Лу Герстнер, Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?, Альпина, М., 2003

(работал в Маккинзи, Американ Экспресс, Набиско).

В Маккинзи главным было умение детально вникать в основы деятельности любой компании. Все были помешаны на глубоком анализе положения компании на рынке, ее конкурентоспособности и стратегии.
Карьера в сфере консалтинга не для меня. Хотя мне нравилась интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. (Я хочу сам быть на его месте, принимать решения и действовать).
Первое, что обескуражило в Американ Экспресс - отсутствие открытого обмена идеями в большой иерархической компании.
Мне нравится создавать бизнес, а не расчленять его. Но в Набиско я понял важность свободного потока наличности как важнейшего показателя устойчивости компании.
Не имеет значения, кто к нам придет и откуда. Главное, чтобы это был настоящий лидер - тот, кто сможет разработать новую стратегию компании и эффективно управлять ею.
Рей Крок, основатель Макдональдс, однажды сказал: если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот.
IBM застряла. Ей нужен человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни. (Сыграла роль моя страсть к приключениям мирового масштаба).
Шквал домыслов и спекуляций.
Постоянное стремление к публичности полезно краткосрочно, в конечном итоге оно подрывает корпоративную репутацию и доверие клиентов.
Прошлые успехи не являются оправданием ни для кого.
Нужно найти баланс между децентрализованным процессом принятия решений, единой стратегией и концентрацией на общих клиентах.
Бесполезно жалеть самих себя. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Позитивно настроенные люди должны стремиться к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам.
У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях.
Моя философия и практика управления:
- Я руководствуюсь принципами, а не процедурами
- Рынок диктует нам, что делать
- Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.
- Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.
- Я много лет занимаюсь стратегией, ваша задача - ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей - я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами, не выносите их постоянно наверх.
- Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.
- Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.
- Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.
Я попросил руководителей подразделений представить мне 10-страничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, проблемах и перспективах.
В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые.
Мы дали конкурентам, экспертам и клиентам привыкнуть к этой мысли.
Надо публично порицать недальновидные предложения, местные разборки и попытки подсиживания (а то в IBM они уже возведены в ранг искусства).
Я произнес зажигательную речь о концентрации, скорости, клиентах, коллективной работе и преодолении трудностей.
На всех уровнях царили страх, неуверенность, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как причинах всех проблем.
Отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком.
Технический жаргон, аббревиатуры и загадочная терминология утомили бы кого угодно. Но больше всего угнетало сознание того, что хотя все люди в зале потрясающе умны, лояльны и твердо знают, что и как надо делать, в выдвигаемых ими предложениях нет единой стратегии. Темы не были связаны единой нитью, общим видением.
Операция «Медвежья хватка» - каждый из топов и их подчиненных должен был за квартал провести не менее 5 встреч с крупными клиентами - выслушать их, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. По каждой встрече - отчет на 1-2 страницы тому, кто может принять решения по обнаруженным проблемам.
Институт административных помощников облегчал процесс поиска компромиссов, он обладал тайной властью, превышающей его видимые полномочия.
Единого согласованного бюджета не было, распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.
«медовый месяц» с прессой был очень коротким.
В компании царил окопный образ мыслей.
Рефлекторная реакция на действия конкурентов, без понимания причин.
В отрасли царила какофония стандартов.
Прежде, чем компоненты дойдут до потребителя, кто-то в конце цепочки должен соединить их так, чтобы создать полезную вещь. По сути он отвечает за превращение отдельных частей в полезное целое.
Миф информационной демократизации - полностью распределенной обработки данных.
Коммерческое предприятие - это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И должны управлять своими расходами - вложениями в исследования, здания, оборудование, системы финансового учета, рекламу и т.п. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.
Реорганизация - сложное, скучное и болезненное занятие. Один из моих топ-менеджеров сказал: «Реорганизация - это как если бы вы подожгли собственную голову и отрубили ее топором».
