Хьюберт Рамперсад, универсальная система показателей деятельности

1. Дороти Леонард, проф. Гарвардской школы бизнеса, из предисловия:
   
   • Эгоизм примадонн.
   • Большие степени свободы, меньше привязок.
   • Неопределенность возбуждает предпринимателей, но разочаровывает большинство людей.
   • В современном мире понятие лояльности сотрудника или клиента - это явление недолгосрочное.
   • Работа в условиях избытка информации - это попытка попить из пожарного крана.
2. Из Питера Сенге:
   
   • Благодаря обучению мы создаем себя заново. Начинаем по новому воспринимать мир и наше место в нем.
   • Обучающиеся организации имеют дело с интеллектуальными моделями (это образы, предположения, истории, сидящие в нашей голове), совершенствованием личности, системным мышлением, общей мечтой и групповым обучением.
   • Когда личные цели сотрудников становятся основой планирования деятельности организации, эта организация становится средством самореализации сотрудников, а не просто «порабощающей машиной».
3. Настоящие усовершенствования и перемены в компании достижимы только тогда, когда люди совершенствуются и меняются изнутри.
4. Универсальная система показателей деятельности TPS определяется как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации.
5. TPS состоит из 5 элементов:
   
   • Личная система сбалансированных показателей,
   • Организационная система сбалансированных показателей,
   • Всеобщий менеджмент на основе качества TQM,
   • Управление результативностью и управление компетенциями (этапы - планирование результатов, коучинг, оценка результатов, аттестация и развитие способностей, профессиональных компетенций, нужных для выполнения этой работы)
   • Цикл обучения Колба (получение опыта из первых рук, размышления над этим опытом, преобразование впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели, теории и экспериментальные проверки этих идей с дальнейшим изменением поведения и приобретением нового опыта). Цикл обучения, предложенный Колбом, придает особое значение 4 навыкам: действовать, оценивать действия, думать и принимать решения.
6. Обучение - это непрерывная трансформация личности.
7. Организации без видения или с неверным видением слепы и невежественны, что причиняет множество неприятностей их акционерам.
8. Ключом к успеху служит простота - людей, организационной структуры, бизнес-процессов, продуктов, и языка, на котором говорят менеджеры.
9. Корпоративная система показателей разъясняется и транслируется в системы показателей подразделений и команд - и так до индивидуальных показателей сотрудников. Этот процесс идет и сверху вниз и снизу вверх.
10. Определение личных целей - это молот, который поможет разбить застарелые стереотипы мышления, препятствующие творческой активности и творению собственного будущего.
11. Этические «компасы», ценности, принципы, конструкт личности.
12. Интересная идея «вечного студента» в приложении к нынешнему веку.
13. Миссия и видение задают организации направление развития и выполняют функции компаса или дорожной карты.
14. Общая цель вызывает у людей желание творчески мыслить, мотивирует и мобилизует их, снабжает жизненной энергией.
15. Процедура разработки общей цели - это способ коллективного создания будущего для организации.
16. Четыре важнейших принципа (Харгроув, 1995):
    
    • Принцип стремления - какой мы хотим видеть организацию
    • Принцип рычага - как использовать ресурсы, получив от них максимальную отдачу
    • Принцип объединения - чего мы можем достичь вместе 
    • Принцип концентрации - на каких из желаемых целей мы должны сконцентрироваться
17. В миссии нет акцента на финансовые цели, она отвечает больше на вопрос «почему», чем на вопрос «что».
18. Видение - это долгосрочная мечта организации. Кроме того, это ключевые факторы успеха, стандарты и ценности.
19. Разработка миссии и видения на всех уровнях организации - это интуитивный, итеративный, цикличный и в то же время демократичный процесс обучения. Процесс разработки в данном случае более важен, чем сами окончательные формулировки.
20. Джек Уэлч сформулировал пять базовых ценностей GE:
    
    • Отвращение к бюрократизму и всей бессмыслице, с ним связанной
    • Понимание того, что означают ответственность, преданность и решительность
    • Постановка амбициозных целей и энергичное их выполнение
    • Вера в людей и предоставление им полномочий
    • Полное отсутствие секретности
21. Мацусита, создатель компании Мацушита Электрик, сформулировал семь ценностей:
    
