Разговор с самим собой на больничной койке.

 

Затянувшийся спор на тему "централизация - децентрализация" все больше походит на спор физиков и лириков или выяснение, какие дамы лучше - черноглазые или голубоглазые, молодые или очень молодые. Лучше те, которых любишь. На сегодня.

Ясно, что ключевым словом является БАЛАНС, причем баланс не статический, а динамически поддерживаемый:

• между централизацией и децентрализацией,
• между сознательностью хорошо подобранных людей и их постоянной мотивацией,
• между жесткостью организационной структуры и ее адаптируемостью, гибкостью,
• между рациональностью подходов и фантазийностью новых идей.

Короче говоря, баланс должен быть достигнут в пространстве многих переменных и должна быть отработана технология поддержки этого баланса во времени.

Для оценки баланса по каждой из переменных следует прикинуть - какие факторы влияют на эту переменную и в какую степь они ее тянут. Например, жесткость организационной структуры. На нее влияют целый ряд факторов, как внешних, так и личностных. Назову основные (на мой взгляд):

• жесткость структуры на других предприятиях города,
• жесткость структуры на тех предприятиях, где раньше работали сотрудники компании,
• жесткость структуры в других страховых компаниях города,
• соотношение творческого и рационального начала у сотрудников (это нужно рассмотреть индивидуально),
• этап жизни компании (зарождение, стабильное развитие, временный кризис,...) и т.д.

Наконец, следует учесть цели, для которых предназначена эта структура. Если порождается нечто новое, то ясно, что должен быть собран творческий коллектив (5-7 человек), работающий в неформальной обстановке, предположим, на даче, и здесь должностные инструкции, сидения с 8 до 5 и прочее становится бессмыслицей, мешающей работе. В таком коллективе существует лидер, остальные, выполняя те или иные функции, играют равную (в меру способностей) роль. И могут ежедневно и ежечасно меняться ролями, работая то генератором, то критиком, то интерпретатором (творцы - что с них возьмешь?!). Даже если решается очень объемная задача и таких коллективов несколько, их лидеры могут регулярно встречаться в координационном органе для обмена результатами и согласования дальнейших шагов.

Формализация здесь нужна, но не на уровне "Положений о разработке новых идей", а на уровне регламента (чтобы избежать болтологии), протоколирования с последующим обсуждением материалов (чтобы не потерять умные мысли), создания комфортных условий (кофе в постель) для творческого коллектива и достойного поощрения участников по завершению работы (дабы им в следующий раз тоже захотелось).
Когда же продукт уже разработан (допустим, внедрена новая услуга), здесь уже технология должна работать как часы, ибо малейший ее сбой в рекламной части, выдаче страховых документов, выплатах отпугивает потенциального клиента и обходится слишком дорого. Здесь полезна жесткая регламентация, все эти милые моему сердцу инструкции, положения и прочие бумаги.

Здесь начинается царство бюрократии и ее законы должны соблюдаться. Когда Женя Панин утверждает документ (дополнительные условия к правилам страхования жизни), в котором возлагается ответственность на А.Фролова (речь идет об одном из документов полиса удачи), когда две соседних бумаги явно противоречат друг другу (в одной говорится, что в тиражной комиссии должны быть только депутат и представитель администрации, в другой говорится, что обязательно должен быть еще и представитель юридических служб), "рвется и плачет сердце мое". Несмотря на самое доброе отношение к тольяттинцам в целом и их верхушке в частности.

Мне кажется, что структура успешной организации не может не быть двойственной. Кофе в постель, когда речь идет о создании нового, о разведке неведомого, о прорыве, и три года сталинских лагерей за 15- минутное опоздание, когда речь об отработанной технологии и интересах клиента. Совершенно неважно, что это могут быть одни и те же люди - наградить орденом за это, а потом расстрелять за то. Никому не приходит в голову расхаживать по своей квартире в смокинге и отправляться летом на работу в трусах. Руководители компании должны четко задать правила игры, а заодно и соблюдать их сами.

