Хьюберт Рамперсад, универсальная система показателей деятельности
Дороти Леонард, проф. Гарвардской школы бизнеса, из предисловия:
Эгоизм примадонн.
Большие степени свободы, меньше привязок.
Неопределенность возбуждает предпринимателей, но разочаровывает большинство людей.
В современном мире понятие лояльности сотрудника или клиента - это явление недолгосрочное.
Работа в условиях избытка информации - это попытка попить из пожарного крана.
Из Питера Сенге:
Благодаря обучению мы создаем себя заново. Начинаем по новому воспринимать мир и наше место в нем.
Обучающиеся организации имеют дело с интеллектуальными моделями (это образы, предположения, истории, сидящие в нашей голове), совершенствованием личности, системным мышлением, общей мечтой и групповым обучением.
Когда личные цели сотрудников становятся основой планирования деятельности организации, эта организация становится средством самореализации сотрудников, а не просто «порабощающей машиной».
Настоящие усовершенствования и перемены в компании достижимы только тогда, когда люди совершенствуются и меняются изнутри.
Универсальная система показателей деятельности TPS определяется как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации.
TPS состоит из 5 элементов:
Личная система сбалансированных показателей,
Организационная система сбалансированных показателей,
Всеобщий менеджмент на основе качества TQM,
Управление результативностью и управление компетенциями (этапы - планирование результатов, коучинг, оценка результатов, аттестация и развитие способностей, профессиональных компетенций, нужных для выполнения этой работы)
Цикл обучения Колба (получение опыта из первых рук, размышления над этим опытом, преобразование впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели, теории и экспериментальные проверки этих идей с дальнейшим изменением поведения и приобретением нового опыта). Цикл обучения, предложенный Колбом, придает особое значение 4 навыкам: действовать, оценивать действия, думать и принимать решения.
Обучение - это непрерывная трансформация личности.
Организации без видения или с неверным видением слепы и невежественны, что причиняет множество неприятностей их акционерам.
Ключом к успеху служит простота - людей, организационной структуры, бизнес-процессов, продуктов, и языка, на котором говорят менеджеры.
Корпоративная система показателей разъясняется и транслируется в системы показателей подразделений и команд - и так до индивидуальных показателей сотрудников. Этот процесс идет и сверху вниз и снизу вверх.
Определение личных целей - это молот, который поможет разбить застарелые стереотипы мышления, препятствующие творческой активности и творению собственного будущего.
Интересная идея «вечного студента» в приложении к нынешнему веку.
Миссия и видение задают организации направление развития и выполняют функции компаса или дорожной карты.
Общая цель вызывает у людей желание творчески мыслить, мотивирует и мобилизует их, снабжает жизненной энергией.
Процедура разработки общей цели - это способ коллективного создания будущего для организации.
Четыре важнейших принципа (Харгроув, 1995):
Принцип стремления - какой мы хотим видеть организацию
Принцип рычага - как использовать ресурсы, получив от них максимальную отдачу
Принцип объединения - чего мы можем достичь вместе
Принцип концентрации - на каких из желаемых целей мы должны сконцентрироваться
В миссии нет акцента на финансовые цели, она отвечает больше на вопрос «почему», чем на вопрос «что».
Видение - это долгосрочная мечта организации. Кроме того, это ключевые факторы успеха, стандарты и ценности.
Разработка миссии и видения на всех уровнях организации - это интуитивный, итеративный, цикличный и в то же время демократичный процесс обучения. Процесс разработки в данном случае более важен, чем сами окончательные формулировки.
Джек Уэлч сформулировал пять базовых ценностей GE:
Отвращение к бюрократизму и всей бессмыслице, с ним связанной
Понимание того, что означают ответственность, преданность и решительность
Постановка амбициозных целей и энергичное их выполнение
Вера в людей и предоставление им полномочий
Полное отсутствие секретности
Мацусита, создатель компании Мацушита Электрик, сформулировал семь ценностей:
Сервис во всем
Честность
Гармония и кооперация
Стремление к достижению высочайшего качества
Вежливость и скромность
Принятие и освоение
Благодарность
Люди не очень любят растрачивать свою энергию на то, во что они не верят и на то, с чем они не согласны.
