Консалтинг-бал: танцуют все

Старый анекдот. Пляж. Жена больно щиплет мужа, внимательно разглядывающего проходящих дам. "Дорогая, но, если я на диете, это еще не значит, что я не имею права читать меню". Возможно, тем, кто месяцами не получает зарплату на предприятиях или мучительно решает извечный российский вопрос "кто виноват?", разговор о консалтинге покажется преждевременным. Но, если мы пока на диете, кто же запретит нам читать меню?

В четырехтомном словаре русского языка слова "консалтинг" нет. В словаре иностранных слов тоже. Что же такое "консалтинг" и почему мы так много о нем говорим? Очередной способ отобрать деньги у тех, у кого они есть? Или увеличение сектора обзора за счет размещения дополнительных глаз на затылке?

Как некогда от компьютеров и сетей, клиенты ждут сегодня от консалтинга чуда, а чуда не происходит. В лучшем случае хорошая консалтинговая фирма засылает в чужой хор своего солиста, и он ведет там "правильную партию", уговаривая сотрудников заказчика дружно подпевать.

Когда-то нам казалось, что консалтинг - это прежде всего формализация, моделирование. Сейчас консультанты, особенно в области управления, все чаще уходят "в лирику" и начинают объясняться на уровне образов, соображений, сравнений.

Многие серьезные фирмы не торопятся объявлять, что занимаются консалтингом. Консалтинговая компания должна сначала как следует осознать самое себя, прежде чем начать осознавать проблемы клиента. Консалтинг (или желание и умение думать, в том числе и за других) играет роль недекларированной валюты, лежащей в потайном кармашке.

Термины ("reingeneering", "process management", "project management", "tuning") наступают друг на друга. Они "взбесились", как совсем недавно литературные журналы, открывая забытые и неизвестные имена. Но прошло два-три года, и литературная река вошла в свое русло. Войдет в свое русло и консалтинговая река. Тем более, что в российский консалтинг двинулись стройными рядами научные работники, кандидаты и доктора наук. Не имея, как правило, нормального западного бизнес-образования, эти люди, однако, в силу фундаментальности своей подготовки шире смотрят на мир и лучше понимают загадочную страну, в которой живут и работают.

Консалтинг в регионах - тема особая. Там и домов меньше, чем в Москве, и видно дальше. Может быть, поэтому многие столичные фирмы уже всерьез посматривают в сторону регионов. Мы попробовали взглянуть на проблему как бы с двух сторон, получив в результате зарисовки консалтинговых рынков Москвы и Нижнего Новгорода.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КОНСАЛТИНГ ПОД СТОЛИЧНЫМ СОУСОМ

В разговоре о консалтинге принимали участие москвичи:

А. Гавердовский ("Весть"),

А. Голосов (ФОРС),

О. Горчинская (ФОРС),

А. Громов (Upstream Consulting PLC),

Е. Зиндер (LVS),

В. Индриков ("Весть"),

М. Каменнова ("МетаТехнология"),

А. Лашманов (ФОРС),

С. Лихарев (Кэннон Ассошиэйтс),

А. Масалович ("Тора-центр"),

О. Охрименко (Кэннон Ассошиэйтс),

М. Сидоренко (LVS),

K. Синюшин ("Весть"),

А. Слесаренко (ЮНИКОН),

А. Тандоев ("АлконсСофт").

Мы пригласили к разговору о консалтинге фирмы (очень разные как по размеру, так и по специализации), которые явным образом делают деньги на консалтинговых услугах. Всем им была предложена серия вопросов, ответы на которые составили основу нашего рассказа о российском консалтинговом рынке. Поскольку консультантам по штату положено быть красноречивыми (иначе свой хлеб не заработаешь), то нам показалось рациональным выстроить материал в модульном виде, где каждое последующее мнение развивает, опровергает или дополняет предыдущее, создавая ощущение беседы за о-очень большим "круглым столом".

Слово нашим собеседникам.

1. ЧТО ТАКОЕ "РОССИЙСКИЙ КОНСАЛТИНГ-95"?

А. Масалович ("Тора-центр"): В "российский консалтинг-95" стали играть фирмы, которым норма прибыли от продажи компьютеров показалась низкой в 1993 году, от продажи сетей - в 1994 году, от системной интеграции - в 1995 году. Теперь они называют себя консалтинговыми.

Мы сами не так давно осознали, что, если человек хочет строить свой бизнес на окорочках, он должен разбираться не только в окорочках, но и в методах ведения бизнеса. А еще лучше - если он пригласит специалистов, которые в этом разбираются.

Любой бизнес, который сильно зависит от предметной области, подчиняется набору общих правил. Например, дилерская сеть в России формируется фирмами как придется, а на Западе для этого выработаны совершенно четкие принципы. Консалтинговая фирма коллекционирует знания и пытается ими торговать. Сегодня консалтинг - это во многих случаях попытка получить сверхприбыль за новое слово.

А. Голосов (ФОРС): Что понимать под консалтингом? На Западе люди, даже "покупая" программистов, покупают на самом деле не их, а консалтинговые услуги, опыт компании. Фактически консалтингом называются любые "умственные услуги".

Наша компания хотела бы стать консалтинговой фирмой, и какие-то предпосылки у нас для этого есть, но консалтинг все-таки требует очень высокой квалификации. Я не уверен, что на сегодняшний день у нас достаточно экспертов такого класса, чтобы мы могли назвать себя консалтинговой компанией. С другой стороны, из-за нашего академизма (основная масса сотрудников - выходцы из академических институтов, специалисты по базам данных) ФОРС был изначально не очень ориентирован на бизнес. Сейчас мы все больше ориентируемся на коммерческую сторону труда, откуда приходят деньги.

М. Каменнова ("МетаТехнология"): "Российский консалтинг-95" начала года и конца года - два совершенно разных рынка. В начале года было такое же спокойствие, как в 1994 году, и мы были одной из немногих (двух-трех) фирм на рынке реинжиниринга бизнес-процессов и информационных технологий. Зато к концу году нам все чаще стали звонить из вновь образующихся консалтинговых фирм, сообщая, что "они тоже этим занимаются и в наших проектах могут нас "дополнить".

В октябре-ноябре произошел маленький взрыв, хотя ясно, что готовился он давно. Это был знаменательный год в становлении российского консалтинга - я прежде всего говорю не о его качестве, а о количестве. Если стали появляться все новые и новые компании и туда пошли люди, известные на рынке, значит, появился спрос. Может быть, крупные корпорации, образуя эти компании на свой страх и риск, не ждут от них сразу же большой прибыли, но спешат заблаговременно "укорениться" на этом перспективном рынке.

В. Индриков ("Весть"): "Российский консалтинг" (не только 95) - вещь достаточно интересная, поскольку собственно консалтингом не является. КОНСАЛТИНГ подразумевает не только умные слова или даже серьезную аргументацию в пользу того или иного решения, но и вполне конкретные, выраженные в цифрах, прогнозы по поводу экономической эффективности. Своеобразие российских условий в том, что в основном все уповают на грамотный уход от налогов, а не на внедрение каких-либо замечательных методик управления предприятием. В частности, высшее руководство фирм-клиентов не воспринимает компьютерные технологии как часть бизнес-процесса. С его мнением нельзя не согласиться - при существующем налогообложении работа финансистов приносит несравнимо больший эффект, чем работа программистов (как собственных, так и приглашенных) и системных администраторов. Поэтому то, что называется консалтингом в России, на 99% состоит из пред- и постпродажной технической поддержки, а также обучения. Эти действия подчинены продажам, и нам неизвестны российские фирмы, которые занимались бы чистым консалтингом.

О. Горчинская (ФОРС): Консалтинга как такового у нас до сих пор не было, все делалось по старинке, по прецедентам, по опросу знакомых. Неуспех большого числа проектов - результат крупных просчетов на самых ранних их этапах. Эти неудачи сыграли свою роль - люди начали понимать важность ранних стадий и необходимость привлечения специалистов. K сожалению, у нас практически нет независимых консалтинговых фирм, все мы связаны с распространением, продвижением одного или нескольких продуктов (в этом нет ничего страшного - люди, выбравшие некоторый продукт, считают его хорошим), но им трудно ответить на вопрос клиента: "Что лучше для моей задачи Informix или Oracle?" У консультантов, как правило, нет времени, чтобы сравнивать продукты, анализировать ситуацию в целом.

В ближайшем будущем, я думаю, выделится консалтинговая деятельность, не зависящая от конкретных продуктов. Осознание того, что консалтинг нужен, уже есть, хотя не знаю, готовы ли фирмы за него платить.

Е. Зиндер (LVS): "Российский консалтинг-95" - это то же самое, что "российский консалтинг-85" (или 75). Свой первый профессиональный консалтинг я выполнил в 1972 году во время обследования угольного разреза "Богатырь" в городе Экибастуз. Там создавалась система диспетчерского управления транспортом, и цикл работ включал обследования объекта, выявление "узких мест", некий реинжиниринг системы, разработку функциональных и информационных моделей, подбор аппаратной платформы и т. д. Будучи молодыми и наглыми, мы сразу объявляли заказчику, что он все делает не так, и рисовали, как должно быть в идеале. Сейчас, став зрелыми разработчиками, мы уже не удивляемся тому, что заказчик не хочет "ложиться под наш идеал".

Вместе с тем "российский консалтинг-95" - это уже нечто совершенно другое, потому что он учитывает и новые информационные технологии (в ту пору все базировалось на IBM/360), и новую бизнес-платформу (способы постановки бизнес-целей, динамика их изменения, стратегия достижения).

Консалтинг - это советы, а не конкретные продукты. Если мы остановились внутри проектной цепочки (на стратегическом или более детальном анализе) - это консалтинг. Если все завершилось поставкой информационной системы - это инжиниринг. Результат консалтинга - устные рекомендации или письменные отчеты.

А. Лашманов (ФОРС): "Российского консалтинга-95" просто не существует. Те российские фирмы, которые называют себя консалтинговыми, делают это в целях саморекламы. Продукты можно продавать под любым соусом, можно и под этим. Говорят о предпроектном обследовании, а на самом деле главная цель - продать то, что имеют. В лучшем случае есть один штатный консультант, который "заманивает" клиентов. Умные люди понимают, что консалтинг нужен, но никто в России не готов за него платить. Мы нередко предлагаем солидным заказчикам выделить консультанта для разработки и сопровождения их проекта, они отказываются - им жалко денег. Люди готовы платить за "железо", за готовые продукты, скрепя сердце - за разработки. Но за слова, за идеи - нет.

