Опыт слияния компаний.



Тема "Опыт слияния компаний: причины, пути, тупики" подразумевает обсуждение круга проблем, связанных с концентрацией ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, информационных) вообще и концентрацией их в форме слияния компаний в частности. Вопросы выработки правил и форм такого слияния, определения новых общих приоритетов, совмещения двух управленческих команд представляются мне весьма актуальными. Практический опыт консультирования подобных акций пока невелик (по крайней мере, у меня), но многие вопросы и проблемы (связанные, в частности, со скоростью и этапностью реализации процесса слияния) уже могут быть сформулированы.

Причины:

  1. Концентрация ресурсов (в том числе связей) для увеличения возможности маневрирования ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными)
  2. Расширение продуктового диапазона (все сделать самим невозможно)
  3. Возможность использования накопленных обеими компаниями сбытовых каналов и методов продвижения, "перекрестное опыление идеями"
  4. Возможность реализации более крупных проектов
  5. Уход от ненужной и обременительной конкуренции
  6. Сокращение издержек - прежде всего за счет единых обеспечивающих и вспомогательных служб, рекламного бюджета и т.д.
  7. Усталость высшего менеджмента (5-7 лет по бездорожью и нет возможности поговорить по душам и посоветоваться с равными)

Проблемы:

  1. Можно ли и нужно ли серьезно готовиться к слиянию, обсуждать его и прорабатывать? Думается, что в настоящей ситуации нет. Во-первых, информация быстро разойдется, во-вторых, начнется дикое давление на руководство, потому что менеджеры второго и последующих уровней не обладают, как правило, гибкостью и широтой мышления, свойственной верхушке, в них крепко сидит образ врага, и с этой точки зрения они рассматривают его продукты, каналы, технологии. Они по сути своей призваны обеспечивать стабильность и устойчивость своей компании, и они будут делать все, чтобы ее обеспечить.
  2. Крайне важными становятся психологические проблемы. Слияние - это и не уход в другую компанию (там ты приходишь в новый коллектив и должен завоевать свое место, все понятно) и не сохранение своей позиции в старой фирме, - ибо снизу, сверху и сбоку от тебя появляются совершенно новые люди с их амбициями, принципами, методами работы, карьерными устремлениями. У тебя все сложилось, тебя все устраивает, ты еще вчера хорошо представлял себе свое будущее в этой фирме и вдруг все это "рушится" у тебя на глазах ("Последний день Помпеи"). 
  3. Модификация ценностей и взглядов у высшего руководства. Еще вчера большие начальники говорили тебе, что твой проект - стратегический, что на него не будут жалеть ресурсов, что они понимают, что не следует ждать очень быстрой отдачи и вдруг все - в мгновение ока - переменилось (у другой фирмы есть подобный проект, и там продвинулись дальше) и руководство, испытывая некую неловкость, думает, что же с тобой делать - мягко попрощаться или отдать под начало руководителя аналогичного проекта (но там другие подходы и тебе вряд ли светит там даже вторая позиция).
  4. Обида - мы были так близки к старому руководству и преданы ему, зачем же оно, с нами не посоветовавшись, нас не предупредив даже, пошло на такие суперрадикальные меры? Ведь у нас были шансы на победу над врагом, зачем же было сливаться?
  5. Хорошо сливать однородные массивы, тогда после слияния проводится новая сортировка и - все хорошо. Но компании совершенно неоднородны, существует множество формальных и неформальных иерархий и схем отношений. 
    • Даже совпадающие названия должностей могут весьма отличаться по функциям и весу в компании (разные рынки, клиенты, традиции)
    • Допустим, служба постгарантийного обслуживания клиентов в одной компании - большое подразделение, непосредственно выходящее на топ-менеджеров, в другой - эта функция размазана по различным службам
    • Кто-то кому-то приходится старым другом, однокашником, мужем, любовником, соседом по даче. В старой схеме это каким-то образом учитывалось (например, на уровне создания касты "неприкасаемых" или "вечно живых"), а как это учесть в новой структуре, когда "порвалась цепь великая"?

Тупики:

  1. Полный размен фигур (если тут один ваш, там один наш).
  2. Немедленное объявление о новой структуре, новых назначениях, целях, задачах и функциях (тем более, что трудящиеся этого требования). Нужно ситуацию "подвесить" на несколько недель (реально от 4 до 8), но аккуратно, чтобы использовать время междуцарствия.
  3. Механическое слияние
  4. Реализация принципа "ни одного обиженного рядом".

Пути:

  1. Параллельное проектирование: сверху-вниз, этим занимается высшее руководство и внешние (стратегические) консультанты и снизу-вверх (этим занимаются созданные высшим руководством тематические или иные совместные проектные группы). Желательно, чтобы они содержали примерно равные по силам группы из той и другой компании. Им надо объясниться, что их задача - договориться (иначе, может не понадобиться никто из них), нужно четко прописать правила игры (но не результаты игры!!). 
  2. Одного из руководителей проектов, анализировавших недостатки продуктов бывших конкурентов, высшее начальство прервало "не тратьте попусту время, сконцентрируйтесь на достоинствах, ведь решение о слиянии мы почему-то приняли, значит, нам не казалось, что все друг у друга так плохо".
  3. Многие вопросы в каждой из компаний не задавались потому, что: а) все привыкли, б) так принято, в) так исторически сложилось. Слияние и появление целого ряда новых людей, не боящихся задавать вопросы, позволяет (если не противопоставлять людей, деля их на наших и ваших, а жестко заставлять сотрудничать) облегчить и ускорить проработку изменений. Такой период - для людей активных, карьерно мотивированных, за неделю-другую они могут совершить (за счет одного удачного выступления, пары удачных реплик на совещании) скачок в карьере, на который в иных условиях им понадобились бы месяцы, если не годы.
  4. Фактически время слияния - это:
    • взаимная инвентаризация менеджеров, оценка их потенциала, активности, умения договариваться и способности находить нестандартные, оригинальные решения,
    • формирование у них навыков проектного и вариантного мышления,
    • комплексное сбалансирование решение пограничных вопросов (ибо в обсуждении и защите участвуют смежные проектные группы),
    • возможность воплощения отложенных почему-либо решений.

Правила:

  1. Какие это могут быть правила? До принятия новых решений все работают по старой схеме с одним-единственным исключением: все, что ранее говорилось плохого про бывшего конкурента, теперь не произносятся, а возникающие на уровне клиентов и дилеров конфликты решаются в рабочем порядке или выносятся на более высокий уровень.
  2. Время междуцарствия - это время проектирования будущего. Запрет на действия, проистекающие из проектов, но не санкционированные высшим руководством.
  3. Четкие требования к форме и содержанию итогового вида проекта (размер - не более 4-5 листов, обязательные оценки состояния дел в форме таблиц и диаграмм, плюсы и минусы, предлагаемые формы и скорость интеграции (если она полезна) или организации взаимодействия, координации действий).
  4. Обязательно процедура публичной защиты проекта - перед высшим руководством объединенной компании и смежными проектными группами. Зависимость назначения на посты от результатов защиты соответствующих проектов. Утверждаются в комплекте: руководители, команды, направления движения...
  5. Поиски консенсуса до последней возможности.

Великий педагог Владимир Шаталов в свое время говорил, что «огурцы, опущенные в рассол, без всяких нотаций становятся солеными». Нужно создать этот "рассол" в самом начале процесса слияния.