Существовало 266 систем ведения главной книги. Чтобы перевести человека в другое подразделение, нужно было его уволить.
Выделили «основные инициативы» (связанные с внешним миром) и «обеспечивающие инициативы» (по персоналу, снабжению, финансам, недвижимости, ИТ).
Простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему.
Сейчас IBM меньше всего нуждается в видении. Мы нуждаемся в очень решительных, ориентированных на рынок, высокоэффективных стратегиях для каждого из своих направлений - стратегиях, которые положительно отразятся на рынке и акционерной стоимости.
«Чувствительность к клиенту» - это повышение внимания к клиенту, сокращение производственного цикла, ускорение доставки и повышение качества обслуживания.
Компания была парализована и не способна действовать в соответствии с какими-либо прогнозами.
Чем изощреннее и сложнее был рецепт, тем больше он всем нравился (в IBM было очень много умных и проницательных людей).
Если вам не нравятся неприятности, единственный выход - переложить их на конкурентов. Именно они заняли вашу долю рынка. Именно они снизили стоимость вашего бизнеса. Именно они мешают послать ваших детей и внуков в колледж. Выход - переложить эти неприятности на них и вернуть IBM в мир успеха.
Идентификация тех, кому можно было доверять, имела критическое значение. Поиск нужных людей - сложное дело, требуется индивидуальный подход и кропотливая работа.
Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Гендиректор должен довести до всех информацию о кризисе, его масштабе, степени и последствиях - на простом, понятном и убедительном языке.
Письмо Лу от сотрудника: «добро пожаловать, и не беспокойтесь, что вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что вы не путаете их с шоколадными плитками».
Глава влиятельного отделения по Европе перехватывал письма Лу всем сотрудникам компании («для моих это не подходит»). Ему так и не смогли объяснить, что это не его сотрудники, а IBM, и он в итоге уволился.
Продажи - это удовлетворение спроса, создаваемого маркетингом.
В зале новая глава маркетинга свалила массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов (вот оно, доказательство - ИА). Надо положить конец диссонансу.
В семейной, протекционистской атмосфере равенство в распределении ценится выше различий, основанных на результатах работы. От фиксированных премий мы перешли к изменяющимся, от внутренних эталонов к внешним эталонам, вознаграждении стало выплачиваться за результаты работы, а не должность, преданность или срок службы.
Мы сделали вознаграждение в виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть. (Кроме того, право на фондовые опционы руководители получают, только если приобретают пакет акций компании за собственный счет. Вы должны участвовать в игре - никакого наблюдения со стороны.
Руководители высшего ранга были полностью завязаны поощрительными выплатами на итоги компании в целом, следующий ранг - 60% - от компании, 40% - от их собственного отдела.
Надежность и безопасность были основой брэнда IBM. Но оказалось, что люди не возражают, если им приходится перезагружать свои ПК по три раза на дню.
Мы опирались на систему прямых продаж, и наши представители в синих костюмах были отчасти продавцами, а отчасти - бизнес- и техническими консультантами. Это отлично, но дорого. Рынок же переходил к розничной торговле и продажам по телефону.
Билл Гейтс, Стив Джобс, Лари Эллисон - они были «голодными» и оставались такими, сколько бы богатства не накапливали. Их идеал сотрудников - молодые, энергичные, гибкие, готовые работать круглые сутки.
Кроме денег и власти, которые движут бизнесменами, есть еще такое понятие как «национальное достояние».
Сотрудники устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины.
Больше всего на свете мне нравится побеждать.
Первые месяцы стабилизации были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение - простым. А дальше было много взлетов и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых (потому что ценна была каждая минута).
В условиях почти полного отсутствия конкуренции и высоких прибылей, компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для успеха компании.
Каким бы удручающим не казалось настоящее, будущее представлялось еще более мрачным.