Мацусита говорил, что прибыль - это не отражение алчности акционеров корпорации, а «вотум доверия» общества, показывающий, что оно высоко ценит продукцию фирмы.
Пример ключевого фактора успеха и потребительской перспективы - это первая компания, которую вспоминают, когда надо лететь в командировку. (Business Jet).
Стратегических целей на высшем уровне не должно быть много, они должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга. На практике цели обычно формулируются в виде стратегий, а не конкретных результатов, то есть отвечают больше на вопрос «как», чем на вопрос «что». Для каждой из стратегических целей используется не более 2-3 показателей результативности.
Результативность характеризует степень достижения целей. Эффективность связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов, с операционными издержками.
дифференциация (радикальные нововведения, создание новых рынков, индивидуализация товаров и услуг, лидерство в ключевых компетенциях)
Действия по совершенствованию должны быть конкретными, обязательными для исполнения, решительными и осуществимыми. С другой стороны, они должны быть связаны с показателями результативности и целевыми значениями. Кроме того, важна поэтапность и возможность доведения действий до конца. (Мероприятия ранжируются, когда их много).
Информировать людей о стратегии надо не слишком рано (забудут) и не слишком поздно. Объем информации должен быть строго выверен - чтобы сложилось впечатление о значимости. Информирование должно быть последовательным, систематическим и структурированным процессом. Идея коммуникационной матрицы и разнообразных средств передачи информации (от брошюр, плакатов и служебных записок до корпоративных вечеринок). Нужно сразу определять, что может обсуждаться, а что уже не подлежит дискуссии.
Зигмунд Фрейд: В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности.
Стратегический (компании), тактический (подразделения), операционный (команды) и персональный (человека) уровни должны быть взаимосвязаны. Коммуникации идут в обе стороны итерационно, со все большей детализацией на нижних уровнях. Дальше - приписывание весов разным задачам и увязывание их с системой вознаграждения.
Билл Гейтс: ваш самый лучший источник знаний - это ваши самые недовольные клиенты.
Нельзя улучшить процесс, не дав ему определения (четкой характеристики и названия), не назначив «владельца процесса». В любом процессе есть внутренние и внешние потребители, входы, действия и выходы.
Важно уметь различать основные, ключевые процессы (они начинаются и заканчиваются на потребителе) и вспомогательные, обслуживающие основные, процессы. Пример основных БП:
реализация продукции (от планирования продаж до получения платежей и сопоставления их с неоплаченными обязательствами)
разработка продукции (от коммуникаций с покупателями до подстройки сервиса под них)
закупка у поставщиков (от выбора поставщиков до выполнения обязательств по платежам)
исполнение заказа (от получения заказа до управления дистрибуцией)
Строится матрица соответствия ключевых факторов успеха (например, мотивированный персонал, ориентация на потребителя, качество продукции, контроль над уровнем издержек) и БП (получение заказов, обработка заказов, выбор поставщиков и т.п.). Неосновные процессы (с малым числом крестиков в матрице) лучше передать на аутсорсинг.
Для каждой комбинации БП-КФУ могут быть определены показатели результативности. Например, ориентация на потребителя - это продолжительность обработки заказов, время ремонта, скорость рассмотрения жалоб, процент своевременно доставленных и правильно скомплектованных заказов.
Инвентаризация желаний клиентов и расстановка приоритетов с помощью весовых коэффициентов. Нужно преобразовать технические характеристики продукта (объем, масса, замок, материал...) в характеристики продукта (легко нести, легко открывать, легко найти содержимое и т.п.). Эту ценность продукта можно сравнить с конкурентами.
Благодаря стандартному описанию бизнес-процессов люди могут проверять, правильно ли они делают свою работу. Отдельно выделяется определение, анализ и оценка рисков - с вероятностью возникновения данного сбоя (от 0 до 10) и серьезностью этого сбоя (от 0 до 10). Фактор риска - перемножение этих величин.
Стивен Кови: важнейший принцип всеобщего менеджмента на основе качества ускользает от внимания большого числа менеджеров: невозможно непрерывно совершенствовать взаимозависимые системы и процессы, не доведя сначала до совершенства взаимосвязанные межличностные отношения.
