Управление страховой компанией (как я его понимаю), 1994 год

1. Видимо, даже самые здравые и очевидные мысли я умудряюсь излагать в совершенно неприемлемой форме, то ли менторской, то ли чересчур четкой, не дающей возможности для сотворчества. Это чувство не покидает меня уже достаточно давно. В отличие от специалистов по деланию из дерьма конфетки я умудряюсь практически все конфетки (электронная почта, налаженное делопроизводство, структурирование страховой документации, концепция автоматизации и т.д.) превращать черт знает во что путем хамской подачи их на стол.

Если на предыдущих моих работах (оборонном заводе, КБ, государевом ВЦ или даже "Диалоге", про который Марк Григорьевич вспомнил в Горьком) ко мне относились, похоже, как к штучке заморской и с удовольствием использовали мои идеи, практически не замечая формы их подачи и чудачеств автора, наступившее ныне время зыбко-болотного рынка требует, чтобы к владельцем фирм и/или средств относились с должным пиететом те, у кого их (по разным причинам) нет. Это предисловие я делаю потому, что стараюсь не отказывать себе в удовольствии говорить то, что думаю (хотя с годами это невинное удовольствие обходится мне все дороже).

2. Присмотримся к сути управления, например, радиостанцией. Рождается идеология, например, "шлягеры". Затем ищутся средства и, параллельно, специалисты по оборудованию. Когда дело доходит до реализации, устанавливается, как правило, достаточно жесткий радиоформат (или принципы его формирования) - например, 60 процентов англоязычных шлягеров, 40 франкоязычных, 2 блока по 3 минуты в час - новости и т.д. Потом назначаются люди, отвечающие за конкретные блоки - бесперебойная работа оборудования и его модернизация, новостийный блок, музыкальный блок, реклама и коммерческая деятельность. В зависимости от направления деятельность его лидера оценивается количественно - (рекламная служба принесла столько-то средств, по вине технической службы было потеряно 6 часов вещания) или качественно (соблюдение языковых процентов, отсутствие новостийных проколов и т.д.). Раз в месяц или квартал руководство обсуждает деятельность того или иного управления, делает замечания, а, если дела идут плохо, - меняет лидера. Спихнув, таким образом, текучку на лидеров, само руководство (со штабом) занимается планами территориальной или качественной агрессии, выяснением (через внутренние или внешние службы) рейтинга своей станции, взаимодействием с властями, если это нужно и т.п.

3. Страхование как объект управления, конечно, отличается от радиостанции, но не так сильно, как может показаться. Первая и главная задача - поиск акционеров и работа с ними (то есть вдалбливание азбучных истин о том, что если прибыль нужна сегодня вечером, лучше со страховым делом не связываться). Вторая задача - формирование главной идеи. "В будущее - без тревоги" - неплохой рекламный слоган, но уж никак не идея. Идеей может быть, например, Поволжский полигон Росстрахнадзора или придворная компания нижегородско-самарских горе-демократов или "как можно ближе к теплу, то бишь к нефти и газу". Эту идею нужно сформулировать и пробивать, ежемесячно корректируя курс и отслеживая - не пора ли бросить эту идею и родить следующую. Точнее, должен быть даже пучок идей, в котором можно переносить акценты. Третья задача - формирование "страхового формата", то есть обобщенного страхового и инвестиционного портфеля. Четвертая - определение направлений, выбор лидеров (желательно, не из своей среды, но это отдельный вопрос) и утверждение формата связей. Почему лидеры направлений должны быть не из своей среды - только потому, что себя, даже завалившего дело, жалко выгнать.

4. Параллельно должна идти выработка некоторых канонов, которые должны приниматься единогласно высшим руководством компании. Например, кадровые каноны. Человек не может быть назначен на определенный ряд должностей (включая руководство филиалом или отделом дирекции) без, как минимум, часовой беседы с президентом или одним из вице-президентов компании. В беседе может участвовать психолог (можно побеседовать с претендентом и до того), но решение принимает и несет за своего "подопечного" хотя бы моральную ответственность конкретный президент или вице-президент. Еще один канон: на определенный круг должностей рекомендуется принимать людей в возрасте от 22 до 35 лет, свободно владеющих английским языком или компьютером. Ссылки на то, что он (она) хороший человек, мы возьмем на работу, а там он (она) подучатся, совершенно беспочвенны.