Есть еще один момент, который мне хотелось бы отметить. В трусах на работу не ходят не потому, что есть статья Уголовного кодекса, прямо запрещающая это делать, а потому что так не принято. Сформировалась определенная культура, определенные неписаные заповеди. Поэтому положения, уложения, инструкции и прочая макулатура совершенно необходима постольку и до тех пор, пока не сформируются (а этому надо активно помогать!) определенные нормы и правила корпоративной культуры. Я ужасно не люблю галстуки, но если я иду устраиваться на работу в компанию, где все ходят в галстуках, у меня хватит ума нацепить эту тряпку и ходить в ней. Если я хочу там работать.

Процесс формирования культуры, как и процесс накачивания мускулов, не одномоментен. Мало захотеть, надо качать и качать. Предположим, нам бы хотелось ввести королевскую точность в качестве элемента нашей корпоративной культуры. Сможем ли мы это сделать, если вице-президент компании то и дело назначает встречу (как своим сотрудникам, так и пришлым лицам), предположим на 15.00, а попадают они к нему (понятно, что есть объективные причины, но это не случайность, а система) в
18.30? Вероятность хоть когда-нибудь попасть к нему на прием вовремя равна вероятности улететь из Курумоча в густом тумане. Есть два реальных пути:
а) вице-президенту (да и многим другим тоже) начать беспощадную борьбу с самим собой, что крайне трудно и неизвестно чем закончится,
б) отказаться от идеи точности и принять какой-то иной элемент за главный, с которым руководители компании уже сейчас внутренне согласны.

Мне рассказывал приятель, учившийся в МГУ, что один из виднейших наших математиков, академик, вел в МГУ кружок классической музыки, и туда постепенно стал ходить почти весь мехмат, кто из подхалимских чувств, кто из любопытства. Но, смех смехом, а многие действительно приобщились, и вот уже почти 20 лет слушают классику.

Можно ввести в элемент корпоративной культуры обязательный анализ совершенных ошибок и просчетов (не скрывая их от общественности). Так, шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии нередко анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так. У нас Президент назначает директора Московской дирекции, Генерального директора Самарской дирекции, своего советника по информатике и управлению, потом смещает их (наверняка, обдуманно, исправляя ранее допущенные ошибки), но при этом не делается (по крайней мере, на людях) попытки анализа - что было сделано не так, как не допустить еще раз такой ошибки, ведь кадровая чехарда сильно сказывается на настроении не только смещаемых и взад перемещаемых, но и всех прочих работников.

Народная мудрость "на ошибках учатся", конечно, написана не для нас. Между тем, любая ошибка в становлении нового дела - это уникальный учебный материал (хотя бы для руководителей нижнего ранга). Можем мы сегодня ввести обязательный анализ ошибок и просчетов как элемент корпоративной культуры? Мне кажется, что пока нет. Мы нередко ведем себя друг с другом как трамвайный заяц, озадаченно шарящий по карманам: "Куда же запропастился этот билет?". Все это подрывает взаимное доверие и не способствует становлению Компании как единого целого.

Если в Компании будет принято гордиться своим здоровьем, а не своими болячками, если система оздоровления и поддержания здоровья будет финансироваться и поддерживаться иными способами, то я, с дикой одышкой влезая каждый раз на 4 этаж, буду, кроме одышки, испытывать еще и смущение от того, что нарушаю правила игры, опасение, что меня просто выкинут из этой игры, желание хоть как-то восстановить свою спортивную форму, дабы не портить вид фирмы.

Я намеренно концентрирую внимание на отрицательных сторонах, потому что свои положительные стороны господа руководители знают и без меня и именно на них сегодня можно строить игру. Формирование культуры - процесс непрерывный и длительный, поэтому документы, регламентирующие поворот направо или кругом в движении (мои или любые другие) отомрут не сразу.

Каждому из руководителей Компании я предложил бы прикинуть для себя список элементов корпоративной культуры, которые он лично готов поддержать, а потом сверить свои списки и выделить общую часть - это и будет фундамент, с которого сегодня можно начинать работу.

