Консалтинг: все начинается с мелочей
Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют):
- Слушать и записывать, кивать и сочувствовать
- Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях
- Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады - «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела...»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но, при наличии некоторых навыков, такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.
Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант, вроде бы случайно, берет в руки буклет, уточняет - последний ли это и за 5-10 минут совершенно логично, и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт - слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную рекламную продукцию не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т.п.
Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т.д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»...
Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первому лицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара заноз), которые с помощью консультанта надо выковырять. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но видны также и совсем другие возможности.
Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится порождать на ходу парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: наша беседа с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать мне свое видение проблем и даже свои пути их решения.
Я, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» - переспросил директор, - он еще не понял, что я уже провожу комбинацию. «В Би-зе-се» - радостно повторил я. Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: «Основа нашего Би-зе-са и т.д.».
Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».
«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», - подумав, добавил директор. «Никогда» - подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, - согласился я, - тем более, что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» - спросил директор. - «Секунд через 40 после начала нашей беседы». - «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?». «Это было бы не очень вежливо, я же гость, кроме того, мне хотелось вас сначала послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».
«Теперь, - сказал директор, - мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения - мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».
Кстати, следующий разговор мы начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.