Мы мчались, мечтая постичь поскорей…
Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в «оборонке» и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел - слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, решил быстро навести армейский порядок. Однако, другие замы директора, руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.
Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и «объективных причин». Да и самому директору «возмутитель» спокойствия скоро стал надоедать - «люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите, наконец, что вы умеете делать». В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!), противостоит весь коллектив, шансы человека на победу невелики. П. начали откровенно выживать.
Я подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить «мух» от «котлет». В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую я назвал бы "бюджетной":
• ресурс известен,
• нужно эффективно распределить его, добиться результата и "выбить" увеличение бюджета на следующий период.
Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в "бизнес-ситуацию", в которой:
• ресурс неизвестен,
• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия "результата", «успеха», «неудачи» размыты.
Соответственно изменились и задачи, нужно было:
а) показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),
б) заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,
в) найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,
г) подготовить детальный и вариантный план преобразований.
Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял «кавалерийскую атаку», которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.
Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал зам. директора тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему «как было бы хорошо, если бы...». Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху - без учета их мнения, их опыта.
В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию, он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал, он приглашал людей к себе для беседы «по душам», но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. «я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо» была изначально неконструктивной. Разумная по содержанию - и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять - это позиция была совершенно неприемлемой по форме.
Нравоучения, менторский тон вместо разговора «на равных», вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (Почему это надо сделать? Чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе, привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и все те здравые идеи, на которых он настаивал.
Такие словосочетания как «контролируемый документооборот», «функциональные обязанности», «распределение полномочий», «контроль исполнения приказов и распоряжений» и др. стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором «врага») от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С.Черномырдин: «хотели как лучше...».