С. Лихарев (Кэннон Ассошиэйтс): Наша фирма занимается менеджмент-консалтингом, то есть консультированием управленческого персонала по поводу разнообразных управленческих проблем: оптимизации структуры менеджмента, стратегического планирования, анализа рынка и конкурентов и т.д. В основном мы занимаемся стратегическим консалтингом - определением и оптимизацией стратегии развития бизнеса в России.

В большинстве своем у нас размытые, нечетко очерченные задачи. Программы могут работать, когда задачи в каком-то смысле уже соответствуют принципам поточного производства, когда ясно, какие параметры нужны, как их измерять. Мы ориентируемся на "тонкие" методики, изначально нацеленные на штучное производство, индивидуальный заказ клиента. В них уже заложен механизм адаптации.

М. Сидоренко (LVS): Я бы выделил несколько направлений в консалтинге вообще. Первое направление - большие компании. Ernst & Young, Price Waterhouse и др. традиционно занимались общим бизнес-консалтингом, прежде всего юридическим и финансовым. С развитием информационных технологий у них появились соответствующие подразделения. Второе направление - системные интеграторы типа CSC. В некоторый момент эти организации поняли, что внедрить свою самую гениальную разработку, не меняя структуры организации-заказчика, не занимаясь реинжинирингом бизнес-процессов, невозможно. Третье направление - производители компьютеров или программного обеспечения, такие, как IBM, DEC, ORACLE. Они, осознав, что заказчика интересуют не инструменты, а результаты, шли по пути создания собственных, нередко очень сложных приложений. При внедрении этих приложений снова вышли на первый план проблемы реинжиниринга, консалтинга, обучения и т. д. Мы занимаемся тем, что можно было бы назвать консалтингом "клиент-сервер". Спящий рынок консалтинга пробуждается - об этом свидетельствует хотя бы то, что крупные зарубежные фирмы, занимавшиеся год-два назад исключительно аудитом, сейчас начинают приглашать в свои проекты системных интеграторов, включать информационные технологии.

О. Охрименко (Кэннон Ассошиэйтс): Не надо забывать, что классификации условны. Финансовый, научно-технический, информационный консалтинг - все это части одного целого, ибо предприятие - одно. И учет только одного направления в ущерб другим ни к чему не приведет. Хотя до некоторой степени эти задачи могут решаться самостоятельно.

А. Тандоев ("АлконсСофт"): Спрос на консалтинг в России существует, но свои потребности организация-заказчик не всегда может четко сформулировать сама. Наша задача - помочь ей их выявить. Примерно год назад многие предприятия ощутили потребность в информационных технологиях и выбрали простейшие пути решения своих проблем - купили компьютеры, хорошие промышленные СУБД, сети, что-то разработали сами. Потом обнаружили, что, потратив немалые деньги, ожидаемого результата не получили. Среди наших заказчиков уже много тех, кто прошел по такому пути.

Готов ли заказчик к восприятию не простых, но правильных решений? Руководство должно понимать необходимость этапа исследований, необходимость сложной поэтапной проектной работы при создании систем. В то же время при выборе СУБД, инструментальных средств консультанты должны быть на стороне заказчика и, составляя конфигурацию, стремиться сделать ее не больше (по стоимости), а "правильнее", то есть максимально соответствующей задаче.

Наша работа с клиентом состоит в выявлении требований, формулировании бизнес-правил и проектных решений, разработке информационных систем, консалтинге и обучении.

В целом российский консалтинговый рынок активизируется, ибо растет спрос.

А. Громов (Upstream Consulting PLC): 1995-й - год становления или, точнее, появления консалтинга в России. В 1994 году консалтинг был традиционно сконцентрирован на экономической сфере жизни, т. е. касался вопросов финансирования, правовой защиты, маркетинговых услуг. И только в 1995 году началось движение в области интеллектуального консалтинга, касающегося систем, процессов, качества. Этот вид услуг начал развиваться в мире в начале 70-х годов и к сегодняшнему дню пережил уже три фазы эволюции: начинался он с управления качеством (quality management) производства, самого менеджмента. В 80-е годы появилось понятие реинжиниринга ("разработаем совершенно другие процессы, перегруппируем, переформируем..."), 90-е годы ознаменовались процессами глобально интеграционного характера, где управление качеством и реинжиниринг стали сливаться для достижения единой цели. Были введены новые понятия - не только качество конечного продукта, изделия, услуги, а качество самого процесса.

Консалтинг - это решение огромного сложного уравнения баланса.

Впрочем, на российском рынке и курьезов хватает: "специалисты" ряда фирм, называющих себя консалтинговыми, пишут "consalting" вместо "consulting" - беря такую визитку, сразу понимаешь, с кем имеешь дело.

А. Слесаренко (ЮНИКОН): Вдумайтесь в словосочетание, которое вы сами родили - западное слово "консалтинг" плюс наше прилагательное "российский". Ясно, что это сооружение просто так не сформируешь. Сначала мы должны пройти определенный путь по дороге рынка. Когда человек советует, он должен предлагать "сплав" науки и производства. Чтобы было видно - куда идти и как это реализовать на практике.

Наши компании находятся в стадии раскрутки, они в действительности еще не получили статуса "советников". На Западе люди приходят в консалтинговые фирмы не в 20-летнем возрасте, а имея опыт работы в промышленности.

Продолжение следует.

 

КОНСАЛТИНГ-БАЛ: ТАНЦУЮТ ВСЕ
(Продолжение, начало в PC Week/RE, № 5/96 с. 40)

Консалтинг под столичным соусом

Продолжая разговор о российском консалтинге, начатый в предыдущем номере нашего еженедельника, мы хотим познакомить читателей с рассуждениями наших собеседников по поводу услуг, пользующихся максимальным спросом в этом сегменте рынка, и их попытками нарисовать типичный портрет клиента консалтинговой фирмы.

Напомним, что в разговорах принимали участие представители московских компаний, неотъемлемой частью бизнеса которых является консалтинг в той или иной сфере. Естественно, что, выбирая себе "экологическую нишу", каждая из них стремилась ухватить, во-первых, свободный, а во-вторых, самый "лакомый" кусок. Не удивительно поэтому, что в ответе на вопрос о наиболее популярных услугах в области консалтинга практически все бизнесмены рассказывают о своем бизнесе.

 

Оглядываясь на пройденный за последние несколько лет путь, многие нынешние консультанты хвалят себя за изначально правильный выбор предлагаемых продуктов. Действительно, сложное программное и аппаратное обеспечение поначалу внедряется на рынок "со скрипом", но зато закладывает надежную и долговременную основу для дальнейшего развития фирмы в сфере оказания новых услуг, к коим относится обучение, техническая поддержка, помощь в использовании и т. п. При этом само собой получается, что при продаже сложных в употреблении продуктов доля консалтинговых услуг составляет 30 и более процентов в его конечной стоимости.

Подавляющее большинство консалтинговых подразделений появилось на свет как ответвление собственных обучающих центров. Несколько иначе приходят на рынок консалтинга системные интеграторы, которым приходится заниматься проектированием новых автоматизированных систем. А Константин Синюшин ("Весть") позволил себе пошутить так: " От прочих фирм мы отличаемся прежде всего происхождением - скажем, "МетаТехнология" пришла в консалтинг из науки, а мы - из спекулянтов".

Рисуя портрет типичного клиента, каждая фирма опирается на собственный опыт общения с заказчиками. Кому-то удается при этом выделить общие черты, кому-то нет. Показалось любопытным, что к концу 1995 г. консультанты стали чаще упоминать в числе своих клиентов промышленные предприятия, в основном акционированные (в начале года все, помнится, говорили и мечтали только о банках).

НА КАКИЕ КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ СУЩЕСТВУЕТ СЕГОДНЯ МАКСИМАЛЬНЫЙ СПРОС?

М. Каменнова ("МетаТехнология"): Во-первых, это консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы "под ключ".

Второе направление связано с реинжинирингом бизнес-процессов. Аббревиатуру BPR (business process reingeneering) я впервые произнесла в 1992 году, но рынок тогда был совсем к этому не готов, и нам пришлось на время отойти от BPR (продолжая отслеживать все, что происходило в этой области на Западе). И мы сделали своим девизом - "реинжиниринг бизнес-процессов через информационные технологии". То есть мы не просто предлагаем людям что-то поменять в структуре или технологии, а аргументируем это внедрением информационной системы.

Наши последние проекты (Ставровский завод автотракторного машиностроения во Владимирской области, Саранский электроламповый завод и др.) связаны прежде всего с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): У нас 4 основных вида работ.

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь нами же разработанных стратегий - например, предварительные переговоры от лица заказчика вплоть до поиска склада для фирмы. Впрочем, иногда клиент ограничивается заказом лишь исследования рынка, считая, что все остальное он сможет сделать сам.

А.Масалович ("Тора-центр"): Наша деятельность состоит из трех составляющих.

1) Торговля "коробками", как в магазине, - это дает прогнозируемый оборот и возможность строить другой бизнес. Кроме того, это создает имидж.

2) Заказные работы.

3) Сбор коллекции "высокой науки". У нас самая большая коллекция аналитических программ как общего назначения, так и специализированных (финансовых, экономических, инвестиционных). Есть заведомо дорогие пакеты, которые сейчас "не уйдут", но мы стараемся коллекционировать все. (Я убежден, что среднему банку, которых в Москве 600, аналитического "софта" нужно примерно на 20 тысяч долларов, а они пока робко приобретают где-то на 2 тысячи каждый.)

В. Индриков ("Весть"): Чаще всего клиенты желают получить сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний. Реже - системы под ключ. Но никогда - только проект, в отрыве от законченной системы. Практически всегда, если клиент заговаривает о построении бизнес-модели, он подразумевает, что хотя бы часть проекта до конца будем делать мы. Иногда наших "специалистов" приглашают для проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

А. Слесаренко (ЮНИКОН): Мы занимаемся юридическим и финансовым консалтингом, аудитом, причем прежде всего в постановочном, методологическом плане - помогаем организациям налаживать бухгалтерский учет, разбираться с учетной политикой, общим планом проводок. Начинается обычно все с экспертизы, затем идет комплексное обследование, во время которого наибольшее внимание уделяется самым трудным для предприятия участкам (они уже выявлены в ходе экспертизы). Работают огромные коллективы, а мы должны определить должностные обязанности, документооборот, технологические потоки, кто и когда контролирует информацию, как связан оперативный учет с бухгалтерским, какие аналитические возможности должны быть у бухгалтерского учета. Попросту говоря, мы делаем большое старое АСУ. Отличие в том, что наша деятельность не охватывает производство, потому что сейчас гораздо больше проблем не с ним, а c маркетингом, со сбытом.

ПОРТРЕТ ТИПИЧНОГО КЛИЕНТА.

