять самого себя.