Л.Б.Переверзеву принадлежит любопытная идея (на семинаре 19-20 ноября в Нижнем, который я расшифровывал и печатал с магнитофонных пленок) клуба директоров компании как парламентского совещания, на которое съезжаются не принимать решения и не примирять позиции, а вырабатывать новое видение, исходя из которого потом и будут приниматься (теми же лицами, но уже в другом, исполнительном качестве) решения. Я бы чуточку уточнил эту идею:

• спикер такого парламента (может быть, лицо переменное) должен уметь проводить мозговые атаки,
• нежелательно, чтобы президент и вице-президенты могли стать спикерами,
• следует отработать методику изложения результатов таких совещаний и запретить принимать на них решения.

Законодатель, который пишет в законе "филиалы и агентства" - идиот от рождения. Тот же, кто написал "филиалы, агентства или иные дочерние структуры" - нормальный человек, понимающий, что жизнь богаче его измышлений и формулировка должна быть одновременно и четкой, соответствующей сегодняшнему дню ("филиалы и агентства"), и гибкой, не мешающей развитию ("или иные дочерние структуры"). Это очень важный для всех моих рассуждений пример, потому что я считаю, что все документы, начиная от Уставных и ниже, должны проектироваться, разрабатываться и внедряться с этой точки зрения - четкая и полная фиксация того, что уже прояснилось и удаление барьеров (то есть некоторое обобщенное обозначение возможного развития) на пути того, что придет и проявится завтра.

Так, формулируя в обновленном Уставе понятие о высших органах Компании, я бы рекомендовал не следовать рекомендациям И.Г.Альтшулера (Исполнительная дирекция при Президенте) или В.Д.Козлова (Исполнительный комитет), а написать что-то вроде "Исполнительная дирекция при Президенте, Исполнительный комитет или иной исполнительный орган, порядок формирования и полномочия которого определяются приказом Президента Компании". Точно так же, перечисляя конкретные функции, могущие в дальнейшем измениться, я бы добавил, например, "а также иные функции, установленные в соответствии с приказом Президента Компании", открыв, таким образом, дорогу изменениям.

Теоретики, культурологи, экономисты, которых так любит привлекать Семен Борисович (и это одна из сильнейших его черт), не могут, да и не будут вникать в конкретные проблемы Компании. У них другая задача и другие способности. Они выступают в качестве электростимуляторов, вибромассажеров (или массажисток, кому как больше нравится), они возбуждают и побуждают к действиям Вас. Они могут выступить в роли спарринга, своеобразного зеркала, могут даже в отдельных случаях поставить диагноз, но не более того. Система управления Компании и система ценностей, принятых в Компании, не могут быть привнесены извне и должны рождаться (причем, я не уверен, что "реформа календаря может сократить срок беременности") в Компании.

Вернемся к любимому вопросу о централизации. В своей предыдущей записке "УТЕС на пороге зимы" я высказался по этому поводу, но никаких откликов (ни письменных, ни устных, ни согласия, ни несогласия) ни от кого не получил. Еще один элемент сегодняшней корпоративной культуры Компании - это практика безответных писем. Поэтому изложу свои соображения повторно, несколько их изменив и дополнив.

Итак, действуют две тенденции - центростремительная и центробежная. Центробежная определяется:

• единым Уставным капиталом (это серьезная страховка всех действующих лиц и одновременно Полис удачи при разумном управлении этим капиталом),
• единым именем и едиными Правилами страхования,
• возможностями перестрахования и выхода на мировой страховой рынок,
• экономией средств на создание и поддержку имиджа и рекламу,
• возможностью разделения труда и использования объединенного интеллектуального и иного потенциала,
• возможностью накопления и осмысления чужого территориального опыта (последняя возможность пока относится к потенциальным, так как пока в Компании нет ни службы статистики, ни единого информационного пространства).

Центростремительная определяется:

• стремлением регионов к автономии в масштабах России (процесс дезинтеграции),
• особенностями структуры Уставного капитала, определяющей явное неравноправие отдельных лиц, групп и территорий,
• реальным своеобразием местных условий (наличие и сила банков, отношения с конкурентами и т.п.),
• самолюбием и амбициями регионального руководства и специалистов, а также резкими различиями в их профессиональном и человеческом опыте,
• внутренней конкуренцией за место и роль в Компании,
• отсутствием систем связи и информационного обмена и невозможностью, в связи с этим, оперативного решения вопросов.