ЭФФЕКТ "ОБМАНУТЫХ ОЖИДАНИЙ КЛИЕНТА", ПРОБЛЕМА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ

Е. Зиндер (LVS): Портрет типичного клиента - это все равно, что портрет типичного москвича. Все клиенты различны и находятся на разном уровне осознания своих собственных потребностей. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот.

Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.

Эффект "обманутых ожиданий" мы чаще всего успешно преодолеваем, так как искусство консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями как для заказчика, так и для самого себя. Нахождение общих точек зрения влечет взаимное доверие, без которого невозможно работать.

Конфиденциальность сродни врачебной тайне. Даже если мы и не оговариваем какие-то позиции, понятно, что о чем-то говорить не следует.

А. Голосов (ФОРС): Эффект "обманутых ожиданий" нам очень даже знаком. У клиента есть какие-то проблемы, которые он порой толком не осознает, и, заплатив деньги, он хочет, чтобы все они магическим способом были решены. При этом заказчик не понимает, что в первую очередь надо обратить взор на самого себя и разобраться в себе. Может быть, надо поменять технологию или уволить каких-то сотрудников. Это неприятно, и он избегает думать об этом. Человек, как правило, готов даже хорошо заплатить, лишь бы таблетки были вкусные, сладкие не хочет он горьких.

Иногда мы "внедряем" своих сотрудников в команду заказчика, чтобы ей помочь. Надо вжиться в чужую структуру, в противном случае не увидишь все в правильном свете. Зачастую, когда заказчик сам описывает, как должен выглядеть желаемый костюм, только консультанту заметно, что в предлагаемом варианте один рукав короче другого.

А.Тандоев ("АлконсСофт"): У нас нет типового клиента. Все разные. Пример государственной структуры - компания "Росуголь": сложные задачи, связанные со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания "Альфа-Эко" занимается переработкой нефтепродуктов. А недавно мы проводили обучение работников центрального хранилища Центрального банка. Трудно типизировать клиентов, любой имеет свои специфические потребности.

С эффектом "обманутых ожиданий" клиента мы не знакомы. Это результат большого труда на этапе подготовки технических заданий и договоров, но мы никогда не оставляем неконкретных пунктов, допускающих двоякое толкование, все переводим в конкретную плоскость. Наш принцип: на любой стадии исследования или разработки все должны четко понимать, какой результат нужно получить.

В.Индриков ("Весть"): Типичный клиент стремится познакомиться с передовыми технологиями, как правило, не имея достаточно средств для этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле. Тот, кто остается, остается надолго.

С.Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): Нашими клиентами с самого начала были крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Мы вступали как "группа прорыва" в новые рыночные области (территориальные, функциональные и т. д.): изучали рынок, выясняли, какая нужна инфраструктура и инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Сейчас примерно то же самое начинаем делать и для российских компаний - телекоммуникационных, компьютерных, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе "домотканого производства", а привлекать специалистов со стороны.

Проблема конфиденциальности обоюдна - она касается и информации, которую клиент передает нам, и результатов, которые он получает в итоге.

Эффект "обманутых ожиданий клиента" нам знаком, боремся с ним, порой не жалея собственного здоровья. Мы - одна из немногих фирм, работающих по принципу безусловной гарантии: если клиент недоволен, мы либо возвращаем деньги, либо работаем до тех пор, пока он не будет доволен.

Недавно был один интересный клиент, который сказал: "Я плачу вам деньги, ответьте мне, ребята, на один вопрос - What I should do in Russia?". И мы полгода отвечали на этот вопрос.

А.Масалович ("Тора-центр"): Идеальный клиент для нас - это пара, в которой один - исполнитель, другой - лицо, принимающее решения, которому нужны аналитики.

Клиент, посетив нас, должен сделать несколько открытий. Главное - существуют инструменты, их много и это уже не экзотика. Второе открытие - то, что их задачи известны и решены (для каждой есть своя "отвертка", "ложка", "штопор"), с подобными проблемами уже приходили, это уже есть у конкурентов. Третье открытие - что существует коллекция, где можно эти инструменты посмотреть.

Что касается эффекта "обманутых ожиданий" - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача. У многих банков хорошие пакеты работать не будут, ибо у них не налажен "подвоз данных". А если не подвозят боеприпасы на передовую, то стрелять нечем. И эта проблема глобальная, потому что она неосознаваемая.

Жизненно важен и вопрос конфиденциальности. Как-то въехали к нам прямо во двор (где с обеих сторон "кирпичи") три человека на двух иномарках, только для того, чтобы спросить: "А ты таким-то о нас не говорил?" Другой аспект конфиденциальности - нам самим очень любопытно, как и где люди применяют купленные у нас инструменты. Например, могу сказать, что Автобанк (по их собственному признанию) успешно применяет BrainMaker для работы с ГКО, но не знаю как.

М. Каменнова ("МетаТехнология"): Все наши проекты очень разные: Высший арбитражный суд, агентство занятости "Анкор", стекольный завод. Как правило, в первом или втором эшелоне руководства этих предприятий есть энергичные, умные, впередсмотрящие люди, которые понимают, что нельзя автоматизировать плохое.

В ноябре 1995 года, например, мы заключили трехстороннее соглашение: Ставровский завод автотранспортного машиностроения, швейцарская фирма Galica, которая поставляет высокоточное оборудование для машиностроительных заводов, и "МетаТехнология". Galica, проповедуя системный подход, искала в России консалтинговую фирму, которая могла бы проанализировать ситуацию на заводе, описав систему управления и взаимосвязи, технологические цепочки. Это один из показательных примеров.

Эффект "обманутых ожиданий" - самый большой подводный камень. В реинжиниринге трудно выстроить зрительный ряд. Что предъявляет консультационная фирма в итоге - реорганизованную компанию, новые бизнес-процессы? Как определить степень их адекватности? Здесь очень много сложностей. Поэтому первый принцип - максимально детализировать все, что возможно. Квалификация консультанта позволяет понять, чего заказчик хочет, быстрее, чем тот сам это осознает, и работать чуть-чуть с опережением. Заказчик не застанет хорошего консультанта врасплох, поэтому у такого консультанта эффект "обманутых ожиданий" невозможен по определению.

Проблема конфиденциальности связана в основном с банками. Из 5 банков, с которыми мы работаем, лишь два пускают нас чуть-чуть "внутрь", с остальными у нас просто контракт на обучение и консультации.

А. Громов (Upstream Consulting PLC): На первом месте среди моих клиентов сегодня фирмы, работающие на компьютерном рынке, продавцы, стремящиеся стать системными интеграторами и системные интеграторы, которые хотят заниматься консалтингом и разрабатывать собственное программное обеспечение. Затем идут индустриальные предприятия и банки. Часто проблемы предприятия связаны не только с управлением, первичным и вторичным документооборотом, но и с применяемыми технологиями. Для того чтобы внедрить, запустить робототехническую линию, надо развить инфраструктуру, разработать сопутствующие технологии, иначе не будет никакого эффекта.

Обманутые ожидания на рынке - это грустно. Наблюдается дискредитация консалтинга - это тоже можно записать в "актив" 1995 года. Появилось много "консультирующих" фирм и частных лиц, не всегда четко отдающих себе отчет, что же они делают. Использовать результаты такого "консалтинга" невозможно, и очень трудно потом разговаривать с клиентами, получившими негативный опыт и воспринимающими "консалтинг" как бранное слово.

А.Слесаренко (ЮНИКОН): Сектор, который мы обслуживаем, - это крупнейшие предприятия бывшего СССР: цветная металлургия, алюминиевые гиганты, нефтегазовая отрасль. Наша задача - разработать интегрированную систему управления корпоративными финансами, в основе которой лежит хорошо поставленный бухгалтерский учет. Цель налоговой службы - взять с крупного предприятия как можно больше налогов, а наша задача - отстоять интересы предприятия. Наша компания потому и существует так долго, что с нас очень жесткий спрос за обманутые ожидания клиента. Мы всегда сами исправляем собственные проколы.

Проблема конфиденциальности - дело серьезное. Все, что касается денег и системы управления предприятием, - это его секрет, и другого просто быть не может.

О. Горчинская (ФОРС): Обманутые ожидания - это результат плохой организации работ. Не более того.

Эффект "обманутых ожиданий" мы чаще всего успешно преодолеваем, так как искусство консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями как для заказчика, так и для самого себя

Что касается эффекта "обманутых ожиданий" - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача

Отношение к клиентам

(из сказанного в скобках)

А. Голосов (ФОРС): Клиента надо любить, даже если он "больной" - и мы его любим. И жалеем. ...Чем больше будет цивилизованных пользователей - тем легче нам будет работать.

С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): Клиента нужно "пасти". Иногда нужно сделать "профилактику", даже если потенциальный заказчик сейчас "практически здоров".

Вообще, я бы сравнил клиента с автоколебательной системой. Его надо "продавливать", не забывать, но ни в коем случае не "пережимать".

А. Тандоев ("АлконсСофт"): Заказчики сперва говорят: "Сделай все за меня в самой сложной и нужной части проекта", а потом - "Научи пользоваться результатом и уходи".

А. Лашманов (ФОРС): Посмотрите, как заказчик относится к обучению своих сотрудников - подчас руководство совсем не думает, кого посылает (за немалые деньги) на курсы и как эти люди потом будут потом использовать полученные знания. Один из наших клиентов, например, отправил учиться троих своих сотрудников: одного - SQL, другого - Tools, третьего - администрированию Oracle. Но как можно изучать администрирование или Tools, не зная SQL? Это же все равно, что отправить одного учиться читать, другого - писать, не научив читать, а третьего - сразу редактировать, не научив ни читать, ни писать.

...Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу, все довольны и уходить с улицы уже не хочется.

М. Сидоренко (LVS): Успех консалтингового проекта связан с уровнем зрелости самой организации-заказчика и ее руководства. Например, если руководитель Центрального телеграфа, по профессии компьютерщик, почитающий Дж. Мартина, передал нам свои личные объемные материалы по перестройке структуры возглавляемого им предприятия, то сразу ясно, что с этим человеком можно разговаривать на одном языке, ему не нужно объяснять, что такое консалтинг и что такое информационное моделирование.

А. Гавердовский ("Весть"): Нужно выявлять типовые и статистически наиболее распространенные проблемы в предметных областях, нужно "попадать в заказчика", как это делает, скажем, известная фирма 1С.

А. Масалович ("Тора-центр"): Средняя финансовая компания (а среди наших клиентов 70 финансовых компаний и 30 банков), выбирая пакет, вытягивает все жилы - чем этот пакет лучше, а чем тот?

