А у вас как с профилем?

Как же определить - где мы сейчас находимся? Достаточно эффективный способ - экспертным путем. Простой пример: строится так называемый «профиль фирмы» - графическая модель, представляющая собой набор характеристик и их оценку от "очень плохо" до "очень хорошо" (плюсики потом соединяются линией, получается «профиль»).

Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, "троечка", в качестве оценки отсутствует, сама форма подталкивает руководителя к четкому решению. Он должен подумать и определиться - что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть так:

Профиль фирмы А

	Очень плохо	Плохо	Хорошо	Очень хорошо
Процесс производства (оказание услуг)		+
Продукты (услуги)		+
Рынки сбыта продукции (услуг)			+
Система распределения		+
Система продвижения			+
Наличие клиентов			+
Денежные потоки			+
Ликвидность			+
Платежеспособность			+
Прибыльность			+
Наличие квалифицированных кадров		+
Организационная структура	+
Управление		+
Компетенция руководства			+
Процес планирования		+

 

Этот простой профиль (можно строить подробные профили по персоналу, производству, маркетингу и т.д., но это уже задачи следующего этапа) можно использовать для самых разных целей. Начнем с простейшего. Во-первых, можно сказать, что руководитель фирмы А весьма трезво оценивает свое положение, 7 показателей он относит к достоинствам своей фирмы, столько же - к недостаткам. Во-вторых, он избегает крайностей - нет отличных оценок, и очень плохая только одна - за оргструктуру (нужно обсудить с ним, чем он так недоволен, может быть, оценка эта продиктована какими-то другими причинами).

Можно попросить заполнить профили владельцев фирмы, руководителя, его замов. Сравнение профилей, заполненных разными людьми, обычно приводит к очень интересной и полезной дискуссии, уточнению точек зрения. Кроме того, руководство фирмы А может выбрать 2-3 главных своих конкурентов и попробовать заполнить этот профиль для них. Если это окажется сложной или даже невыполнимой задачей, значит, фирма не отслеживает конкурентов и, следовательно, не очень хорошо знает свой рынок. Как же можно при этом рассчитывать на успех на этом рынке?

На практике иногда встречаются случаи, когда руководители, заполняя подобные профили, злоупотребляют высокими или, напротив, очень низкими оценками. Как правило, это говорит о неадекватной оценке своей фирмы и о том, что основные проблемы фирмы связаны с ее руководителем, который нуждается в переподготовке или психологической поддержке.

Подобные профили полезно рисовать 1-2 раза в год, чтобы проследить динамику развития. Кроме того, когда цели фирмы установлены, полезно нарисовать - какой профиль будет соответствовать достижению этих целей (например, «процесс оказания услуг» и «квалификация кадров» обязательно должны перейти из графы «плохо» в графу «хорошо», остальные показатели пока подождут).

Далее для установленных целей определяется стратегия и тактика их достижения, в частности, определяется набор задач, которые нужно решить, инструментов, которые будут использоваться, готовятся планы мероприятий.
.
Стратегия компании рождается не из воздуха. Она должна быть увязана с возможностями компании, ее навыками и опытом, бюджетом, фондами (изменение стратегии - это и перераспределение бюджета), системой вознаграждения, корпоративной культурой.

Хотелось бы отметить еще одну важную особенность: если для тактических, оперативных решений очень важна скорость их принятия, то для стратегических решений много важнее качество. Формулирование целей, обсуждение профиля фирмы и отдельных его составляющих, выработка и обсуждение вариантов стратегии требует больших затрат времени первых лиц. Иначе нельзя - скороспелые стратегические решения обходятся слишком дорого.