Шведский семинар в Зеленом городе, 12.09.05

Два основных аспекта коучинга:

Левый конус - поиск проблемы (три стрелочки - постановка вопроса, поиск проблемы, определение проблемы), в центре выводы (стрелка сверху),
правый конус - альтернативные решения или альтернативные действия (получение опыта, новые решения, расширение репертуара).

Луковица (5 концентрических кругов -внешний - первый):

Первый - общая информация, факты
2 - влияние на проблемы со стороны окружающих людей и событий
3 - роль и участие самого клиента
4 - сопротивление и защита
5 - «сердцевина» - центральные вопросы

Шкала вмешательства.
Рефрейминг ответов клиентов.
Коуч стимулирует поиск клиентом самостоятельных решений. Коуч не судит и не дает готовых ответов, он задает открытые вопросы.
Ловушка: я слушаю вас - но через призму собственной автобиографии, фильтруя всю информацию через собственный опыт.

4 этапа формирования команд по Такмену (нужна диагностика этапа):

Формирование
Бурление
Выработка норм
Фунционирование, а потом расформирование

Цели - процесс - роли и отношения.

Силовое поле:

Driving forces - движущие силы
Restraining forces - сдерживающие силы

Создание внутреннего языка компании (!)
Один день в чужом отделе, «внизу».
Елка с фотографиями под Новый год.
Командные роли по Н.Белбину: новатор, разведчик, президент, формирователь, исполнитель, оценщик, доводчик, коллективист.

Влияние характера деятельности на организацию:

Предсказуемый, циклический, повторяющийся	В процессе развития, в процессе выбора пути, стратегический	Непредсказуемый, бурный, меняющийся
Планирование, отчетность/контроль, системы/правила	Разработка альтернатив, анализ последствий, просчитанный риск	Готовность слушать, творческий подход, реальная способность рисковать
Руководство - иерархическое, ориентация на задачу - как?	Ориентация на цель, ориентация на рынок - что?	Перспектиная цель и "рамки", ориентация на индивида - почему?
Организация централизованная	Организация децентрализованная	Организация неформальная, проектная

Парадокс времени: если менеджер хочет иметь больше времени для своей работы, он должен больше времени вкладывать в подчиненных.
Преломление общих целей на индивидуальном уровне.
Ожидания / Пожелания / Требования

Зеркало лидерства.

Лидерство. Проведение изменений	Менеджмент. Управление сложностью.
Выбор направления (видение будущего и стратегические изменения)	Планирование, бюджетирование, постановка целей.
Ориентация людей (все носы - в одну сторону)	Организация, кадровое обеспечение
Мотивация и вдохновение (черех потребности, ценности и эмоции)	Контроль, решение проблем

Корпоративные бани - это вторжение в личное пространство сотрудника.
Американцы любят создавать стресс, давление.
Страх свиты перед вождем приводит к фильтрации информации. Можно манипулировать на чувстве вины.
Со страха люди могут бежать на бешеной скорости.

Лекция Кристера Ферлинга про оргазм капитализма:

Вас. Козлов представил значимых людей в зале, обойдя зал. Алена - маркетолог из Ордера, Ал-р Конюхов (ЗМЗ) и т.п.
Алик Якубович, фотограф: мы постараемся сделать из культуры производство, а из производства культуру.
Людмила Моргулец: чтобы ваш капитал танцевал под дудку вашего таланта.
Крис - коуч для команд топов, член 7 СД, 25 лет работы директором и 25 лет работы с IFL. Покупал и продавал компании. Приходилось увольнять людей - это быстрый оргазм.
Русские и шведы - из одного водочного пояса.
Люди здесь, в зале, а мысли летают где-то.
ИА: 66 человек в зале, да еще и с переводом, Юля с микрофоном, Крис - без, не часто теряя контакт, в режиме живого общения.
В системе координат «прибыль - время» при высокой конкуренции прибыль падает.
В России можно еще сделать кучу ошибок и все равно добиться успеха - среда не слишком конкурентная. (Цена ошибки - ИА).
США с 1900-х растет по 6-7% в год, прочие - изредка по 4-5%.
Благополучение шведов непостоянно, оно приходило и уходило.
Во всех государствах идет демонополизация.
Три свободы - конкуренции (антимонопольное законодательство), движения капитала, движения трудовых ресурсов.
Общественный договор: установить правила рыночной экономики, активный собственник - не менеджер, обучение компетентности, забота о больных, безработных и престарелых, создание инфраструктуры.
Нет оправданий для тех, кто не прибылен (государство не может обложить их налогом).
Объединенная Европа не просто предотвращает войны, но и стимулирует рост компаний.
С момента вступления Швеции в ЕС реальный уровень цен упал на 25% и уровень жизни вырос на 25%.
Все работает только из-за перепроизводства.
Всегда полезно посмотреть на соседние рынки и страны.
Неосознанность временной монополии ведет к тому, что реальность безжалостно настигает.
Прибыль - мера эффективности (результативности) компании.
Оргазм не бывает непрерывным.
Китайцы каждому году вешают ярлык, это позволяет сконцентрироваться на конкретном.
Не копируй, воруй и приспосабливай.
Акционеры - СД - CEO - управленческая команда. Если везде один человек - это кровосмешение. Суть корпоративного управления - разложи все по полочкам.
Делайте все по-другому, воруйте идеи из других отраслей, приспосабливайте их к своей компании.
В России недоразвитый рынок капитала, финансовый рынок, акции - инструмент силы. В Европе большинство акций принадлежит профессиональным владельцам, их меньше волнует власть, больше - возврат средств. Есть силовые акционеры (они стремятся иметь не меньше 10%). Люди покупают билет на поездку, вкладывая деньги во всадника, а не в лошадь. Не нравится - продают акции.
Японское чудо началось с появления большого числа B-акционеров (появились большие объемы дешевого финансирования, но с очень жесткими требованиями). Есть и другие примеры, собственник вывел ИКЕА на высочайший уровень эффективности.
На различных этапах развития нужны разные топы.
Стоит ли мне самому управлять компанией, которой я владею? (Успешный колбасник в Пскове не на Питер с колбасой пошел, а решил, снижая риски, велосипедами торговать в Пскове).
В рыночной экономике десятиборцы успехов не добиваются.
Существует 16 тыс. видов мобильных телефонов. Зачем столько?
Коридор «цена - качество».
Компании растут путем худения, отсекая лишнее и затягиваясь. Я хочу быть уникальным, а не одним из многих.
Ключевое - это то, что мы знаем или умеем лучше других.
С клиентами концепция уникальности, с собственниками - концепция ресурсов (им важнее производительность), с персоналом - концепции найма и мотивации сотрудников (люди становятся все дороже).
Мы умеем производить и продавать, а как управлять людьми? Люди хотят не только зарплаты, но и участия, все боятся быть «пустым местом».
У кнута очень узкий мотивационный диапазон. Концепция найма - магнит, мотивации - клей.
90% и более шведы экспортируют, они ориентированы вовне.
Организация должна быть эффективной, чтобы быть в состоянии содержать сотрудников.
Кризис - отец перемен.
Когда рычаг управления превышает 7-9 человек, начинаются странности.