С банками работать проще. Приходят банкиры, спрашивают: "У вас банки этот пакет брали?" Мы отвечаем: "Да, Инкомбанк, Автобанк, Элексбанк, Агропромбанк..." Они говорят: "Достаточно, нам надо. А что они брали?... А помощнее нет?... Дороговато... Ладно, давайте то же, что им". Цивилизованные банки просят договор: "Если у нас не запустится, то вы нам поможете, а если мы не разберемся, то проконсультируете". Прочие просто забирают пакеты и уходят.

Консалтинг под столичным соусом

Известно, что осознать проблему - значит наполовину решить ее. Среди вопросов, которые мы предлагали нашим собеседникам из отечественных консалтинговых фирм, был и такой - что мешает развитию консалтингового рынка в России? Возможно, ответив на него, консультанты лучше осознают реальные сдерживающие факторы, увидят пути их устранения, а значит, по крайней мере наполовину решат стоящие перед ними проблемы.

Примечательно, что никто из них не сетует на нестабильную экономическую или политическую ситуацию в стране видимо, народ уже адаптировался к таким "мелочам", выработал правила, в соответствии с которыми можно успешно вести бизнес в любых условиях. (Об этом свидетельствует и приведенный ниже разговор об оплате труда консультантов и о способах "выколачивания" денег с клиентов.) В числе препятствий чаще упоминаются психологические факторы стойкая российская привычка не платить за результаты умственного труда (наверное, сказывается долговременное "перепроизводство" инженеров и научных работников), а также неумение руководителей предприятий, с которыми приходится общаться консультантам, адекватно проанализировать свою ситуацию, чтобы четко сформулировать собственные потребности в рамках технического задания.

Есть еще одна истина: когда идешь по дороге, нельзя смотреть только под ноги. Нужно видеть и перспективу, иначе не выберешь оптимальный путь, а то и вовсе заблудишься. Каким видят консультанты ближайшее будущее российского консалтингового рынка, можно представить из их ответов на последний вопрос.

Остается добавить, что этот материал завершает первую, московскую, часть обзора российского рынка консалтинга. Далее последует "провинциальная" глава, рассказывающая о состоянии дел в этой области в Нижнем Новгороде.

ЧТО СДЕРЖИВАЕТ РАЗВИТИЕ КОНСАЛТИНГОВОГО РЫНКА В РОССИИ?

О. Горчинская (ФОРС): Сдерживает и нежелание заказчиков платить, и уровень тех, кто предлагает эти услуги. Развиваться должны обе стороны.

А. Тандоев ("АлконсСофт"): Ничего не мешает развитию консалтингового рынка. Могу сказать лишь общие слова: нужно уметь работать эффективно, выявлять реальные информационные потребности, показывать соответствующий уровень компетентности и достигать вместе с заказчиком успеха.

А. Громов (Upstream Consulting PLC): В России до 1917 года существовал институт управляющих, который за 200 лет своего существования создал великолепные примеры и образчики, имел свою высшую школу и систему подготовки. Этот институт был уничтожен, а потребность в управляющих сейчас больше, чем, к примеру, в инженерах-технологах. Процент профессиональных управляющих (а не управленцев!) катастрофически мал. Люди, находящиеся у руля предприятий, нередко живут концепциями и догмами 10 - 15-летней давности. Если бы они, наоборот, умели смотреть вперед (а именно это от них и требуется), консалтинг был бы самым хлебным делом в России. Вместе с тем, сколько бы пропагандисты ни кричали о развале экономики, "дно", по-моему, мы уже прошли в 1994 году, и, если не будет серьезных изменений в политике, в 1996 году начнется экономический подъем. Возникнет спрос на серьезные консалтинговые услуги, потому что любые предприятия должны перестраиваться и "перенастраиваться".

С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): На Западе многие фирмы специально дробят задачи и отдают их разные фрагменты на исполнение внешним компаниям. Это делается для того, чтобы сохранить одно из важнейших достоинств привлеченного консультанта: свежесть и незамутненность взгляда на проблему (ведь известно, что, когда консультант решает задачу целиком, он на время перевоплощается в своего клиента и, впитывая все его стереотипы, хуже видит недостатки). Но в России до такого дробления далеко.

Российские фирмы могут замахнуться на серьезный сервис, но для этого нужны инвестиции, а также подключение к западным источникам информации и опыта.

А. Масалович ("Тора-центр"): Работа с каждым клиентом - это фактически консалтинг, но стоимость его "спрятана" в цене товара. Развитие консалтингового рынка сдерживается непризнанием его потребителями аналитических услуг. Например, из банковского кризиса с трудом, но выбрались те банки, которые поддерживались государством. А потом они, скрывая истинные причины, заявили: "А у нас сильный аналитический отдел". Это ложь, но она играет на руку и России, и нашей фирме. Теперь уже банковские аналитики не смогут, как прежде, говорить нам: "Наша интуиция лучше любой вашей программы".

С другой стороны, знание - вещь дорогая. Когда семинар в Москве по биржевым играм проводит институт Адама Смита, то с клиентов берут 1500 долларов в день, а когда проводят тематический семинар, например "Практика игры на зерновых фьючерсах", то берут 200 - 300 долларов в день. Однако далеко не все готовы платить такие и даже меньшие деньги. Это тоже сдерживающий фактор.

М. Каменнова ("МетаТехнология"): Что мешает развитию консалтингового рынка в России? То, что за менеджмент и за консалтинг никогда в жизни не платили. Неочевидность результата, в ряде случаев его "неосязаемость" тоже сказываются. Но воспитание, просвещение, положительные примеры должны сыграть свою роль.

Я спокойно отношусь к большому наплыву случайных людей и фирм на рынке консалтинга. Во-первых, не все из них выживут. Во-вторых, необязательно всем компаниям на рынке иметь самый высокий уровень квалификации.

А. Слесаренко (ЮНИКОН): Развитию консалтингового рынка мешает прежде всего недостаточное количество квалифицированных советников, имеющих научную подготовку и большой жизненный опыт. Любая задача требует от человека осмысления прежде всего своего собственного жизненного опыта, чтобы решить поставленную задачу. Раньше за предприятие все решало министерство: снабжение, сбыт, инвестиции. Требовались единичные специалисты, и они в министерстве были. Сейчас все решают сами предприятия. А где взять столько специалистов?

Потребность в консалтинге огромна, но предложение не может обеспечить нужного качества услуг. Почему не получилось? Мы не так посоветовали? Или вы не так сделали? У нас подход четкий - совет должен помочь решить задачу и получить результат.

О. Охрименко ("Кэннон Ассошиэйтс"): Когда клиент считает, что он понимает, чего он хочет, это еще ничего не значит. Чаще всего клиент просто хочет, чтобы стало лучше, чем есть. У него могут быть интуитивные представления, что такое лучше и за счет чего этого можно добиться. И даже если ты, консультант, все делаешь правильно, клиент не обязательно будет доволен. Так, врач, говорящий больному: "Займитесь гантельками", слышит в ответ: "Пропишите таблетки, вы же врач".

А. Гавердовский ("Весть"): Нам приходится бороться с компаниями "сказочников" (чистых разработчиков), твердящих: "Дайте мне техзадание и один миллион долларов, и я вам сделаю все что угодно". А если в воспаленном мозгу заказчика возникла новая идея, то - "Дайте еще полмиллиона, и я опять все сделаю". Это все от недостатка информации и непонимания проблем.

КАК ФОРМИРУЮТСЯ ЦЕНЫ НА КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ , И ЕСТЬ ЛИ У ВАС ТИПОВЫЕ МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ С КЛИЕНТОВ ДЕНЕГ ЗА КОНСАЛТИНГ?

А. Голосов (ФОРС): Цены формируются по-разному. В Голландии компания, предлагающая специалистов по консалтингу, берет за одного специалиста 6 - 10 тысяч долларов ежемесячно. У нас сейчас ожидается заказ из Голландии. Ясно, что, если он состоится, мы будем ориентироваться не на здешнюю зарплату консультантов, а на сложившийся на голландском рынке уровень оплаты специалистов нашего класса.

Общий принцип ценообразования таков: нужно одновременно оценивать свои затраты и платежеспособность заказчика. Для этого нужно внимательно смотреть ему в глаза.

Что касается методов получения денег с клиентов - они просты. Отдел продаж у нас возглавляет человек, который будет говорить с клиентом до тех пор (а он умеет это делать), пока тому не покажется, что дешевле заплатить, чем продолжать беседу.

С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): Цена зависит от ситуации. Мы учитываем перспективность клиента, историю его взаимоотношений с нами. Иногда работаем на грани себестоимости. В основном мы фиксируем понедельную и помесячную оплату (поскольку, чтобы "въехать" в суть дела и активизировать источники информации, нужен минимум месяц). Кстати, цена, которую готов заплатить клиент, обычно определяет и точность исследования, потому что глубокие, доведенные до пошаговых процедур исследования требуют очень много времени.

Если клиент новый, мы стараемся получить предоплату. Кроме того, обычно проект дробится на этапы и оплата производится поэтапно.

Е. Зиндер (LVS): Я исповедую открытость в консультировании. Невозможно работать, когда за каждое слово тут же выписываешь счет. Приходится консультировать и бесплатно, особенно на предконтрактной фазе. Но, вообще говоря, хороший консультант должен цениться очень высоко, ибо пара часов профессионального разговора, необходимого для понимания существа проблемы, может сэкономить заказчику миллионы и миллиарды просто на исключении неправильных вариантов решения.

М. Каменнова ("МетаТехнология"): 80% проектов у нас идут с полной предоплатой, примерно 20% - с поэтапной оплатой. Есть расценки, сколько стоит час аналитика, ведущего аналитика, руководителя отдела. Начинали мы с 40 долларов в час, сейчас цены где-то около 100 долларов в час (в любом случае это в 1,5 - 2 раза ниже, чем у западных компаний).

А. Тандоев ("АлконсСофт"): Есть расценки - оплата человеко-дня. Первые несколько встреч с клиентом мы проводим бесплатно, выясняя, нужно ли проводить исследование, в какой форме и что от нас ждут. Когда заказчик четко знает, какой результат будет получен и сколько стоит эта работа, он может принять решение. Дорого мы берем или нет - не могу сказать. Если предлагаемая нами система реализует в 10 раз больше функций, чем у других фирм, а стоит всего в 6 раз больше, так у кого дороже?

М. Сидоренко (LVS): В России практически все работают по принципу фиксированной цены проекта. Уговорить заказчика на гибкую повременную оплату невозможно. Это странно, ибо, работая по гибкой системе, клиент экономит средства (когда назначается фиксированная цена, в нее всегда включаются риски).

Думаю, что еще в течение нескольких лет любая консалтинговая компания в России будет испытывать трудности, объясняя клиенту, что за знания надо платить. Если организация-заказчик зрелая и ее руководство понимает, что знания экономически эффективны, тогда никакие специальные методы для получения денег за консалтинг не нужны.