Остановлюсь на нескольких принципиальных моментах. Во главе Тольяттинской и Нижегородской дирекции сейчас стоят лидеры - люди, которые хотят и могут быть первыми. Один исповедует авторитарное, единоличное правление (при этом не забывая о поддержании своих тет-а-тетных взаимоотношений с руководителями и специалистами Дирекции), другой больше склоняется к коллегиальной манере руководства, но сути дела это не меняет. Дирекции в меру автономны, и это хорошо.

Президента я бы назвал "командующим парадом суверенитетов". Попробую объяснить формулировку.

Суверенитет - значит, признается право Дирекций на самостоятельный выбор "формы одежды", форм и методов подготовки и т.д.

Парад - это координация разных родов войск (хотя бы скорость и величину шага надо заранее обговорить). Парад - это определенный уровень подтянутости, ответственности и причастности к общему делу. Парад - это показ достижений, лучших своих сторон (к ним относятся, кстати, и опыт осмысления собственных ошибок и их преодоления). Наконец, парад - это конкуренция, но не путем наступания другому на пятки, а путем более элегантного оттягивания собственного носка.

Командующий - это человек, который несет ответственность за подготовку войск в целом (он не имеет дела с солдатами и офицерами, он разбирается с командующими родами войск). Командующий - это символ армии. Его манера держаться и говорить, его интуиция и хватка, опыт его побед и поражений - все это во многом характеризует и качество армии. Командующий представляет армию во внешнем мире, он дает интервью журналистам, он беседует с политиками, он - связующее звено между армией и внешним миром. Командующий подбирает себе кадры (в том числе штабные). Командующий может отстранить от должности и заменить того, кто командует каким-то родом войск, но ему не следует вмешиваться в конкретное управление войсками. Вытаскивание шашки на ворошиловский манер командующему не к лицу.

Возвратимся от метафор и образов к нашим делам.
Президент Компании обеспечивает:

• отчетность перед общим собранием акционеров,
• взаимодействие с Советом Компании и его председателем,
• управление Уставным капиталом,
• привлечение новых учредителей, изменение Уставных документов,
• подготовку предложений по порядку акционирования Компании,
• выработку стратегических целей Компании (таких, как, например, "создание в течение 1994 года не менее 12 филиалов Компании в портовых городах России" или "обеспечение в течение 48 часов с момента получения документов выплат по договорам страхования жизни" и т.д.),
• представление интересов Компании в стране (во взаимоотношениях с Правительством, Росстрахнадзором, средствами массовой информации и т.п.), решение вопросов лицензирования и подготовка лобби,
• представление интересов Компании за рубежом, решение вопросов перестрахования,
• координацию работы Дирекций и филиалов,
• создание копилки опыта в Компании,
• подбор и утверждение кадров, входящих в состав Высшего менеджмента компании,
• определение функций (зон ответственности) для Высшего менеджмента компании,
• формирование и поддержка элементов корпоративной культуры Компании,
• организацию контрольно-ревизионной службы компании,
• утверждение внутренних документов Компании.

Этот перечень может быть расширен, но вряд ли может быть сужен. Ясно, что он великоват для одного человека, поэтому Президент может официально (приказом!) передать часть своих полномочий на определенных условиях (на срок или постоянно, с последующим утверждением Президентом или без оного, с финансированием из централизованных фондов или путем взаиморасчетов и т.д.) другим должностным лицам, после чего ему не следует заниматься переданными вопросами, а следует решать лишь один вопрос - справляется ли назначенное должностное лицо.

Тем не менее, останутся функции, которые Президент не может или не хочет передавать. Для каждой из них он может предложить механизм реализации. Например, вопросы перестрахования Президент оставляет за собой, конкретную их проработку и подготовку решений возлагая на своего советника по страхованию. Для решения разовых или периодически возникающих вопросов могут создаваться временные творческие группы (тоже приказом, с решением тех же самых организационно-финансовых вопросов).