Потребители будут отдавать предпочтения компаниям, поставляющим готовые решения - решения, интегрирующие технологии разных производителей в (это еще важнее) бизнес-процессы предприятия. ИТ-отрасль будет ориентироваться на сервисы, а не на технологии.
Интегратор способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения.
Розетки, краны или бензин стандартны (производители и поставщики услуг давно договорились), ИТ - единственная в мире отрасль, где производители обеспечивают совместимость лишь с их собственными устройствами.
ПК стал одним - всего лишь одним - из многих устройств доступа. Ведение бизнеса через сети крайне увеличивает нагрузку - ПК неспособны справиться с управлением свободными потоками цифровой информации.
Одно дело - услуги, привязанные к продуктам компании, совсем другое - сервис, привязанный к потребностям потребителей (о каком бы оборудовании не шла речь) и берущий на себя ответственность.
Активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения.
В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.
Нельзя в аутсорсинге «помочить ножки», беретесь - ныряйте с головой.
Надо понять, как себя вести: как заключать выгодные контракты? Как устанавливать цену на наши умения? Как оценивать риск и избежать невыгодных контрактов и сделок? - подобные умения нельзя просто взять и купить (вы готовы пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха).
Что завтра будет владеть вниманием и кошельком потребителя?
IBM в 1993 году продавала ПО больше всех в мире, в том числе и MS, просто ПО оказывалось «похороненным» внутри железа, приложением к нему, это не рассматривалось как отдельный бизнес. И ПО это не работала на компьютерах других производителей.
Легендарная гипермашина MS использовала грамотный маркетинг и PR, чтобы навязать покупателям плохую продукцию (Windows), захватить контроль над отраслью и постепенно уничтожить IBM.
К 1995 году IBM имела 4 тыс. различных ПП (у каждого свое название), их создавали в 30 лабораториях по всему миру.
ОС говорят железу, что делать, прикладные программы видит пользователь, между ними - ПО, которое связывает эти уровни (СУБД и т.п. - связующее ПО).
Интересная идея - продажа технологий и компонентов конкурентам.
Чрезвычайно сложно заставить компанию умерить свои амбиции и сосредоточиться на рынках, выгодных в экономическом и стратегическом плане.
Вместо призывов к конкурентам «давайте будем партнерами» мы представляли документы с ясным изложением обязательств, принципов распределения доходов и долей, а также правил, по которым стороны должны играть.
Идея - «подниматься по цепочке стоимости».
Привязывание к себе покупателя и его кошелька.
Меня коробило, когда ИТ-компании начинали рассуждать о контроле над потребителем. Поставщик должен обслуживать клиентов, а не контролировать их.
Технологии практически ликвидировали расстояния, которые мешали развитию бизнеса.
Пятнадцать лет ПК превосходно подходил для личных целей. Но по иронии судьбы он не слишком отвечал самому личному аспекту того, что делают люди. А они общаются. Они работают вместе. Они взаимодействуют.
Доткомы, Новая экономика пытались заменить устаревшие бизнес-понятия как прибыль и денежный поток на «число посещений», «охват аудитории», «время и частота посещений». (мода, сумасшедствие - как проблема 2000 года и короткие юбки).
Я не могу нажать кнопку и изменить поведение сотрудников.
Культура - это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания - это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности.
Проблема - кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения.
(Можно обслуживать технику, а можно - покупателей, это разные вещи! - ИА). Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла.
Шутка про продукцию в IBM в начале 90-х (когда новые мэйнфреймы выпускались раз в 4-5 лет): «Продукцию в IBM не выпускают, она сбегает».
Культура «неотъемлемого права» сотрудников - это плохая культура. Сотрудники привыкли к защите от спадов, ценовых войн, технологических изменений. Но эта замкнутая изолированная система работала и против них.
Вы не можете руководить революцией из изолированного великолепия корпоративных штаб-квартир.
Руководство не меняет культуру. Оно лишь предлагает работникам самим изменить ее.