Для точного описания проблемы используются (вместе с владельцем процесса) такие методы как:
Метод пяти «почему» и пяти вопросов (когда, где, кто, что, почему).
Вопросы да-нет и диаграмма «why-why»
Для сбора и анализа данных применяются графики, диаграммы Парето, гистограммы, отображающие текущие тренды, диаграммы рассеяния, показывающие взаимосвязи.
Уильям Фолкнер: не трудитесь быть лучше своих современников или предшественников. Старайтесь просто превзойти самого себя.
Генри Форд: думать - это самая трудная работа. Вот, вероятно, почему так мало людей занимается этим.
Генри Форд: всякий, кто перестает учиться - старик неважно, сколько ему лет: двадцать или восемьдесят. Всякий, кто продолжает учиться, остается молодым. Самая прекрасная в жизни вещь - сохранить свой разум молодым.
Конфуций: тот, кто учится, но при этом не думает - проиграл! Тот, кто думает, но не учится, - подвергается большой опасности.
Пять принципов управления компании Microsoft:
Полномочия. Давать людям выбирать задачи, которые от начала до конца смогут выполнить самостоятельно.
Равенство. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково и требовать от других того же.
Ориентация на результат. Заранее сообщать сотрудникам, чего точно от них ждут.
Электронная почта. Активно использовать ее для общения, открытого и конструктивного обсуждения важных идей и полезных предложений.
Вознаграждение. Вознаграждать сотрудников за успешную работу, причем не только деньгами, но также похвалой и признанием заслуг.
Профессиональные компетенции можно разделить на компетенции, относящиеся к:
Работе и уровню интеллекта
Знаниям
Навыкам
Уровню поведения (отношения, принципы, манеры)
У. Эдвардс Деминг: люди - это не активы и не ресурсы. Они - драгоценности, которые нужно охранять.
Форма обучения:
после того, как вы что-то прочитали, вы запомните 10%
услышали - 20%
увидели - 30%
увидели и услышали - 50%
сделали сами - 90%
Обучение, согласно Колбу, состоит из действий, рефлексии, обдумывания и решения. Четыре стиля обучения:
активист (действия),
мыслитель (наблюдение и рефлексия),
теоретик (обдумывание),
прагматик (принятие решения).
По мнению Аргириса и Шона (1978г.) выделяются два основных типа обучения:
одинарный цикл - акцент делается на разрешении проблем, идентификации и коррекции отклонений
двойной цикл - организация критически анализирует свою деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности.
Нонака и Такеути выделяют четыре типа циклических процессов обучения:
социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок
экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий (знания становятся явными)
комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний
интернализация: в том числе обучение на опыте и интеграция трех описанных выше процессов обучения.
Развитие команды имеет циклическую форму: этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета и далее повторение на новом витке.
Х.Рамперсад: любая мудрость начинается с умения слушать. Обучение - это правильное слушание.
Умение слушать - это способность слышать, понимать, запоминать и использовать услышанное. Умение хорошо слушать - это умение эффективно учиться.
Основные навыки межличностного общения - это умения:
Слушать
Задавать вопросы
Развивать идеи других
Вести конструктивный спор
Прояснять позицию собеседника
Делать обобщения
Вовлекать других
Демонстрировать высокую культуру собеседника
Предоставлять и получать обратную связь
Организовывать конструктивные переговоры
Разрешать конфликты
Открытые вопросы начинаются со слов: какой, сколько, когда, почему, кто, что, где или как. Открытые вопросы приглашают к диалогу. Закрытые позволяют управлять ходом беседы и быстро получать нужную информацию. Открытых должно быть больше.
Типы открытых и закрытых вопросов:
Информационные
Специальные (человека приглашают к размышлениям в заданном направлении)
Вопросы с несколькими вариантами
Наводящие вопросы (в них уже заключен ответ , они основаны на ожиданиях и представлениях вопрошающего)
Открытые вопросы: не могли бы вы рассказать мне что-нибудь об этом? Что вы имеете в виду? Как это использовать? Что вы об этом думаете? Почему это нужно делать именно так?
