ВСЕ ЛИ МОЖНО СПИСАТЬ НА КРИЗИСЫ? или "антикризисные витамины" для бизнес-структур

Эх, полным-полна моя коробочка...

Лет 20 назад я внес маленькое возмущение в процесс приемки программ для станков с ЧПУ, разработанных неким НИИ для завода, на котором я в ту пору работал. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты - нет. Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно взятыми тестами. Результаты были ошеломляющими - и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально - выдали сообщение, что "это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту" и завершили работу. Прочие пять программ чего только не вытворяли - начинали что-то хаотично сверлить на печатной плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения типа "идет деление на ноль, идет деление на ноль".

Вывод простой: программы эти были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке. Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая (по молодости!) шутка лишь оперативно оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.

И надо с дороги не сбиться...

Другой пример - уже недавний, из моей консультационной практики. Известная региональная фирма давно диверсифицировала свой бизнес, поэтому финансовый кризис 1998 года не очень сильно на ней сказался. Ее стратегические клиенты - крупные заводы, местные власти, отделение Сбербанка и т.д. продолжали работать как ни в чем ни бывало. В составе фирмы было небольшое (формально самостоятельное) подразделение, поставляющее услуги Интернет. И вот это самое подразделение решило бороться с должниками. Не платишь два месяца - отключаем без предупреждения. Известили об этом всех клиентов и стали ждать. Через два месяца взяли и "отлучили" от электронной почты и Интернета одну из властных структур и местный Сбербанк.

Скандал был страшный, материнской компании пришлось затратить немало сил и времени, чтобы урегулировать конфликты и не потерять "царственных" клиентов, при этом наказанный руководитель Интернет-подразделения никак не мог понять, что же он все-таки сделал не так (его просили сократить дебиторскую задолженность, он и начал ее сокращать). Кстати, после этого случая глава фирмы всерьез задумался о необходимости специального обучения руководителей подразделений и согласования приоритетов фирмы в целом и отдельных ее служб и филиалов.

Если б знали вы, как мне дороги...

Дама, работавшая в отделе рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный "откат". Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами и цифрами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника немедленно выгонят, а она продвинется по служебной лестнице.

Руководитель, будучи кем-то "заведен" с утра, отреагировал неожиданно: "теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, - потому что вы и такие как вы своим делом не занимаетесь, а занимаетесь, черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление "по собственному" и чтоб завтра духу вашего тут не было."

К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли - они сочли начальника отдела неприкасаемым, они решили, что начальник делится с верхами, сам начальник приободрился (руководство его ценит!). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное решение), но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.

Попробуем разобрать эту ситуацию. Введем понятие "себестоимость решения". Это решение было явно очень недорогим - руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов или консультантов (ему казалось, что вопрос очевиден, между тем, это было не совсем так). Решение явно не было случайным (ибо "высшую меру" - увольнение присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания: хочу - казню, хочу - милую. А вот "общая цена решения" (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой - потеря сотрудниками веры в то, что на фирме можно навести порядок, снижение творческого потенциала, желание любой ценой избежать личной встречи с руководителем ("минуй нас пуще всех печалей"...).

Таким образом, экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения и поедание этого "сырого", немедленно воплощенного в жизнь решения "испортило желудки" множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего затронули не только коллектив конкретного отдела, но и весь коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные, доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и бездействующих в этой истории лиц.

"Эффект решения" - отношение результата к ожиданиям оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила потухших и обиженных). На самом деле, сам того не желая, руководитель провел мгновенное тестирование сложившейся на фирме системы управления и системы взаимоотношений. Он-то считал, что во всех бедах виноваты поставщики и налоговики, с ними и надо бороться. Более того, руководитель сам является заложником им же созданной системы, в которой решения должны приниматься быстро и четко, а понятие "авторитета" связано с непризнанием собственных ошибок, а не с их предупреждением или своевременным исправлением.