Люди привыкли к иерархии и не хотели брать ответственность за результаты. Они не захватывали доступные ресурсы и власть, а передали полномочия наверх. Нужно было заставить сотрудников снова поверить в себя, встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения.
Нелинейная задача - чтобы сотрудники слушали меня, понимали, что нам надо делать, следовали за мной и одновременно отвыкали от роли ведомых.
Поглощенная сама собой и внутренними конфликтами компания теряет устойчивость и становится чрезвычайно уязвимой перед внешними атаками. Менеджеры представляли собой класс, который больше контролировал, чем действовал.
Компания казалась теплицей, замкнутой тропической экосистемой с экзотическими формами жизни.
Отправная точка - «что мы можем сделать», а не «что вам нужно».
Кремленология - способ определения положения руководителей КПСС в иерархии по их расстановке на трибуне мавзолея Ленина во время первомайской демонстрации - превратилась в настоящее искусство.
Уважение к личности превратилось во всеобщую систему поддержки бездействия.
Координация была необходима, потому что IBM действовала в четырехмерной матрице: география, продукт, клиент и решения.
Boil the ocean - вскипятить океан - использовать все средства и возможности для выполнения задачи. Масса внутреннего жаргона.
Hard stop - время, к которому совещание должно во что бы то ни стало закончиться.
Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как квадратик на вершине организационной схемы.
Все успешные компании руководствуются принципами, а не процедурами. Решения должны принимать лидеры, которые понимают основные факторы успеха компании и умело и мудро применяют принципы к конкретной ситуации в соответствии с текущей обстановкой.
Из «восьми принципов» IBM 1993 года:
- Рынок является основой всего, что мы делаем.
- Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость.
- Мы думаем и действуем предельно быстро («конструктивная нетерпеливость»).
Большинство людей боится смерти. А многих вдохновляет захватывающая картина будущего.
«Чего ты хочешь от людей? - Побеждать, выполнять и работать в команде».
Прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется. («рай - это то, что мы потеряли»).
Три черты отличают успешные компании успешных руководителей:
- Они сконцентрированы на главном деле
- Они умеют добиться исполнения задания
- В них сильно развиты лидерские качества
Когда ситуация с основным бизнесом осложнилась, Ксерокс перешла в сферу финансовых услуг, Кока-кола - в кино, Кодак -в фармацию. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли.
Заразная болезнь - лихорадка приобретений.
Успешная сфокусированная компания - это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Не все ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность), еще меньше компаний могут превратить анализ в реальные программы действий и следовать им изо дня в день.
Многие руководители принимают «видение» за стратегию. Хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа - сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск.
Чувство преданности и гордости своей компанией мешают глубокому пониманию конкурентов.
Продукцию надо разбирать и исследовать на предмет стоимости, характеристик и функциональности.
Воины выигрываются умом.
Большинство менеджеров не хотят выходить из бизнесе. Они просто не могут представить руководству результаты собственной деятельности в неприукрашенном виде (разве что в первый день работы).
Великие компании разрабатывают реальные и выполнимые стратегии. В них много внимания уделяется деталям и мало - видению. Постоянно пересматриваемый план - двигатель всего, что делает компания.
«Серебряная пуля» - ключ к решению всех проблем.
«Белый рыцарь» - дружественный инвестор (поглощатель).
В ряде компаний проекты, незначительные для ежедневной деятельности, но необходимые со стратегической точки зрения, довольно быстро идут ко дну под действием собственного веса из-за недостатка связи с ежедневной работой.
Каждые несколько лет надо полностью пересматривать свой портфель - все активы и инвестиционные средства. (Новые предприятия надо защищать от обычного бюджетного цикла).
Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании, а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском.
Низкая себестоимость, патенты или брэнд редко превращаются в постоянный барьер для других.
В каждой отрасли есть свои 5-6 факторов успеха (в рознице, например - выбор продукции, брэнд и стоимость недвижимости).