Закрытые вопросы: вы получили книгу? Вы предпочитаете зеленый или голубой цвет?
Информационный вопрос: как давно вы здесь работаете?
Прямые вопросы: Вас устраивают сроки поставок продукции? Что вы думаете о рабочей атмосфере в вашей организации?
Вопросы с выбором: Какую ручку вы хотите - красную или черную?
Наводящие вопросы: Вы также придерживаетесь мнения, что...? А разве вы не считаете, что пора...?
Цепочка вопросов: Как вы выполняете данный процесс? Вы подходили к непосредственному руководителю с этим вопросом? Что он думает?
Вопрос о мнении: находите ли вы эту работу важной?
Три этапа эскалации конфликта:
рациональный этап (возможно конструктивное обсуждение, взаимные уступки)
эмоциональный этап (стороны винят друг друга, создаются коалиции)
этап борьбы (делается все возможное для нанесения вреда оппоненту - даже в ущерб себе)
Пять способов разрешения конфликта:
Занять твердую позицию - навязывать свое решение, принуждать других принять его
Сохранять мир - смириться с идеями, выдвинутыми другими
Демонстрировать смирение - стремиться к компромиссу
Отрицать наличие конфликта - «включить дурака»
Быть открытым и честным - вынести проблему на всеобщее обсуждение и вместе искать приемлемое решение для улучшения командного результата
Джон В. Гарднер: В наши дни давать слишком много образования может быть совершенно неэффективным. Слишком часто мы даем молодым уже срезанные цветы, в то время как должны учить их тому, как вырастить собственный урожай.
Почему руководители не передают подчиненным полномочия:
Желание продолжать осуществлять управление и контроль
Желание иметь власть над другими
Недостаточная уверенность в возможностях (или навыках) других
Страх, что кто-то другой сделает эту работу лучше
Желание привлечь внимание к своему высокому положению в организации
Руководитель предпочитает выполнять некоторые задачи самостоятельно
Руководитель считает, что он может сделать это лучше
Руководителю кажется, что данная работа слишком важна, чтобы рисковать
Типы поведения (Гийер - Дауни, 1989):
Доминантно - директивный (плохие слушатели)
Социально - интерактивный (не любят руководить и отвечать)
Постоянно - стабильный (не любят перемен и риска)
Мыслительный (требуют четких целей и приоритетов, независимы)
Джулии Бик: На хорошем совещании можно решать задачи, распространять информацию, объединять участников и развивать новые идеи. Плохое совещание - это потерянное время, оно наводит скуку на присутствующих и только ухудшает положение дел.
Личные компетенции:
анализ и системное мышление
стрессоустойчивость
инициативность (не боится риска)
отстаивание своей позиции
уверенность в себе и настойчивость
Селвараян Йесудиан: мы не можем изменить мир, но если мы и изменим себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ложными надеждами. Он видит вещи такими, какие они есть на самом деле.
В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом - коллективное поведение, и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Нужно не только научиться новому, но и «разучиться» вести себя по-старому.
Многие люди убеждены, что они - жертвы перемен.
Шесть стадий сопротивления переменам:
Пассивность
Отрицание
Злость
Переговоры
Кризис
Принятие
Джон Коттер: перед тем, как понять и принять перемены, люди хотят получить ответы на вопросы:
Что это значит для меня?
Что это значит для моих друзей?
Что это значит для организации?
Какие есть альтернативы?
Есть ли что-то лучшее?
Если придется работать по-новому, смогу ли я
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся
Мне нужно будет чем-нибудь пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
10 компонентов культуры по Галпину:
Правила и политика
Цели и показатели
Традиции и нормы
Обучение
Церемонии и знаменательные события
Поведение руководителей
Награды и признание
Коммуникации
Рабочая обстановка
Организационная структура
Шесть измерений организационной культуры
Ориентация на процесс или на результат
Ориентация на людей или на задачу
Основная связь с организацией или с профессией
Открытая или закрытая
Жесткий или мягкий контроль
Прагматичная или нормативная
Учись у вчерашнего дня, живи сегодняшним днем, надейся на завтрашний день. Очень важно не переставать задавать вопросы. Альберт Эйнштейн.