Когда в бассейне слишком много людей, наблюдатели начинают следить за теми, кто на дне. Следим за неудачниками. Учитель занят двоечниками, а сильные занимаются сами собой. Футбольный тренер не может работать с самыми слабыми игроками.
Компании растут, бюрократии все больше.
Колокольчик: 2% всегда говорят «нет», далее 13% - поздние адапторы, 34% - позднее большинство, потом раннее большинство, ранние адапторы, и на другом краю шкалы - 2% камикадзе, которые ежедневно жаждут перемен.
Какой у нас рынок (стабильный как рынок подгузников) или бурный. Важная рыночная величина, один из основных показателей рыночной экономики - время вывода идеи в виде продукта на рынок.
Эрикссон делал хорошие технические телефоны, а Нокиа предложила дизайнерские модели. Нокиа раскачала стабильный рынок Эрикссона. Фирма попыталась измениться и наткнулась на жуткое сопротивление сотрудников (мы и так все знаем, ничего не трогайте).
На стабильном рынке - «веди и контролируй», здесь работает система 3S - система, стратегия, структура.
Эрикссон сохранил инновационную часть и избавился от стабильной. Число сотрудников с 220 тыс. уменьшилось до 60 тыс., а оборот вырос вдвое.
Уйдем от контроля, люди - не марионетки. В военной системе изначально предполагается, что люди глупы. На войну трудно отправить умного человека.
Для бурных рынков система 3P - process (типа логистики, в процессе участвуют поставщики, субподрядчики и клиенты). Важны уже не функции, а протекающие потоки процессов. Еще пример - разработка нового продукта. Peoples - люди не куклы и не обезьяны, можно ошибаться, но не надо повторять ошибки. Purpose = чистая и ясная цель.
ИА: итак - на стабильных рынках - система, стратегия, структура, на бурных - процессы, люди, цель. (3S или 3P).
В 3S можно работать с марионетками, в 3P - нет, здесь люди должны быть компетентны и лояльны.
В компании электроники, которую Крис преобразовал, будучи директором, стало 3 человека сверху и 180, разбитых по 7 чел. на самоподдерживающие группы. Через 8 лет компанию отлично продали.
Цель менеджера - создать систему, в которой он становится расходным материалом, который можно убрать. Суть менеджмента - вы должны получать удовольствие, когда видите, что подчиненные вас обгоняют. Это оргазм. Или я хочу, чтобы все зависело только от меня?
Мы придаем слишком большое значение деньгам, «гигиеническим факторам» - зарплате, машине, льготам и т.п., всему, что имеет денежное выражение. А период «действия» новой зарплаты - 1 месяц.
Мотиваторы могут быть разные для разных групп, но должны быть связаны с командой.
С командой можно свернуть горы и совершить чудеса.
Был опрос в SKF. Низы очень ценили свои отношения, а про начальников считали, что их волнуют только деньги. И наоборот. На самом деле все было совсем не так.
На рынке можно зарабатывать двумя способами:
BC/SE - buy cheap - sell expansive (конкуренция сбивает маржу)
PL/CE - pay later - collect earlier - оборачиваемость капитала.
Перемножим и будет возврат на вложенные средства.
Если перемножить, будет возврат на вложенные средства. Можно нарисовать в плоскости «оборачиваемость капитала - маржа» несколько (изо) линий, соответствующих 10,20,30%. Если рентабельность вашей компании в Швеции ниже 18%, вас уволят.
Деньги все больше делаются на неосязаемых активах, которые вечером уходят домой, которые вне баланса. Появились новые системы оценки капитала. Есть капитало-емкие и человеко-емкие компании (разного типа людей). Есть люди, работающие на будущее, а не на сегодняшние оборот и прибыль (R&D, исследования).
Три модели - одна для капиталомких, вторая - для компаний типа консалтинговых, где персонал важен, но работает на сегодняшние показатели, третья - для тех, где персонал работает на завтра (люди становятся все важнее).
Есть функциональная карьера в компании и карьера в области отношений (двоякий менеджмент).
Хороший менеджер должен быть на шаг впереди остальных. Он сегодня делает то, что завтра все будут считать простым и очевидным.
Как мне улучшить свою компанию? - Все начинается с меня и изменить я могу только себя (других могу только стимулировать к изменениям). В России через BFR прошло 4 тыс. человек.
До встречи на рынке - конкуренция стимулирует рост.