А. Слесаренко (ЮНИКОН): У нас принята почасовая оплата консультантов, а уровень цен приближается к западному. Иногда, когда предприятие находится в тяжелом положении, мы выполняем работу авансом, получая свое, когда дела начинают идти на поправку. Это вполне окупается возникающим доверием, которое при долгосрочных отношениях необходимо.

А. Масалович ("Тора-центр"): Я еще не до конца понял алгоритм российского ценообразования. На самом цивилизованном нашем рынке, компьютерном, устройство для записывания CD-ROM продается за 6000 долларов, а на Западе я его купил за 995 долларов. А недавно в одной фирме я видел интересный прайс-лист, в нем все позиции были четко расписаны, а в конце приписано: "наши хлопоты" и сколько они стоят.

Поначалу дилерская система в Штатах мне казалась очень некомфортной для начинающих. Нужно долго прыгать на задних лапках, чтобы тебе дали несчастные 10% скидки, но зато доверенный партнер получает фантастические привилегии. Сейчас, например, став доверенными, мы можем себе позволить играть на "убивание" конкурентов, снизив здешнюю цену ниже розничной в Штатах. Этот фактор дает возможность включать стоимость консалтинга в цену товара.

А. Громов (Upstream Consulting PLC): Есть два механизма: первый - оценка изменения доходности и эффективности деятельности предприятия (это сложно и долго), второй - немедленная расплата по почасовому принципу. Ставки колеблются. Когда разговариваешь с директором завода, у которого люди много месяцев не получают зарплату, просить у него 100 долларов в час за свои услуги язык не поворачивается.

ЧЕМ, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, БУДЕТ ОТЛИЧАТЬСЯ "РОССИЙСКИЙ КОНСАЛТИНГ-96,97" ОТ "РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГА-95"?

М. Каменнова ("МетаТехнология"): Консалтинг-96 будет отличаться от нынешнего ростом числа консалтинговых компаний, а в 97-м начнется естественный отбор, и это число станет уменьшаться. Кроме того, появится узкая специализация. Останутся прочно стоящие на ногах универсальные фирмы. Возрастет конкуренция, быстрее будут проникать в Россию новейшие методологии, технологии, программные продукты. Может быть, кто-нибудь отважится разработать программный продукт, ориентированный на наш местный реинжиниринг.

В. Индриков ("Весть"): Он будет отличаться только тем, что все больше фирм станут утверждать, что они занимаются консалтингом. Ситуация (хотя бы по Москве) демонстрирует, что человеческих ресурсов не прибывает (одни приходят, другие уходят), поэтому количество фирм, реально на это способных, существенно не изменится.

О. Горчинская (ФОРС): Консалтинг-96, 97 будет отличаться качеством консультантов. Люди учатся.

С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): На Западе есть рынок для небольших консалтинговых фирм и есть небольшие проекты. В России пока до этого не дошло. Время "самостийного консалтинга" проходит, и выживать будут в основном большие серьезные фирмы. Сейчас время объединения (в форме поглощения, франчайзинга или дилерства). Западные фирмы в ближайшее время окончательно "въедут" в российскую специфику ("подрастут" на конкретных проектах их специалисты или они купят фирмы поменьше, типа нашей). Укрупнение на рынке стратегического консалтинга, видимо, будет сопровождаться узкой специализацией в тех нишах рынка, которые до этого уже доросли (финансы, нефть, высокие технологии). В целом на консалтинговом рынке проходит время "красной сборки" и грядет время системных интеграторов.

М. Сидоренко (LVS): Консалтинг-96, 97 будет связан с технологиями развития бизнеса - реинжинирингом бизнес-процессов, управлением изменениями и т. д. Двинется вперед управление проектами, и тут наш большой практический опыт очень пригодится.

Более отдаленная перспектива связана с иностранным термином "outsourcing" (делегирование бизнес-функций внешним фирмам). Рано или поздно руководители корпораций поймут, что создавать собственные команды, способные поддерживать и развивать системы, очень дорого, и возникнет вал запросов на "аутсорсинг".

А. Слесаренко (ЮНИКОН): Российский консалтинг-96, 97 будет отличаться от нынешнего большей добротностью, потому что конкуренция становится жестче. Наступает время тщательного подсчета денег. 4 - 5 лет назад собственников не было, сейчас они появляются, и им нужен конкретный результат. Могу сказать, что мы уже сегодня работаем очень напряженно, пожалуй, в застойные времена так не работали.

Е. Зиндер (LVS): Консалтинг-96, 97 по большому счету ничем не будет отличаться от консалтинга-95, 85, 75. Уже известные направления будут развиваться и углубляться. Внешние обстоятельства (например, результаты выборов) могут помешать этому, и не исключено, что в 1997 году рынок консалтинга, как и всякий другой, просто исчезнет. Сейчас возможны только краткосрочные прогнозы.

А. Громов (Upstream Consulting PLC): Значительно возрастут потребности рынка. Это приведет к возникновению новых услуг и новых компаний. 1996 год, скорее всего, сложится волнообразно: где-нибудь до мая будут "махать шашками" сотни авантюристов: "Хай живе российский консалтинг!", но осень расставит все по местам, потому что удержаться на рынке консалтинговых услуг очень трудно. Чем больше будут работать над этой темой средства массовой информации (как лет 5 назад популяризировалась тема информатики и компьютеров), тем быстрее консалтинг станет цивилизованным и высокоуровневым.

А. Лашманов (ФОРС): Условия становятся все более жесткими, корпоративная культура должна изменяться в интересах бизнеса. Через два года мы должны будем привлекать клиентов либо готовыми решениями на разных сегментах рынка, либо готовностью найти такие решения. Команда должна стать не просто профессиональной, а еще и приносящей прибыль.

А. Масалович ("Тора-центр"): Американец, владелец крупной консалтинговой фирмы, сказал как-то про российский бизнес: "Пройдет достаточно много времени, прежде чем они поймут, что не рождены для бизнеса".

А если серьезно, то я думаю, что в 1996 - 1997 годах норма прибыли у нас станет западной. Начнут "отмирать" места получения сверхприбыли, и сам собой исчезнет из этого бизнеса случайный народ. Сверхприбыль останется лишь как некий "секретный источник" (некоторые пакеты-новинки сейчас стоят гораздо дороже, чем они будут стоить через год).

В 1996 - 1997 годах появятся консалтинговые фирмы, которые честно и за не очень большие деньги будут делать очень сложную работу. Консалтинг - частный случай бизнеса, и поэтому все идет к тому, что выживет честный бизнес и честный консалтинг.

Продолжение следует.

Елена Монахова (Москва), Игорь Альтшулер (Н. Новгород)

 

Часть 2. Региональная мазурка

Консалтинг в Нижнем Новгороде существует пока скорее как ощущение, а не как реальность. Ощущение его нужности есть у поездившей по миру власти, у руководителей предприятий-гигантов типа ГАЗа, тоже не понаслышке знакомых с зарубежным опытом. Но гиганты ориентируются на гигантов (например, фирмы "большой шестерки"), а власть - тоже на гигантов или на ею самою инициированные структуры. Так, Эпицентр-НН, например, расположен в здании областной администрации, тремя этажами ниже губернаторского кабинета. Пытаются стать консалтинговыми структуры, существовавшие ранее на средства бюджета или зарубежных грантов (типа регионального центра приватизации), бывшие отделы бизнес-планирования крупных коммерческих структур. Очень любят консультировать ученые - в одиночку и группами. Однако этот консалтинг (я его условно называю "доцентским") чаще всего достаточно далек от практики и заключается скорее в передаче "непереваренных знаний", чем умений, навыков и опыта. Гордо называют себя консалтинговыми некоторые фирмы, оказывающие простейшие услуги типа подбора нормативных документов или информации по бухгалтерскому учету.

Консалтинговые фирмы малы, те, кто имеет 1015 сотрудников, по нижегородским меркам считаются крупными. Весьма беден ассортимент предлагаемых услуг. Мне, например, не удалось обнаружить ни одной фирмы, которая предлагала бы что-то серьезное по реинжинирингу, электронной издательской деятельности или оснащению офиса для вновь возникающих фирм (имеются в виду не отдельные фрагменты, а нормальный проект - система связи, локальная сеть, автоматизация документооборота и т.д.).

Консалтинговые фирмы практически ничего не знают друг о друге, попытки директора областного департамента промышленности Д. К. Лаврова как-то "завязать" их на нужды промышленных предприятий тоже не встречают пока заметного отклика. Услуги столичных и тем более западных фирм большинству потенциальных клиентов в Нижнем не доступны по цене. Поэтому если они и получают эти услуги, то "в подарок", а "дареному коню", как известно, в зубы не смотрят.

И все же есть ощущение того, что консалтинг (во всех своих ипостасях - дорогой международный и доступный по ценам местный) скоро появится в Нижнем. Как будто самолет с консалтингом приближается к нашему аэропорту. Пока не ясно, правда, кто будет встречать этот самолет, но уже ясно, что ковровую дорожку к трапу никто не проложит.

В разговоре о консалтинге принимали участие нижегородцы:

Анатолий Горнев (Горьковский автозавод, директор по экономике);

Дмитрий Лавров (Департамент промышленности Нижегородской области, директор);

Михаил Теодорович (Департамент экономики и прогнозирования Нижегородской области, директор);

Андрей Сморгонский (ЭПИцентр-НН, научный руководитель, доктор физ.-мат. наук);

Павел Чичагов (ЭПИцентр-НН, директор);

Лев Бельдер (Департамент внешнеэкономических связей и ресурсов Нижегородской области, зам.директора);

Татьяна Каткова (консалтинговая фирма "Куб", президент);

Вера Чадаева (неправительственная организация "Возможность для всех", генеральный директор).

ЧТО ТАКОЕ "РОССИЙСКИЙ КОНСАЛТИНГ-95"?

Д. Лавров: (Департамент промышленности Нижегородской области): Консалтинг - это инструмент обслуживания бизнеса, а сам бизнес сегодня - вещь "рыхлая", плохо структурированная. Одно дело - бизнес частных приватизированных предприятий, которые еще недавно были государственными, другое дело - мелкие лавочники, третье - фирмы, основавшие крупный бизнес, например, на финансовых спекуляциях, четвертое - банковский бизнес. Мне лично ближе промышленные предприятия, для них сегодня консалтинг - "невеста на выданье". Ею все интересуются, поскольку пришла пора жениться, но конкретного предложения еще никто не сделал. Большинство менеджеров понимают, что в ближайшее время без консалтинга они далеко не уедут, инвестиций не привлекут и со своими внутренними проблемами не разберутся.