Выполнить задачу правильно, лучше, чем другие - гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего.
Самая большая ошибка руководителей - стремление выдать желаемое за действительное.
Люди делают то, за чем вы наблюдаете, а не то, чего вы от них ожидаете.
«Море быстроходных катеров окружает с трудом передвигающийся супертанкер IBM».
Исполнение - это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром, миля за милей. Необходима строгая отчетность. Менеджеры должны докладывать о результатах, объяснять успехи и неудачи. И никакого доверия предсказателям будущего - только реальным действиям.
Эффективное исполнение покоится на трех китах:
- Процессы мирового уровня
- Стратегическая ясность
- Культура высоких результатов (качество - общая забота, проигрыш приводит всех в ярость, руководители - инициативные лидеры, посредственности нет места, совершенство культивируется, поощряется и вознаграждается - это компания победителей).
В Wal-Mart - великолепные процессы управления магазинами и складами, процессы выбора товаров и ценообразования. У GE процессы мирового класса в управлении ценами и качеством, Тойота - лучшая в управлении ЖЦ продукции. В IBM - это процесс проектирования продукции.
Учебники могут быть полезны на раннем этапе обучения, но теряют всякую значимость в разгар сражения. Поведение людей вытекает из понимания и веры, а не из методик.
Слишком многие компании дают своим сотрудникам противоречивые или неоднозначные указания (и что им делать?).
Великие организации - это продолжение и тень личности.
Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя.
Личное лидерство - это в значительной мере энтузиазм (электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму).
Лидерство начинается с работы над стратегией, культурой и общением. Его составляющие - оценка, подотчетность и активное участие во всех сторонах жизни компании... Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства.
Всем нравится работать на победителей и самим быть победителями.
Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.
«Корпоративная гигиена».
Говорят, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие медлительны, бюрократичны и неэффективны. Чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой.
Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.
Децентрализация не должна заходить очень далеко. Великие компании сочетают общую деятельности с локальной. Общая деятельность - это:
- Использование преимуществ размера (для закупок, вспомогательных подразделений и т.п.)
- Общая клиентская база, общая система получения и исполнения заказов, общая система управления отношениями с клиентами
- Отказ от более полной интеграции без особой необходимости
Отдельные сотрудники, агентства, факультеты ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории. Лидер должен не увещевать «дети, играйте вместе», а публично забрать власть у старых баронов и публично передать ее новым «баронам» (например, переходя от географической или продуктовой ориентации - к клиентской).
«Очки за синергию» не должны быть мизерной прибавкой к зарплате.
У региональных лидеров отобрали финансовую самостоятельность - и они были в ярости - «мы не можем вести бизнес». - А вы уже и не ведете бизнес. Вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов.
Наставления заканчиваются недоумением руководителя, почему же ничего не меняется.
За свою 35-летнюю карьеру в бизнесе я смотрел на мир с разных точек зрения.
ИТ - отрасль,- это цирк, работающий в режиме 24/7/365. такие ценности, как командный дух, общее дело и взаимоуважение, не являются частью этой отрасли. (Поэтому нет Ассоциаций и туго движется дело со стандартами - ИА). Цель конкурентных войн здесь - не увеличение своей доли на рынке, а полное уничтожение конкурентов - чтобы занять свое место в бюджете потребителя. (хотя в большинстве отраслей - после определенного уровня стоимость увеличения рыночной доли превышает то, что вы получаете взамен).
Еще особенность ИТ-отрасли - абсурдная озабоченность технологиями. Сколько революционных предсказаний - общество без денег, офисы без бумаг, Вселенная доткомов. Клиентам с их привычками и предрассудками не нужны дополнительные технологии, они не хотят срочно узнать, что еще могут делать эти компьютеры.
Если вам нравится изменяться и создавать новое, если вам нравится интеллектуальное возбуждение, эмоциональное опустошение и работа 7 дней в неделю, вы не найдете лучшего места, чем ИТ-отрасль.