    • Сервис во всем
    • Честность
    • Гармония и кооперация
    • Стремление к достижению высочайшего качества
    • Вежливость и скромность
    • Принятие и освоение
    • Благодарность
22. Люди не очень любят растрачивать свою энергию на то, во что они не верят и на то, с чем они не согласны.
23. Мацусита говорил, что прибыль - это не отражение алчности акционеров корпорации, а «вотум доверия» общества, показывающий, что оно высоко ценит продукцию фирмы.
24. Пример ключевого фактора успеха и потребительской перспективы - это первая компания, которую вспоминают, когда надо лететь в командировку. (Business Jet).
25. Стратегических целей на высшем уровне не должно быть много, они должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга. На практике цели обычно формулируются в виде стратегий, а не конкретных результатов, то есть отвечают больше на вопрос «как», чем на вопрос «что». Для каждой из стратегических целей используется не более 2-3 показателей результативности.
26. Результативность характеризует степень достижения целей. Эффективность связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов, с операционными издержками.
27. Стратегии повышения конкурентоспособности:
    
    • сокращение (штата, размеров), аутсорсинг
    • сокращение издержек (масштаб, закупки, стандартизация, Интернет, перемещение производства)
    • повышение скорости бизнес-процессов (компьютеризация, реинжениринг, система показателей)
    • улучшение (TQM, стратегическая кооперация, коучинг, ISO, реинжениринг)
    • дифференциация (радикальные нововведения, создание новых рынков, индивидуализация товаров и услуг, лидерство в ключевых компетенциях)
28. Действия по совершенствованию должны быть конкретными, обязательными для исполнения, решительными и осуществимыми. С другой стороны, они должны быть связаны с показателями результативности и целевыми значениями. Кроме того, важна поэтапность и возможность доведения действий до конца. (Мероприятия ранжируются, когда их много).
29. Информировать людей о стратегии надо не слишком рано (забудут) и не слишком поздно. Объем информации должен быть строго выверен - чтобы сложилось впечатление о значимости. Информирование должно быть последовательным, систематическим и структурированным процессом. Идея коммуникационной матрицы и разнообразных средств передачи информации (от брошюр, плакатов и служебных записок до корпоративных вечеринок). Нужно сразу определять, что может обсуждаться, а что уже не подлежит дискуссии.
30. Зигмунд Фрейд: В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности.
31. Стратегический (компании), тактический (подразделения), операционный (команды) и персональный (человека) уровни должны быть взаимосвязаны. Коммуникации идут в обе стороны итерационно, со все большей детализацией на нижних уровнях. Дальше - приписывание весов разным задачам и увязывание их с системой вознаграждения.
32. У.Черчилль: совершенствоваться - значит меняться, быть совершенным - значит меняться часто.
33. Билл Гейтс: ваш самый лучший источник знаний - это ваши самые недовольные клиенты.
34. Нельзя улучшить процесс, не дав ему определения (четкой характеристики и названия), не назначив «владельца процесса». В любом процессе есть внутренние и внешние потребители, входы, действия и выходы.
35. Важно уметь различать основные, ключевые процессы (они начинаются и заканчиваются на потребителе) и вспомогательные, обслуживающие основные, процессы. Пример основных БП:
    
    • реализация продукции (от планирования продаж до получения платежей и сопоставления их с неоплаченными обязательствами)
    • разработка продукции (от коммуникаций с покупателями до подстройки сервиса под них)
    • закупка у поставщиков (от выбора поставщиков до выполнения обязательств по платежам)
    • исполнение заказа (от получения заказа до управления дистрибуцией)
36. Строится матрица соответствия ключевых факторов успеха (например, мотивированный персонал, ориентация на потребителя, качество продукции, контроль над уровнем издержек) и БП (получение заказов, обработка заказов, выбор поставщиков и т.п.). Неосновные процессы (с малым числом крестиков в матрице) лучше передать на аутсорсинг. 
37. Для каждой комбинации БП-КФУ могут быть определены показатели результативности. Например, ориентация на потребителя - это продолжительность обработки заказов, время ремонта, скорость рассмотрения жалоб, процент своевременно доставленных и правильно скомплектованных заказов.
38. Инвентаризация желаний клиентов и расстановка приоритетов с помощью весовых коэффициентов. Нужно преобразовать технические характеристики продукта (объем, масса, замок, материал...) в характеристики продукта (легко нести, легко открывать, легко найти содержимое и т.п.). Эту ценность продукта можно сравнить с конкурентами.
39. Благодаря стандартному описанию бизнес-процессов люди могут проверять, правильно ли они делают свою работу. Отдельно выделяется определение, анализ и оценка рисков - с вероятностью возникновения данного сбоя (от 0 до 10) и серьезностью этого сбоя (от 0 до 10). Фактор риска - перемножение этих величин.
40. Стивен Кови: важнейший принцип всеобщего менеджмента на основе качества ускользает от внимания большого числа менеджеров: невозможно непрерывно совершенствовать взаимозависимые системы и процессы, не доведя сначала до совершенства взаимосвязанные межличностные отношения.
41. Для точного описания проблемы используются (вместе с владельцем процесса) такие методы как:
    