А. Горнев (Горьковский автозавод, директор по экономике): "Российский консалтинг", "американский консалтинг" - по-моему, консалтинг не имеет национальности, он не связан с местными условиями и спецификой. Консалтинг - это реальный взгляд на реальное положение дел, причем не с точки зрения сиюминутного решения проблем, а с учетом перспективы, будущего фирмы, ее развития. Все это делается на основе анализа определенных данных. Сегодня консалтинговые фирмы Запада, работающие в России, ориентируются на западную систему отчетности. Их анализ интересен в первую очередь для западного партнера, он нужен тогда, когда подыскивается западный инвестор - фирма или банк. Им интересно, что из себя представляет та или иная фирма - с точки зрения западной системы отчетности и западной системы ценностей. Их интересует субъективная оценка такого плана, к которому они привыкли. Они меряют потенциальных компаньонов своим аршином. Необходимость работы с консалтинговыми фирмами определяется существующими реалиями. На западном рынке вас должны представить, без этого там делать нечего. Конечно, лучше, если вас представляет солидная фирма, - ее оценки считаются верными и надежными. Так что до некоторой степени фирмы "большой шестерки" выступают в роли импресарио.

П. Чичагов (ЭПИцентр-НН): Рынок консалтинговых услуг в России не очень развит и плохо структурирован. Основной спрос сегодня - на услуги аудиторов, которые в той или иной степени занимаются коррекцией бухгалтерского учета, его постановкой и т.п. Между тем как на Западе, по-моему, нет консалтинговых фирм, которые бы занимались чистым аудитом. Мы, хотя и имеем в своем составе аудиторов, занимаемся в основном финансовым и управленческим консалтингом.

В. Чадаева ("Возможность для всех", Н.Новгород): Есть две точки зрения - поставщика и потребителя этих услуг. Потребитель, как все новое на рынке, недостаточно профессионален. Он опасается, что получит недостаточно качественную услугу, но не в состоянии оценить это качество, ибо отсутствуют утвержденные, общепринятые, действенные критерии. С другой стороны, потребность в услуге не всегда определяется только заказчиком. Зачастую это требование партнеров заказчика. Например, российское предприятие, имеющее зарубежного партнера, вынуждено обращаться к экспертам и консультантам - это типичная западная практика. Нужно представить заключение эксперта, которое партнер признает. Обращаются, как правило, к представителям западных консалтинговых фирм (типа "Прайс Уотерхауз", "Артур Андерсен" и т. п.). Известных российских фирм с хорошим именем, которое можно было бы им противопоставить, пока нет. Прямые потребности заказчиков, не навязанные партнерами, ограничиваются юридическими услугами, потребностью грамотно составить контракт, договор - для этого достаточно найти частного юриста, хорошо знающего хозяйственное право. Нет спроса на качественные консалтинговые услуги - нет и предложения. Аудиторские и юридические фирмы работают на уровне налогового планирования и толкования второй части Гражданского кодекса. Российский "консалтинг" ограничивается перепечаткой на заданную дату и распространением законодательных актов, инструкций и комментариев к ним, он не хочет заниматься нетипичными сделками, уникальными контрактами. Чтобы завоевать имя на рынке, нужно не только хорошо знать законодательство, но и иметь доступ к проектам законов, поскольку нередко законы вводятся задним числом.

Кроме того, нужно иметь мужество и капитал, чтобы отвечать за качество оказанных услуг. Если ты консультируешь некую фирму, а она заплатила налогов больше, чем ты запланировал, излишки должен оплачивать ты, а не фирма. По большому счету консалтинговая фирма должна появиться до начала проекта и сопровождать проект в течение всего срока его жизни. Но такие проекты, если и консультируются со стороны инвесторов, то не российскими фирмами - фирм такого уровня у нас нет. Эксперты по хозяйственному праву, финансовому управлению пытаются группироваться, но российских инвесторов явно недостаточно и некому оплачивать эти услуги. Западные инвесторы обращаются к своим консалтинговым фирмам, к ним же обращаются и совместные предприятия. Если мы не сумеем объединить экспертов и не найдется организаций, которые рискнут вложить деньги, мы останемся за бортом, потому что британский фонд ноу-хау уже открыл Центр технического сотрудничества в Н. Новгороде и выделил ему около 5 миллионов долларов. Ясно, что на эти деньги будут привлекаться не наши консультанты.

Л. Бельдер (Департамент внешнеэкономических связей и ресурсов Нижегородской области): Мы часто даем советы предприятиям, но на безвозмездной основе. Если наша информация, наши советы (например, по поиску иностранных партнеров, организации экспорта продукции и т.д.) помогают предприятию развиваться, значит, за счет этого предприятия будет пополняться областной бюджет, что и является основной нашей задачей. Регион должен иметь богатый бюджет, тогда можно будет и социальной защитой заняться. То есть выбор-то у нас, по сути дела, небольшой - либо привлечь сюда внешние инвестиции, либо помочь предприятиям изыскать внутренние резервы. Мы встречаемся со многими иностранными делегациями и нередко наши рекомендации ("с этими людьми можно работать") помогают предприятиям найти партнеров.

М. Теодорович (Департамент экономики и прогнозирования Нижегородской области, директор): Это прежде всего "упрятывание" прибыли в себестоимость и помощь богатым субъектам в приобретении собственности. Эта помощь может включать мониторинг рынка, поиск по заказу, формирование некоего банка информации по наиболее привлекательным категориям собственности, торговлю по каталогу.

А. Сморгонский (ЭПИцентр-НН): До 1993-1994 года мы занимались в основном проблемами приватизации, а потом пришли к выводу, что предприятиям, прошедшим приватизационные процедуры, очень нужно наладить систему управления вообще и финансовое управление в частности. То, что мы понимаем под консалтингом - это помощь в налаживании нормальной системы сбора и обработки информации, представления ее в виде, удобном для руководителя, чтобы он мог принимать разумные решения. Мы не занимаемся конкретными производственными технологиями, ограничиваемся управлением финансовыми и информационными потоками и предлагаем структуру предприятия, которая соответствовала бы его целям. Кроме того, мы разрабатываем для предприятий специальные программные продукты в среде Windows (стараясь подстраиваться под те базы данных, которые предприятие использует).

Т. Каткова ("Куб", Н.Новгород): В 1995 году окончательно созрело понимание необходимости развития инфраструктуры профессиональной поддержки предприятий - это связано с возросшей потребностью бороться за выживание на суровом российском рынке. Исторически спрос был на аудит, предписанный законодательством, и бухгалтерское консультирование. Консалтинг был однобоким. В последнее время получило развитие юридическое консультирование, а в 1995 году - еще и консультирование по ценным бумагам, их покупке и продаже. Эти направления, видимо, будут развиваться и дальше. Активно развивается консультирование в области деловой информации - издание справочных пособий, публикация методических материалов в журналах и газетах. Наблюдается повышенный интерес к обучению, повышению квалификации, особенно в форме конференций и семинаров. (Особым успехом пользуются семинары с выездом за границу.) Зато пока не придается серьезного внимания формированию отношений предприятия с общественностью.

Главная особенность российского консалтинга-95 - его недоразвитость в силу недоразвитости рынка. Низко качество оказываемых услуг и ограничен их спектр, особенно в области менеджмент-консалтинга, не хватает профессиональных консультантов. Нет инжиниринговых услуг, консультаций по оперативному управлению производством. Короче, не сформирован еще нормальный спрос и нормальное предложение.

В НИЖНЕМ О КОНСАЛТИНГЕ ТОЖЕ МОЖНО ПОГОВОРИТЬ...

Кандидат экономических наук Анатолий Горнев работал начальником Главного экономического управления Министерства автомобильной промышленности, затем заместителем министра автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, в октябре 1994 года стал директором по экономике АО "ГАЗ". ЭПИцентр-НН - нижегородское отделение центра экономических и политических исследований. В ЭПИцентре-НН работает 15 человек. Руководители Эпицентра-НН П. Чичагов и А. Сморгонский выступают в качестве советников нижегородского губернатора по вопросам экономики. 36-летний Дмитрий Лавров, много лет проработавший на заводе "Красное Сормово", возглавил вновь созданный департамент промышленности, победив в минувшем году в конкурсе, в котором принимали участие более 50 претендентов. Кандидат наук, специалист по системному анализу Михаил Теодорович был одним из идеологов нового подхода к налоговой политике, автором ряда законопроектов. Активно занимается вопросами бизнес-планирования, управления собственностью Татьяна Каткова (фирма "Куб). Специалисты "Куба" еще недавно занимались консалтингом внутренним, в рамках крупной местной торгово-промышленной ассоциации, но в минувшем году выбрались на широкий рынок. Вера Чадаева - не только руководитель одного из первых и самых крупных негосударственных бизнес-инкубаторов в России, но и независимый консультант по созданию проектов и организации производства.

Буквально в январе в Нижнем появилось представительство "Прайс Уотерхауз", так что фирмы "большой шестерки" тоже, судя по всему, не забывают о российских регионах. Что косвенно подтверждает своевременность нашего с Еленой Монаховой разговора о консалтинге в столице и в провинции.

КОНСАЛТИНГ-БАЛ: ФИНАЛЬНЫЕ АККОРДЫ

Что такое "российский консалтинг", никто толком не знает. Хотя это мешает многим людям называть себя консультантами. Кто такие обозреватели консалтингового рынка тем более никто не знает. По этой веской причине мы берем на себя смелость, объявив себя таковыми, сделать некоторые "глубокомысленные выводы" из многочисленных бесед, которые провели (вместе и поодиночке, в столице и вдали от нее), см. PC Week/RE № 5/96 с. 40, 6/96 с. 45, 7/96 с. 45, 10/96 с. 48, 11/96 с. 41. Поскольку эти беседы многим пришлись по душе, авторы полны решимости пригласить вас на следующий тур консалтинг-бала. Принимаются заявки на участие.

НЕТ ПРОБЛЕМ НЕ НУЖЕН И КОНСАЛТИНГ

У всех у нас есть проблемы и это естественно, ибо мы живем. Завтра тоже будут проблемы. И послезавтра. Решаются они по-разному: с перенапряжением сил или играючи, планомерно или с авралами, мозговым штурмом или тонким предвидением. Можно сделать вид, что мы их не замечаем, но проблемы назойливы они догоняют. Сначала человек думает о том, как заработать деньги, потом, как их не потерять, приумножить, заставить "вкалывать"... Речь не о том, что кто-то может решить наши проблемы за нас. Речь лишь о том, что история повторяется. Как писал поэт Юрий Левитанский, "все стихи однажды уже были". Так и наши проблемы и вопросы абсолютное большинство из них уже было, случалось.