Подробный и жесткий разбор ситуации, который я провел с руководителем и его замами, помог руководству фирмы придти к целому ряду важных, казавшихся поначалу неожиданными, выводов: был смещен и заменен заместитель по персоналу (не понимавший стоящих перед ним задач), с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать не знаю честнее ли, но заметно продуктивнее, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т.д. Вскоре был открыт новый проект "Изменение стратегии компании, создание системы разработки и принятия целенаправленных согласованных управленческих решений" - так что и консультанты без работы не остались.

Все ли спишет кризис?

Можно ли назвать вышеописанные ситуации кризисными? Я думаю, нет. Как раньше считалось, что "война все спишет", так сейчас все пытаются списать на "перестройку" или "кризисы" (так, благодаря юридически безграмотным договорам множество фирм оказалось беззащитными после 17 августа 1998 года). Но когда руководитель предприятия проводит полуторачасовые пятиминутки, пытаясь выяснить положение дел - это не кризис бизнеса, а отсутствие информатизации и системы управления, являющиеся, в свою очередь, следствием несоответствия данного руководителя занимаемой должности.

Лично я бы к кризисам отнес лишь высокоточный индивидуальный удар судьбы (например, в виде кирпича, упавшего точно вам на голову). Правда, и в этом случае есть рецепты - ходить в каске и не поднимать голову, но все же это, без сомнения, кризисная ситуация. Относить же к кризису снегопад или ливень или изменение курса доллара я бы не стал. Если происходят изменения в среде в целом, то все меняется не только для вас, но и для ваших конкурентов, партнеров, клиентов. И здесь важно, кто более готов к изменениям, кто предусмотрительней, кто быстрее умеет адаптироваться и использовать вновь предоставившиеся шансы.

Несколько цитат из разговоров со своими клиентами и клиентами моих коллег:

• Издатель: "События осени 1998 года заставили нас критически посмотреть на свою узкоспециализированную продукцию. И мы пришли к неожиданному решению - начали выпускать новый журнал. Маркетинговые исследования показали, что новая ниша, в отличие от прежней, не переполнена интеллектом и талантливые люди туда не рвутся.".
• Представитель телекоммуникационной компании: "Мы в начале 1998 года внедрили комплексную информационную систему, в которой все операции оформляются прямо на рабочих местах продавцов. Честно говоря, поначалу казалось, что мы переплатили. Но в разгар августовского кризиса, когда многие компании останавливались, мы продолжали стабильно работать, даже когда курс доллара менялся чуть ли не два раза в день. На наших клиентов это произвело большое впечатление, да и некоторые клиенты конкурентов после пережитого пришли к нам".
• Оптовик: "Старый друг лучше новых двух. Рушатся посредники в периоды кризисов, но остаются старые конечные клиенты. Мы ориентировались на них - и, в конечном счете, не проиграли".

А вы маркетологов среди грузчиков не искали?

В магазинах, где продается бытовая техника, часто можно увидеть объявление "Мы доставим вам технику до подъезда". Классная идея, как раз в духе современных маркетинговых теорий. Надо быть ближе к клиенту, создавать ему максимальные удобства и минимальные неудобства. Но давайте посмотрим чуть поглубже - что реально стоит за этим привлекательным обещанием? Что это - желание дать подзаработать собственным водителям (грузчикам), ведь не потащит же клиент один свой тяжелый агрегат от подъезда? Или стремление укрепить соседские связи - пусть клиент побегает по квартирам, поищет, кто согласится помочь? А может, это просто нежелание фирмы довести дело до конечного результата и "влезть в шкуру клиента"?

Занести агрегат в квартиру, распаковать, установить его там, где нужно хозяевам (или посоветовать, где нужно установить), включить, опробовать, дать советы по эксплуатации - это, конечно, более сложно и трудоемко, чем довезти до подъезда. Да и требования к сотруднику фирмы становятся иными: человек должен уметь уже не только возить, носить и просить 20-30 рублей за доставку до квартиры, но и разбираться в бытовой технике, а также в людях, которые ее приобрели. Если эту идею почему-либо трудно реализовать в рамках одной фирмы, несколько фирм вполне могут скооперироваться - если они действительно думают о клиенте.

