Одиночество лидера
Часто сталкиваясь по роду работы с первыми лицами различных предприятий, я все чаще испытываю смешанное чувство зависти и жалости. Я завидую их энергии, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем нередко это люди, испытывающие «комплекс одиночества», который к тому же со временем усиливается.
Конкретный пример - быстро растущая фирма Т. Есть ее основатель и генеральный директор. Он бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.
Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, царем за глаза называют его за глаза собственные соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом - его личная трагедия, а возможно - и будущая трагедия компании.
Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связана с их должностью, скорее наоборот.
Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги - не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом - авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.
И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и стремительно) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникает непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов - одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь - дети еще? И поговорить не с кем).
Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то, и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно - и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).
Я недавно провел несколько тренингов по клиентоориентации и искусству презентации в разных городах и выяснил массу удивительных вещей. 40-50% людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству, сбытовики - цеховикам, клиенты - сбытовикам... Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.
Нередко и сила компании и слабость ее - в первом лице. Главное для такого первого лица - личная преданность человека, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда - расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив - хорошо, нет - всю творческую работу за него будет делать лично гендиректор. Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т.п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? - прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к срывам (причем «из ничего»).
Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов, (а они дорого стоят и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?