Как создать сеть филиалов, чтобы они "раскручивали" фирму, а не высасывали из нее соки? Как выбрать страховую компанию, чтобы она не лопнула в одночасье? Куда вложить оказавшиеся свободными деньги? Можно ли оценить риски? Где взять средства на интересный проект? Чаще всего человек сам задает себе вопросы, сам и отвечает. Но "чем дальше в лес", тем труднее вопросы и дороже ошибки. Как поставлена система учета и отчетности на предприятии? Хватает ли информации для принятия решений? Доступна ли информация среднему управленческому звену или они по-прежнему смотрят в рот "генералитету"? Не сократить ли ассортимент, бросив все силы на ту продукцию, которую принял рынок? Не расширить ли ассортимент на случай, если завтра эта продукция на рынке не пойдет? На эти и многие другие вопросы может попытаться ответить привлеченный вами консультант. Хотя консалтинг не волшебная палочка, не чудо-лекарство, а всего лишь возможность привлечь чужой, уже накопленный опыт для решения своих родных проблем.

Была во времена коллективизации такая байка. Привезли в деревню первый трактор. Собралась вся деревня, и приехавший горожанин начал объяснять, что трактор умеет. Потом посыпались вопросы: А поперек поля можно? Можно! А наискосок пойдет? Пойдет. А повернуться на месте? Нет проблем. Народ в восторге. А летать он умеет? вдруг спрашивает самый подковыристый мужик. Нет, летать не умеет. Ну, говорят мужики и обиженно расходятся. Когда толкуют о том, что консалтинг жизненно необходим, или о том, что он никому не нужен, стоить вспомнить эту старую историю. О тракторе, который так и не научился летать.

Можно не интересоваться проблемами медицины, пока вы здоровы. Когда вы чувствуете себя больным, можно обратиться к гадалке, знахарю, положиться на их интуицию. А можно обратиться в диагностический центр, и в результате выяснится, что нужна хирургическая операция с подключением аппарата "искусственная почка". Это дорого, но выбор за пациентом. Все зависит от сложности и тяжести заболевания и уровня ожиданий (эффект/цена). Нынешний российский консалтинг пока больше напоминает знахарство многое основано на традициях и здравом смысле, меньше на точном расчете.
"Я ДИТЯ НАЗВАЛА И ОНО РОДИЛОСЬ"
Что же все-таки такое консалтинг? Очередной способ отъема денег? Допинг для засыпающих в рутине мозгов? Одним кажется, что консалтинг это прежде всего формализация, моделирование, технология. Другие, особенно консультанты в области управления, все чаще уходят "в лирику" и начинают объясняться на уровне образов, соображений, сравнений, даже рисунков.

В определениях консалтинга недостатка нет. Распространенную точку зрения выразили А. Посадский и С. Хайниш, авторы книги "Консалтинговые услуги в России" (Москва, Финстатинформ, 1995): "Под консалтингом понимается, по существу, то, что в нашей стране называлось раньше "внедрением науки в производство". Но, добавляют авторы, "консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Отсутствие специалистов-консультантов при выработке предприятием ответственного решения воспринимается так же, как отсутствие архитектора при разработке здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля".

Участники нашего консалтинг-бала тоже на определения не скупились: "Консалтинг это реальный взгляд на реальное положение дел с учетом перспектив развития", "Сегодня консалтинг это упрятывание прибыли в себестоимость и помощь богатым субъектам в приобретении собственности", "Консалтинг подразумевает не только умные слова или даже серьезную аргументацию в пользу того или иного решения, но и вполне конкретные, выраженные в цифрах прогнозы по поводу экономической эффективности", "Консалтинг это решение огромного сложного уравнения баланса", "Искусство консультанта состоит в установлении баланса ожиданий и возможностей как для заказчика, так и для самого себя".

Соглашаясь в принципе с этими определениями, мы бы добавили к ним свое. Консалтинговая фирма (крошечная, состоящая из одного человека, или западный монстр, имеющий отделения в сотне с лишним стран и собравший под свои знамена 3050 тысяч профессионалов) это "скорая помощь", едущая за автогонщиками. Или авиадиспетчер, который вжился в "карту бизнеса" и, находясь на земле, помогает тем, кто в небе. Или (даже точнее) это вертолетчик, корректирующий действия наземных войск.

В то же время консалтинговая фирма это коллекционер. Бизнесмену некогда собирать чужой опыт, он и свой-то часто не успевает фиксировать. Консалтинговая же фирма самозабвенно коллекционирует проблемы и способы их решения, вычленяя "данные из шума, информацию из данных, знания из информации, мудрость из знаний", чтобы эту "копилку опыта" использовать для очередной задачи.

Консалтинг многолик. В "Европейском справочнике консультантов по менеджменту" выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 больших групп (Общее управление, Администрирование, Финансовое управление, Управление кадрами, Маркетинг, Производство, Информационные технологии, Специализированные услуги). Здесь можно найти практически все от "определения эффективности системы управления" и "регулирования рисков" до "электронной издательской деятельности" и "экологического консалтинга". Так что на нашем рынке еще многие успеют ощутить себя первопроходцами.

БОЛЬШОГО ЗДОРОВЬЯ ТРЕБУЕТ КОНСАЛТИНГ В РОССИИ

Кто отваживается на консалтинг в России? Очень разные люди, пришедшие в него из разных областей. Кто из экспертов, а кто и из спекулянтов. Один из первых в Нижнем специалистов по ценным бумагам и финансовому менеджменту, ставший ныне профессиональным консультантом, Владимир Ульянов на этот вопрос ответил, загадочно улыбаясь, ахматовскими строками: "Когда б вы знали, из какого сора..." Двинулись в российский консалтинг стройными рядами и бывшие чиновники со связями, и научные работники, кандидаты и доктора наук. Не имея, как правило, западного бизнес-образования и бизнес-опыта, эти люди, однако, в силу фундаментальности своей подготовки шире смотрят на вещи и лучше понимают страну, в которой живут и работают.

Западные консультанты подчеркивают технологичность и логичность консалтинга, нашим людям ближе эмоциональная, личностная его сторона: "Консультантом надо родиться. Это талант такой же, как к музыке или преподаванию. Потому что надо проникнуться чужой идеей, чужой проблемой так, чтобы она была тебе дороже своей" (В. Чадаева, Н.Новгород), "Людей подготовленных много, но нужны люди, умеющие вникнуть в проблему. Иногда пить надо с людьми сильно, чтобы найти общий язык. В этом случае большого здоровья требует консалтинг в России." (А. Голосов, ФОРС).

Надо сказать, что чисто консалтинговых фирм нет пока ни в Москве, ни в Нижнем. Трудно не согласиться с Михаилом Сидоренко (LVS), утверждающим, что критической массы консалтинговых российских проектов, признанных рынком, не накоплено.

Правда, "живой" консалтинг некоторые московские фирмы все-таки видели (та же LVS ассистировала Oracle в "операции" на Центральном телеграфе), в Нижнем же крупные предприятия хоть и были объектами его воздействия, но относятся к нему примерно так же, как больной на операционном столе к своему хирургу. В целом люди, гордо именующие себя консультантами, пытаются делать деньги на знании постоянно меняющегося законодательства, на близости к власти, на "осколках" западных технологий, на продаже конкретных продуктов вкупе со знаниями особенностей их применения... Легче всего это сделать в проектах по системной интеграции, где к поставляемым программным и аппаратным средствам легко "подмешать" некие рекомендации и рассуждения. Еще одна, очень модная ныне, ветвь консультирования это выделение из обучения индивидуально-тренинговой составляющей. Деньги в этом случае берут за индивидуальный подход и попытку "опрокинуть" теорию на конкретную проблему.

Фирмам и консультантам нечем пока отвечать за свои рекомендации, да и проверить их эффективность никто не в состоянии. В результате дело (независимо от предметной области) нередко заканчивается красивым отчетом, украшающим кабинет руководителя предприятия. По законам жанра консультанты не берутся обычно претворять в жизнь свои рекомендации. На Западе это проходит, поскольку общий конвейер экономики уже отлажен (консультант, системный интегратор, разработчик, связист все знают свой маневр), а у нас универсальность и самобытность по-прежнему ценятся выше технологичности, а потому, куда предприятию обращаться даже после хорошей диагностики его стратегических проблем, никто не знает. Нет инфраструктуры, в которой клиент переходил бы от одного специалиста к другому до полного "выздоровления".

Нижегородские чиновники пока демонстрируют некую боязнь и жесткий подход: "Западные, да и московские, консалтинговые фирмы выходят на нас в основном за информацией, грубо говоря, занимаются экономической разведкой". Консультанты со связями посматривают на западные консалтинговые фирмы (прежде всего фирмы "большой шестерки") как на предмет трудоустройства, консультанты без связей посматривают в сторону столичных фирм. Но столице пока не до них, она держит равнение на Запад (как источник опыта и информации) и на крупные предприятия по всей территории СНГ (как источник платежеспособного спроса). Похоже, консалтинговую дилерскую сеть создавать никто не собирается. Как говорится, "посредников просим не беспокоиться".

Серьезно говорить о конкуренции между западными и российскими консалтинговыми фирмами все равно, что сравнивать боксера-тяжеловеса с бегуном-марафонцем. Все зависит от того, насколько близки они по своим умениям и в каком виде спорта собираются соревноваться. Впрочем, антагонизма пока не наблюдается. Западные фирмы уже "въезжают" в российскую специфику, их специалисты адаптируются на конкретных проектах, иногда "на один танец" привлекаются и российские фирмы-партнеры.

Тем, кто утверждает, что не понять западному человеку "загадочной русской души", возражает А. Горнев, директор ГАЗа по экономике: "То, что Горьковский автомобильный завод приобрел недавно лицензию на конструкцию малолитражного двигателя австрийской фирмы "Штайер" (по оценке технических специалистов это двигатель XXI века), результат консалтинга, нашего сотрудничества с "Куперс энд Лайбрэнд"".

Надо сказать, что не все россияне мечтают немедленно "продаться" западной консалтинговой фирме. Ведь в крупных западных компаниях лишь часть персонала нанята на постоянную работу, остальные ангажируются только на время проекта. (Нашему хорошему специалисту это непривычно и неприятно, как, впрочем, и пребывание на вторых и третьих ролях.) Так что, даже пройдя школу западной компании и получив полезную строчку для резюме, наш человек начинает подумывать о собственном бизнесе, об узкой нише, где экскаватору делать нечего, а человек с лопатой пройдет. Кстати, и ответственность у наших консультантов выше, чем у западных, им отступать некуда.

"Что же из этого следует? Следует жить". И работать.

Мы разделяем мнение Андрея Масаловича, оптимистично смотрящего в будущее: "Начнут отпадать способы получения сверхприбыли, и сам собой исчезнет случайный народ. В 1996-1997 гг. появятся консалтинговые фирмы, которые честно и за не очень большие деньги будут делать сложную работу. Консалтинг частный случай бизнеса, и поэтому всё идет к тому, что в конечном счете выживет честный бизнес и честный консалтинг".