Пока все пьют пунш, кто-то должен заниматься организацией вечеринки и поставлять напитки.
Инвестиционные банкиры всегда подливали масло в огонь сумасшедших спекуляций. Они хорошо погрели руки, сначала советуя AT&T покупать все подряд, а потом получили еще больше, советуя продавать все подряд. (все посредники становятся богачами, в проигрыше остаются инвесторы, вложившие деньги и предприниматели, вложившие талант и репутацию).
Инвестиционные банки всегда будут существовать, потому что люди ищут волшебное снадобье для исполнения всех своих желаний. (налоги должны поощрять долгосрочные инвестиции).
Люди делятся на четыре группы:
- Генераторы событий
- Участники событий (кто-то из них ведомый, кто-то сопротивляется).
- Сторонние наблюдатели (они комментируют, они - профессиональные обладатели мнений).
- Те, кто даже не подозревает, что что-то происходит
Ценность для общества - это не то же самое, что успех.
Говорить о результатах наблюдений за наблюдателями рискованно, потому что последнее слово все равно остается за ними.
Прессе нравятся прогнозы, предсказания и обещания.
«Болезнь квартальной близорукости» - люди не видят леса за деревьями. «Наркоманы бухгалтерии» (за три месяца можно повлиять на доход, но не на прибыль). В лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы.
Глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен.
Уоррен Баффет: когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании.
Переход от потенциального изменения к «реальному изменению».
Цель нападения - разрушить и парализовать.
Наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию - это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество.
Плохо управляемая матрица хуже иерархии - она жесткая и запутанная, хорошо управляемая подвижна и легко приспосабливается. Роли меняются часто. Команды формируются и распускаются.
Вы решаете, куда направить людей, капитал и время.
Моя работа заключается в том, чтобы все ресурсы нашей компании оказывались в распоряжении конкретных сотрудников при их взаимодействии с клиентами, и я должен помочь им успешно справиться с делом.
В матрице можно видеть вызывающие головную боль перекрестные линии отчетности - или то, как наша компания изобилует активами.
Назначение комитетов: коммуникация - вверх, вниз и поперек. Им нельзя доверять принятие решений. Они должны собираться не очень часто, иметь четкую повестку дня, и их следует регулярно распускать.
Наше уникальное конкурентное преимущество - это способность интегрироваться внутри компании (игра в пас - ИА) и перед лицом клиента.
Лу создал операционный комитет, комитет по корпоративному развития (для взаимодействия с производством) и Совет председателя, собирающийся не очень часто.
Если держать сотрудников в курсе, что делается в компании и с какой целью, все сильно упрощается.
«Карта направлений». Нельзя блуждать без определенной цели.
Мы все еще проигрываем конкурентам по структуре себестоимости.
Начать надо с психологической установки и взять на себя три обязательства:
- Обязательство завоевать рынок
- Обязательство измениться
- Обязательство быть преданными друг другу
Спорить лучше с конкурентами, а не оппонентами внутри компании.
Числа - это только одна часть истории.
Deep Blue - это решение сложных задач, требующих моментального нестандартного анализа.
Рекорды на то и существуют, чтобы их побивать, а вехи - чтобы их проходить.
Настоящие преобразования всегда сопровождаются пробными шагами.
Считалось, что мир получает новое средство коммуникации, когда технологией пользуется не менее 50 млн. чел. Радио достигло этого порога за 30 лет, ТВ - за 13, кабельное телевидение - за 10. К Интернету за 5 лет подключилось более 90 млн.чел, а к лету 2002г - более 500 млн. Сеть, как обычно, появилась в атмосфере непонимания и дезинформации. (Электронный бизнес можно сравнить с открытием электричества. Оно не отменило принципы подъема и перемещения грузов).
Ученые разрабатывают умные кухонные столы («данное сочетание лекарств для вас опасно»).
Пока ПК могут разговаривать друг с другом. Далее стоит задача объединения мощностей и ресурсов для решения проблем.