И, наконец, исходя из оставленных за собой функций, Президент определяет численность и состав своего штаба (директора, советники, представители Президента) и группы поддержки (водитель, телохранитель, секретарь, референт, переводчик и т.д.). Должностное лицо, ответственное за финансы в Компании, готовит на основании этого решения смету, утверждаемую Президентом. Совершенно аналогичный подход может быть применен при решении вопроса о формировании и использовании централизованных ресурсов Компании (например, 20 процентов от прибыли, полученной от размещения Уставного капитала и по 3 процента от прибыли каждой Дирекции).

Такие звания, как Дирекция, филиал, агентство не должны присваиваться на веки вечные. Если, к примеру, дочерняя структура вышла на уровень 200 тысяч долларов в квартал, она приобретает статус Дирекции, ее руководитель обретает решающий голос во властных структурах и т.д. Выйдя на уровень 60 тысяч долларов в квартал, структура обретает статус филиала и т.д. При этом хорошо работающее агентство может стать филиалом, как и плохо работающая Дирекция.

И последнее.

Компания вышла на рынок и работает. Многочисленные сборы на тему "Как нам реорганизовать..." имеют один маленький недостаток: консилиум не осматривал больного. Так и не было проведено обследование Компании (силами внешних экспертов, силами специалистов каждой Дирекции, перекрестным обменом экспертами или еще каким-либо хитрым образом). Должна быть текущая картинка с оценками (виды страхования, технология работы, результаты за квартал, динамика развития, структура дирекции, персонал и его особенности, квалификация и т.д.) - своеобразная кардиограмма каждой Дирекции (филиала), которые и должен обсуждать, анализировать руководящий консилиум. Будет при этом применяться CASE- технология (хотя за полгода моей работы в Компании до этого так и не дошло), будет ли сначала разработана методика осмотра или она родится в ходе первых осмотров - это все частности, но визуальный осмотр больного и сдача анализов совершенно необходимы.

На втором этапе начнется поиск аналога или аналогов (зарубежных или наших страховой компаний), их обследование, если это возможно, и проведение сравнительного анализа. На третьем, на основании осмысления первых двух и личных раздумий будет порождена модель "какой мы видим свою компанию в идеале (в будущем)". И, наконец, после обсуждения и утверждения этой модели, можно перейти и к четвертому этапу - разработке и реализации путей перехода от темного настоящего (хотя не такое уж оно и темное) к ослепительно светлому будущему. Конечно, хотелось бы побыстрее (тем более, что и мне лично коммунизм обещали и в "Утесе" и не раз до "Утеса"), да, наверно, нельзя. Впрочем, решать - это дело высшего руководства Компании. Можно, например, ввести в качестве важнейшего элемента корпоративной культуры (тем более, что успешные попытки уже были) известный тезис: "если нельзя, но очень хочется, то можно".

Осталось несколько частных замечаний.

1. "Если б я был султан", я бы рекомендовал воздержаться от раздувания верхушки Компании. Вновь испеченный генеральный или просто директор может "войти в парламент", только набрав обороты (например, перейдя своей структурой рубеж 200 тысяч долларов по итогам работы за квартал).
2. Более месяца назад А.Дашкевич по моей просьбе раздобыл адреса и телефоны узлов РЕЛКОМа в Самаре и Тольятти. Но я пока ничего не слышал о работе электронной связи между городами. Из чего делаю неутешительный вывод: не очень-то она и нужна (вопреки тому, что активно декларируется).
3. Еще раз повторяю ранее сделанные безответные предложения:
   
   • имело бы смысл ввести категории страховых агентов (1,2 или 1,2,3,4) с небольшой вариацией комиссионных, но существенной разницей в правах и возможностях,
   • разработка прогрессивной (нелинейной) шкалы комиссионных (подобно системе скидок для оптовиков в торговле),

Некоторая жесткость данного послания объясняется моей хромотой и недальновидностью, некоторая желчность - дурным характером и болезнью органов, за желчь отвечающих. Все же я пытался в меру сил атаковать проблемы, а не людей, и если кого-то все же задел (мне нужна была конкретика для уточнения позиций), прошу прощения.