Хотя возможен и другой исход, обозначенный реалистичным Евгением Зиндером: "Не исключено, что в 1997 году этот рынок, как и всякий другой, просто исчезнет. Сейчас возможны только краткосрочные прогнозы".

А пока консалтинг-бал продолжается. Оркестр, музыку!

Ответственность у наших консультантов выше, чем у западных, им отступать некуда

Консалтинг нынче в моде (как были недавно в моде биржи, малиновые пиджаки или карманные страховые компании). В первом консалтинг-бале PC WEEK/RE приняли участие 25 представителей различных коммерческих и государственных организаций Москвы и Нижнего Новгорода. Да не обидятся на нас те, кто не был приглашен на первый бал, и те, кто не успел станцевать на нем "соло", у них еще все впереди

ТЕХНОЛОГИИ БЕСПОЛЕЗНЫ, ЕСЛИ НЕТ БИЗНЕС-СРЕДЫ

Итак, мы продолжаем бал... Серия опубликованных в PC Week/RE в начале этого года статей, объединенных общим названием "Консалтинг-бал", вызвала немало откликов. Среди тех, кого заинтересовали мелодии нашего бала, были не только российские компании, но и представительства крупнейших западных консалтинговых фирм. В мае (PC Week/RE, № 19) появился материал "Была бы технология, а слесари найдутся", посвященный компании Ernst & Young. А сейчас свой сольный танец исполняет другая фирма "большой шестерки" - Price Waterhouse (вернее, ее отдел MCS, занимающийся информационными технологиями).

В Price Waterhouse/Москва сегодня работает более 700 человек. Она оказывает услуги в области аудита, бухгалтерского учета, помогает в решении правовых вопросов и вопросов налогообложения. Открыты офисы в С.-Петербурге, Тольятти, Нижнем Новгороде, Владивостоке и на Сахалине. Проекты PW связаны не только с нефтегазовыми компаниями и финансовым сектором, но и с коммунальными и телекоммуникационными предприятиями, горно-рудным комплексом и крупными транспортными фирмами.

В отделе MCS (Management Consulting Services - отдел управленческого консультирования) 140 сотрудников (три года назад их было всего 5). Штат многократно увеличивается каждый год, и сегодня, как нам кажется, этот отдел PW является самым большим среди аналогичных подразделений фирм "шестерки". Бывают моменты, когда MCS одновременно ведет более 20 различных проектов.

Продаваемый MCS "продукт" - советы, консультации, рекомендации. Свое основное преимущество фирма видит в профессиональных ресурсах, воплощенных в знаниях экспертов и консультантов, и в системе подготовки и переподготовки кадров. Методологии PW, по словам ее специалистов, адаптированы специально для российского рынка, но в то же время аккумулируют в себе весь опыт, накопленный компанией в разных странах при работе с различными клиентами.

Представители PW считают, что российские клиенты сегодня заинтересованы не столько в технологиях как таковых, сколько в том, чтобы на равных конкурировать с мировыми лидерами в той или иной области. Фокус сместился с самих информационных технологий на использование их в качестве инструмента, который поможет добиться успеха, повысить эффективность ведения хозяйственной деятельности. И эти тенденции, по мнению экспертов, будут лишь усиливаться, ибо с возрастанием конкуренции внутри России все большее число фирм будет заинтересовано в оптимальном планировании и управлении затратами, экономичном использовании ресурсов.

Рауль Фабре, директор MCS:

"Я работаю в России уже более трех лет и начинал с проектов массовой приватизации, в которых были элементы информационных технологий, преобразования бизнес-процессов и т. д. Работая над этими проектами, мы сделали вывод, что в России существует огромный потенциальный спрос на консультационные услуги в области управления бизнесом".

Г-н Фабре - консультант очень опытный, успевший потрудиться в 25 странах, так что ему есть с чем сравнивать. По уровню образования, работоспособности, обучаемости россияне, на его взгляд, опережают едва ли не всех. Но Россия - это Россия. Слишком много драматических поворотов истории даже за последние 5 лет.

"Когда мы начинали свою деятельность в России, мы достаточно долго выверяли свою стратегию для местного рынка и пришли к заключению, что главная сила этой страны - кадры, - пояснил свою позицию Рауль Фабре. - При работе с российскими организациями целесообразно привлекать здешних специалистов высокого уровня. Мы гордимся качеством и уровнем российских профессионалов, которых нам удалось привлечь на работу в Price Waterhouse.

Вначале, естественно, в московском офисе преобладали те, кто приехал сюда из-за рубежа. Их целью, помимо оказания профессиональных услуг, было привить на новую почву стратегию, философию, корпоративную культуру Price Waterhouse, познакомить с ними российских специалистов.

Другой задачей иностранных специалистов было привнесение опыта ведения проектов в таких областях, как управление нефтегазовыми предприятиями или банками. Сегодня, спустя 3 - 4 года, мы можем сказать, что большая часть этого опыта передана нашим российским коллегам (их уже более 60% среди сотрудников PW), занимающим ключевые руководящие должности".

Большим подспорьем в работе служит внутренняя база данных компании - KnowledgeView. Эта база, имеющая несколько уровней доступа и поддерживающая разные виды запросов (информация сортируется по отраслям, по процессам и т. д.), является хранилищем наилучших примеров из практики, эталонов ведения бизнеса по всему миру. Успешный опыт ведения проекта можно, таким образом, экстраполировать из одной отрасли в другую.

Источниками информации для этой БД являются собственные проекты и другие сведения. Крупинки российского опыта тоже смогут в скором времени попасть во всемирную базу. "Разборчивость не позволяет нам включать в эту базу (а в ней уже тысячи образцов) клиента, который нам почему-то просто понравился, - сказал Рауль Фабре. - Это должен быть действительно передовой пример мировой практики, который можно будет использовать в других странах и в других проектах. Кроме того, мы не включаем в эту базу данных решения, которые клиент считает конфиденциальными. Мы планируем, что российский опыт тоже скоро попадет в эту базу лучших решений, у нас уже четко определились кандидаты, но окончательное решение пока не принято".

База содержит также необходимые сведения о конкретных личностях из PW; благодаря чему можно определить, какой специалист сейчас является лидером в данной области, кто идет за ним, и если для текущего проекта необходимо привлечь лучших, их собирают в одну команду, в какой бы части света они в данный момент ни находились.

Директор отдела консультационных услуг в качестве козыря рассматривает богатый опыт специалистов PW в области внедрения продуктов SAP/R3. В Центре повышения квалификации SAP в США уже прошли обучение 10 сотрудников московского отдела MCS. К тому же отдел в любой момент может прибегнуть к помощи любого из двух с лишним тысяч специалистов по SAP, работающих в PW. Price Waterhouse также имеет всемирную компьютерную сеть и базу данных лучшей практики и экспертных знаний по SAP.

В обучение сотрудников фирма вкладывает значительные средства. В настоящее время в одном очень крупном проекте в США принимают участие 10 россиян - сотрудников московского отдела MCS. Они были посланы туда, чтобы посмотреть, как ведется бизнес в Америке. Сначала к ним отнеслись настороженно. Но через некоторое время в Москву начали звонить американские менеджеры и высказывать пожелания: "Если вдруг появится возможность, можете послать еще кого-нибудь". Потом - "Не пренебрегайте возможностью присылать российских специалистов" и, наконец, требовательно - "Присылайте еще и побольше!".

Рауль Фабре: "Я - специалист по информационным системам и всю жизнь работаю в этой области, однако не думаю, что даже при хорошей технологии любой справится с построением серьезной информационной системы. Технологии - это сложный и важный инструмент, но он совершенно бесполезен, если его не поместить в соответствующую бизнес-среду. Не знаю, что первично - человек или технология, но успех приходит к тем, у кого есть и то и другое".

PW относится к клиентам как разборчивая невеста. Собирает большое "досье" на потенциального партнера (заказчика), оценивает его по определенным критериям, одновременно взвешивая и собственные возможности, и только потом решает, работать с ним или нет. Методологии PW начинают работать в тот момент, когда еще и предложение клиенту не сделано.

Важнейшая часть системы управления - это управление рисками и обеспечение качества. За качество отвечает менеджер проекта, но есть и независимая группа, имеющая очень высокий статус и прямой выход на руководство PW. Она обеспечивает и страхует проект, следит за тем, чтобы все, от первой до последней буквы, делалось в соответствии с методологией и стандартами PW. Кроме того, принимаются все меры, чтобы оставаться в русле требований и ожиданий клиента.

Рауль Фабре: "Наша работа заключается не в том, чтобы поставить на полку красиво оформленный отчет, а в том, чтобы сдать работающую информационную систему. Я полагаю, что мы сейчас занимаем ведущее место среди подразделений MCS фирм "большой шестерки" в России. Но мало такое место занять, важно на нем удержаться и в будущем. Мы намерены твердо обосноваться в России".

ШТРИХИ К МЕТОДОЛОГИИ PW

PW широко использует метод эталонного сопоставления, в ходе которого сравниваются результаты деятельности клиента с соответствующими показателями других компаний. Эталонные сопоставления выполняются на трех уровнях и включают: стратегическое и статистическое сопоставление, а также сопоставление процессов.

Стратегическое сопоставление, проводимое на уровне предприятий для определения новой миссии и/или нового направления деятельности, нацелено на внешнюю среду компании, включая ее конкурентов, поставщиков, клиентов и государственные структуры нормативно-правового регулирования. Предметом статистического эталонного сопоставления являются объективные данные по результатам деятельности различных компаний. Эталонное сопоставление процессов проводится для оценки потенциала компании с точки зрения конкурентоспособности фирмы.

У PW есть четкая система для менеджеров MCS, представляющая собой структурированный набор концепций и действий (GEM - Guidelines for Engagement Management), а также набор инструментария, дающий доступ ко всем GEM-материалам через Lotus Notes. Один лишь пример: прежде чем сделать потенциальному клиенту предложение (или отказаться от этой идеи), менеджер должен ответить на целый ряд вопросов, например:

Есть ли реальный шанс возврата инвестиций, если требуемые ресурсы будут выделены?

Имеет ли MCS необходимый персонал, обладающий соответствующими навыками, знаниями, и иные ресурсы, требующиеся для успешного завершения проекта?

Можно ли будет эффективно контролировать риски и свести их к минимуму?

Удастся ли обеспечить высшее качество сервиса клиенту?

Что этот проект даст самой PW?

Важная особенность PW-методологии в том, что она позволяет оценивать преимущества внедрения как ПО, так и компьютерного оборудования в количественном выражении.