Скоро предприятия будут получать доступ к ИТ так же, как они получают воду или электричество. Это станет услугой - по требованию.
Антибиотики значительно увеличили продолжительность жизни - на 20 лет по сравнению с 1920 годом.
11 сентября - это полное переосмысление природы угроз во всех их проявлениях.
Сетевому миру безразлично, что земля разделена на государства.
А завтра мы сможет голосовать, сидя в своей комнате. (глобальный референдум).
Сеть изменит многое, но не все. Страсть, уверенность и ум будут важны всегда. Как никогда, будет важна честность в бизнесе.
Надо широко смотреть на вещи и вести дела, лучше справляться с непрерывными изменениями, сохранять баланс между национальной культурой и возможностями глобального сотрудничества. Условием существования каждого предприятия «по умолчанию» будет открытость и интеграция, а не изолированность.
Я считаю людей, собравшихся в зале, лучшим собранием талантов в отрасли... В моем языке нет никаких «может быть». Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей - людей, которые ощутят свои силы и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку.
Характеристика организации из годового отчета акционерам 2001 года: «большая, но оперативная, предприимчивая и дисциплинированная, ориентированная одновременно на исследования и потребности рынка, способная создать интеллектуальный капитал глобального масштаба и предоставить его потребителю. Эта компания новой формации постоянно учится, меняется и обновляется. Она жесткая и сконцентрированная, но открыта новым идеям. Она не терпит бюрократии, обмана и политиканства. Она вознаграждает за результаты. И, кроме того, она все делает талантливо и страстно.
Не прятаться от конфликта и не подавлять его, мы учимся разрешать конфликты и извлекать из них выгоду. Для этого нужно очень хорошо знать себя. (нам поможет сегодняшний рынок - самая динамичная, состязательная глобальная экономика за всю историю).

Качества лидеров IBM:

Нацеленность на победу
- понимание покупателей
- активное мышление
- стремление к достижениям
Стремление к действиям
- командное лидерство
- прямой разговор
- командный дух
- решительность
Поддержание импульса
- видение организационной мощи компании
- обучающие способности
- личная преданность
Главное
- страстное отношение к бизнесу

О личном лидерстве. Что нужно, чтобы управлять IBM:

Энергия
- Огромная личная энергия
- Стойкость
- Желание действовать
Организационное лидерство
- Чувство стратегии
- Способность мотивировать и воодушевлять других
- Заразительное желание увеличить потенциал компании
- Стремление создать сильную команду
- Способность раскрыть потенциал членов команды
Рыночное лидерство
- Отличные навыки общения
- Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов
Личные качества
- Ум
- Уверенность в себе, но и объективная самооценка
- Умение слушать
- Умение принимать трудные решения - в бизнесе и в отношениях с людьми
- Ярко выраженный энтузиазм
- Маниакальное внимание к клиентам
- Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию
- честность

Как должно измениться поведение:

От	К
Продукция на первом месте (говорю вам)	Клиент на первом месте (с позиции клиента)
Делай, как я скажу	Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)
Стремись к морали	Стремись к успеху
Решения, основанные на рассказах и мифах	Решения, основанные на фактах и данных
Руководствуйтесь отношениями	Руководствуйтесь результатами и показателями
Соглашательство (политкорректность)	Многообразие целей и возможностей
Критикуй людей	Критикуй процесс (спрашивай почему, а не кто)
Выглядеть хорошо так же важно или даже важнее, чем делать хорошо	Показывать реальное положение (всегда преодолевать препятствия)
Господство в США (Армонк)	Глобальное участие
Руководствуйся правилами	Руководствуйся принципами
Цените меня (соло)	Цените нас (целое)
Аналитический паралич (100+%)	Принимай решения и быстро двигайся вперед (80%/20%)
Изобретено не здесь	Обучающаяся компания
Финансировать все	Выбирать приоритеты