Да, возникают сложности, повышаются требования, увеличиваются затраты, зато и возможности открываются совершенно другие. Человек, допущенный в квартиру, профессионально делающий свое дело, да еще и беседующий с хозяевами, может быстро оценить обстановку, прикинуть и материальный уровень обитателей и чем из продукции его фирмы их можно заинтересовать. Например, "стиральная машина у вас совсем старенькая. Кстати, если когда-нибудь надумаете покупать новую, имейте в виду, что у нас очень хороший выбор таких машин - по разной цене и с разными функциями, кроме того, старую машину можно сдать (это мы организуем), и тогда вы получите 10%-ную скидку при покупке новой машины".

Такому сотруднику нельзя мало платить, его непросто заменить, его придется уважать - но когда таких сотрудников большинство, фирма становится фирмой, а не группой случайно собравшихся людей, не уважающих начальство, друг друга и сами себя. Между тем руководители предприятий отправляют своих маркетологов учиться на разные курсы со звонкими названиями, с ног сбиваются, разыскивая дипломированных маркетологов (мне регулярно звонят знакомые бизнесмены, "слушай, не порекомендуешь нормального маркетолога, замучался уже") и рекламных агентов, желательно - выпускников Гарварда или, на крайний случай - престижных московских вузов...

Между тем, с так нужными им маркетологами и рекламными агентами они встречаются каждый день - это их водители, грузчики, монтажники, сервис-инженеры. Нередко эти люди от рождения одарены талантами слушать, наблюдать, убеждать людей (тогда их нужно просто правильно мотивировать), иногда требуется дополнительное обучение, специальные тренинги. Но в любом случае - зачем делать хорошего грузчика средним продавцом в магазине или плохим заведующим складом, если он и на своем нынешнем посту может проявлять творчество и прекрасно зарабатывать?
Лет шесть назад, во время стажировки в США, я встречался с одним известным маркетологом, вице-президентом крупной фирмы и искренне удивился тому, что он, имеющий в подчинении десятки дипломированных специалистов по маркетингу, не имеет специального образования.

В ответ собеседник предложил мне произнести первых три цифры. "Раз, два, три" - уверенно сказал я. "Семь, восемь, девять" - откликнулся он. И добавил: "я успешен как маркетолог только потому, что считаю не так, как все. Мне некогда считать - раз, два, три, я все время должен быть немножко впереди - восемь, девять, десять - и соображать, что нужно будет многочисленным клиентам нашей фирмы завтра и послезавтра".

Закаляйся, если хочешь быть здоров...

Как показывает опыт, даже набор простых, банальных на первый взгляд рецептов может быть полезен тем, кто серьезно задумывается об устойчивости и управляемости своего бизнеса:

1. Статическая защита: 
   
   • "физзарядка", общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки для принятия решений), 
   • "витамины" (обучение на практических примерах, выработка принципов и правил функционирования и развития фирмы), 
   • правильное и регулярное "питание" (прежде всего информационное питание) - не голодать и не переедаться, 
   • регулярное тестирование бизнеса и людей в бизнесе (зачастую это несложно сделать: перемешал тесты - и проанализировал), может быть, в ваших грузчиках спят маркетологи и наоборот.
2. Динамическая защита: 
   
   • бизнес-тренажеры, деловые игры, тренировка скорости реакции и точности "удара",
   • моделирование возможных форс-мажорных ситуаций, 
   • регулярное "обследование" (конечно, неявное) партнеров и клиентов - как у них с "бизнес-здоровьем"?, 
   • отслеживание других бизнес-ниш - не пора ли перепрыгнуть туда?
3. Конструктивная рефлексия 
   
   • разбор полетов, "эхо",
   • критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт "туристов выходного дня").