Думайте о будущем. Иначе его не будет.
Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужна интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации и - дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.
Оптовик, занимающийся в Нижнем торговлей продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках - видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), сказал хорошую фразу: «Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, то его и не будет».
Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент одной московской фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требуют большего и грозит разрывом договора».
«Соедините меня с ним», - сказал президент и далее очень вежливо, но весьма жестко объяснил клиенту, что:
1) фирма очень дорожит своими клиентами, особенно старыми,
2) фирма также очень дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях,
3) размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов,
4) если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технарей и закупать высококачественные материалы,
5) мы знаем, что есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но не собираемся с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а, прежде всего, с точки зрения невыполнения своих профессиональных обязательств.
«Поэтому, - сказал в заключение руководитель, - если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и вообще отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, и жаль терять доход, но, в данном случае, если мы пойдем вам навстречу, мы, в конце концов, потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем. Если о нем совсем не думать, его и не будет». Клиент попросил день на раздумье и через день согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?
Итак, бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня. Не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы своей команды?». Бизнес-подросток отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом - в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).
Он, образ будущего, должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны буквально творить чудеса. Ограничусь двумя цитатами:
1) Для меня образ своей фирмы - крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше.
2) Нынешнее время - хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля.
Но идеология - идеологией, гордость - гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия как «цели», «задачи», «инструменты». И рождаются объемные бумаги, в которых по 20-25 целей, слабо увязанных, а нередко и противоречивых. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных» и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорю, «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы - это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например, увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.
Конкретные цели, финансовые и имиджевые (пример - «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20%», «стать - по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе на данном рынке») тестируются миссией - насколько достижение этих целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость» - не бесплодные ли это все фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения. Для этого надо сначала определить - где же мы находимся, какое место занимаем на рынке? Кто может помешать достижению наших целей? О том, как это делается, мы поговорим в следующий раз.