    • Диаграмма сродства (affinity diagram)
    • Банчмаркинг
    • Причинно-следственная диаграмма (диаграмма рыбий скелет)
    • Метод пяти «почему» и пяти вопросов (когда, где, кто, что, почему).
    • Вопросы да-нет и диаграмма «why-why»
42. Для сбора и анализа данных применяются графики, диаграммы Парето, гистограммы, отображающие текущие тренды, диаграммы рассеяния, показывающие взаимосвязи.
43. Уильям Фолкнер: не трудитесь быть лучше своих современников или предшественников. Старайтесь просто превзойти самого себя.
44. Генри Форд: думать - это самая трудная работа. Вот, вероятно, почему так мало людей занимается этим.
45. Генри Форд: всякий, кто перестает учиться - старик неважно, сколько ему лет: двадцать или восемьдесят. Всякий, кто продолжает учиться, остается молодым. Самая прекрасная в жизни вещь - сохранить свой разум молодым.
46. Конфуций: тот, кто учится, но при этом не думает - проиграл! Тот, кто думает, но не учится, - подвергается большой опасности.
47. Пять принципов управления компании Microsoft:
    
    • Полномочия. Давать людям выбирать задачи, которые от начала до конца смогут выполнить самостоятельно.
    • Равенство. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково и требовать от других того же.
    • Ориентация на результат. Заранее сообщать сотрудникам, чего точно от них ждут.
    • Электронная почта. Активно использовать ее для общения, открытого и конструктивного обсуждения важных идей и полезных предложений.
    • Вознаграждение. Вознаграждать сотрудников за успешную работу, причем не только деньгами, но также похвалой и признанием заслуг.
48. Профессиональные компетенции можно разделить на компетенции, относящиеся к:
    
    • Работе и уровню интеллекта
    • Знаниям
    • Навыкам
    • Уровню поведения (отношения, принципы, манеры)
49. У. Эдвардс Деминг: люди - это не активы и не ресурсы. Они - драгоценности, которые нужно охранять.
50. Форма обучения:
    
    • после того, как вы что-то прочитали, вы запомните 10%
    • услышали - 20%
    • увидели - 30%
    • увидели и услышали - 50%
    • сделали сами - 90%
51. Обучение, согласно Колбу, состоит из действий, рефлексии, обдумывания и решения. Четыре стиля обучения:
    
    • активист (действия), 
    • мыслитель (наблюдение и рефлексия), 
    • теоретик (обдумывание), 
    • прагматик (принятие решения).
52. По мнению Аргириса и Шона (1978г.) выделяются два основных типа обучения:
    
    • одинарный цикл - акцент делается на разрешении проблем, идентификации и коррекции отклонений
    • двойной цикл - организация критически анализирует свою деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности.
53. Нонака и Такеути выделяют четыре типа циклических процессов обучения:
    
    • социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок
    • экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий (знания становятся явными)
    • комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний
    • интернализация: в том числе обучение на опыте и интеграция трех описанных выше процессов обучения.
54. Развитие команды имеет циклическую форму: этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета и далее повторение на новом витке.
55. Х.Рамперсад: любая мудрость начинается с умения слушать. Обучение - это правильное слушание.
56. Умение слушать - это способность слышать, понимать, запоминать и использовать услышанное. Умение хорошо слушать - это умение эффективно учиться.
57. Основные навыки межличностного общения - это умения:
    
    • Слушать
    • Задавать вопросы
    • Развивать идеи других
    • Вести конструктивный спор
    • Прояснять позицию собеседника
    • Делать обобщения
    • Вовлекать других
    • Демонстрировать высокую культуру собеседника
    • Предоставлять и получать обратную связь
    • Организовывать конструктивные переговоры
    • Разрешать конфликты
58. Открытые вопросы начинаются со слов: какой, сколько, когда, почему, кто, что, где или как. Открытые вопросы приглашают к диалогу. Закрытые позволяют управлять ходом беседы и быстро получать нужную информацию. Открытых должно быть больше.
59. Типы открытых и закрытых вопросов:
    
    • Информационные 
    • Специальные (человека приглашают к размышлениям в заданном направлении)
    • Вопросы с несколькими вариантами
    • Наводящие вопросы (в них уже заключен ответ , они основаны на ожиданиях и представлениях вопрошающего)
    • Цепочки вопросов (несколько вопросов, задаваемых подряд)
    • Вопросы о взглядах, мнениях
60. Примеры открытых и закрытых вопросов:
    
    • Открытые вопросы: не могли бы вы рассказать мне что-нибудь об этом? Что вы имеете в виду? Как это использовать? Что вы об этом думаете? Почему это нужно делать именно так?
    • Закрытые вопросы: вы получили книгу? Вы предпочитаете зеленый или голубой цвет?
    • Информационный вопрос: как давно вы здесь работаете?
    • Прямые вопросы: Вас устраивают сроки поставок продукции? Что вы думаете о рабочей атмосфере в вашей организации?
    • Вопросы с выбором: Какую ручку вы хотите - красную или черную?
    • Наводящие вопросы: Вы также придерживаетесь мнения, что...? А разве вы не считаете, что пора...?
    • Цепочка вопросов: Как вы выполняете данный процесс? Вы подходили к непосредственному руководителю с этим вопросом? Что он думает?
    • Вопрос о мнении: находите ли вы эту работу важной?
61. Три этапа эскалации конфликта:
    
    • рациональный этап (возможно конструктивное обсуждение, взаимные уступки)
    • эмоциональный этап (стороны винят друг друга, создаются коалиции)
    • этап борьбы (делается все возможное для нанесения вреда оппоненту - даже в ущерб себе)
62. Пять способов разрешения конфликта:
    
    • Занять твердую позицию - навязывать свое решение, принуждать других принять его
    • Сохранять мир - смириться с идеями, выдвинутыми другими
    • Демонстрировать смирение - стремиться к компромиссу
    • Отрицать наличие конфликта - «включить дурака»
    • Быть открытым и честным - вынести проблему на всеобщее обсуждение и вместе искать приемлемое решение для улучшения командного результата
63. Джон В. Гарднер: В наши дни давать слишком много образования может быть совершенно неэффективным. Слишком часто мы даем молодым уже срезанные цветы, в то время как должны учить их тому, как вырастить собственный урожай.
64. Почему руководители не передают подчиненным полномочия:
    
    • Желание продолжать осуществлять управление и контроль
    • Желание иметь власть над другими
    • Недостаточная уверенность в возможностях (или навыках) других
    • Страх, что кто-то другой сделает эту работу лучше
    • Желание привлечь внимание к своему высокому положению в организации
    • Руководитель предпочитает выполнять некоторые задачи самостоятельно
    • Руководитель считает, что он может сделать это лучше
    • Руководителю кажется, что данная работа слишком важна, чтобы рисковать
65. Типы поведения (Гийер - Дауни, 1989):
    
    • Доминантно - директивный (плохие слушатели)
    • Социально - интерактивный (не любят руководить и отвечать)
    • Постоянно - стабильный (не любят перемен и риска)
    • Мыслительный (требуют четких целей и приоритетов, независимы)
66. Джулии Бик: На хорошем совещании можно решать задачи, распространять информацию, объединять участников и развивать новые идеи. Плохое совещание - это потерянное время, оно наводит скуку на присутствующих и только ухудшает положение дел.
67. Личные компетенции:
    
    • анализ и системное мышление
    • стрессоустойчивость
    • инициативность (не боится риска)
    • отстаивание своей позиции
    • уверенность в себе и настойчивость
68. Селвараян Йесудиан: мы не можем изменить мир, но если мы и изменим себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ложными надеждами. Он видит вещи такими, какие они есть на самом деле.
69. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом - коллективное поведение, и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Нужно не только научиться новому, но и «разучиться» вести себя по-старому.
70. Многие люди убеждены, что они - жертвы перемен.
71. Шесть стадий сопротивления переменам:
    
    • Пассивность
    • Отрицание
    • Злость
    • Переговоры
    • Кризис
    • Принятие
72. Джон Коттер: перед тем, как понять и принять перемены, люди хотят получить ответы на вопросы:
    
    • Что это значит для меня?
    • Что это значит для моих друзей?
    • Что это значит для организации?
    • Какие есть альтернативы?
    • Есть ли что-то лучшее?
    • Если придется работать по-новому, смогу ли я
    • Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся
    • Мне нужно будет чем-нибудь пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
    • Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
    • Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
    • Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
    • Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
73. 10 компонентов культуры по Галпину:
    
    • Правила и политика
    • Цели и показатели
    • Традиции и нормы
    • Обучение
    • Церемонии и знаменательные события
    • Поведение руководителей
    • Награды и признание
    • Коммуникации
    • Рабочая обстановка
    • Организационная структура
74. Шесть измерений организационной культуры
    
    • Ориентация на процесс или на результат
    • Ориентация на людей или на задачу
    • Основная связь с организацией или с профессией
    • Открытая или закрытая
    • Жесткий или мягкий контроль
    • Прагматичная или нормативная
75. Учись у вчерашнего дня, живи сегодняшним днем, надейся на завтрашний день. Очень важно не переставать задавать вопросы. Альберт Эйнштейн.