5. Аналогично вырабатываются инвестиционные каноны, принципы исследования рынка и т.д. Все это нельзя навязать компании извне. Это может родится только методом снежного кома. Человек родил идею, отправил ее по электронной почте, получил одобрение или опровержение или другую идею от компаньонов, через месяц-два аналитик получает всю эту переписку для обработки и выработки формулировок, которые войдут в приказы, методички для агентов, рекламные материалы и т.д.

6. В том, что я до сих пор сказал, нет почти ничего нового. Почему же не претворяются в жизнь ни блестящие переверзевские работы (а Леонид Борисович не просто перерабатывает западные публикации, но и ищет пути адаптации их к нашему болоту, да и по форме он достаточно мягок), ни мои хамоватые и ернические записки?

7. Первый пришедший на ум ответ - процесс созревания нельзя ускорить. Даже если беременной женщиной займется несколько академиков, положенное количество недель все равно пройдет. Второй ответ - сложность практического воплощения теорий. Жизнь интуитивна не менее, чем разумна, а теории построены на разуме. Потому все знают, что лыжи перед стартом надо мазать, но никто не знает - как изменится погода через 15 минут и кому повезет. Третий ответ - схема построения компании "сверху вниз" не очень созвучна хозяевам компании, она представляется им весьма искусственной и навязанной. Все эти три ответа я бы отнес к объективно-утешающим.

8. Есть менее благостные и более занозистые варианты ответа. Первый - это неискренность триумвирата (не хочется приводить примеры, но их достаточно) и отсутствие полного доверия прежде всего друг к другу. Многое из того, что стало говориться в глаза друг другу недавно, должно было быть сказано минимум несколько месяцев назад. Футболист, ждущий подвоха не только от соперников, но и от партнеров - это нонсенс. Разбор полетов необходим, но постоянно вспоминать о том, что год назад ты не туда пнул мячик, не просто смешно, но и опасно для существования команды. Ясно, что сбегать с уроков веселее втроем, но потом нужно определиться - что же объединяет, кроме желания удрать с урока (то бишь кроме лицензии, вывески, размера уставного капитала)?

9. Второй ответ - отсутствие архива компании. Слишком много держится в головах. Я наблюдал в американских фирмах идеальные архивы - по годам, по клиентам, по темам, ручные и компьютерные, с закладками и без. А вдруг человек уйдет, заболеет? Опыт должен копиться. Повторю еще раз: опыт должен копиться. Не умеешь писать - диктуй секретарше, наговаривай в диктофон, найди друга-журналиста, делай что хочешь, но копи опыт. Более года компания ведет нелегкую борьбу за существование. Были успехи, были просчеты, где эта история, где этот опыт? Я вел протоколы всех совещаний, в которых участвовал, но это малая часть истории компании, к тому же я почти не участвовал в совещаниях собственно страховщиков или финансистов. Кроме того, один человек (да еще и совершая ошибки, обозначенные в п.1) при всем желании не сможет создать и вести копилку опыта компании, тем более, территориально весьма разбросанной. Мы не знаем, почему те или иные агентства добиваются успеха, не знаем, почему приходят или уходят клиенты. Компания, рассуждая о маркетинге, теряет грандиозное количество информации, которой владеют (даже если не могут сформулировать и оформить ее) агенты, эксперты и прочие сотрудники. Механизм сбора информации в страховой компании должен быть поставлен не хуже, чем в газете или рекламном агентстве. Когда же каналы сбора информационного сырья отработаны, вступают в дело аналитики (к коим я, по обычной своей наглости, причисляю и себя).

10. Третий ответ- мы все никак не поймем, что управление трехмерно. Теоретически я знал об этом раньше, на практике убедился в Штатах. Одна плоскость этого пространства - оргструктура, административная структура, те самые кубики, которые я регулярно рисую. Вторая плоскость - функциональная и третья - территориальная. Пока каждый элемент компании (человек, документ, ситуация) не найдет своего места в этом пространстве (структура, функция, территория), взаимонепонимание, судя по всему, будет продолжаться.

11. Четвертый ответ - нерешительность. Я когда-то гордился тем, что от меня никогда не уходили дамы. Просто интуитивно почувствовав, что дама вот-вот уйдет, я опережал ее, хоть на 10 минут. При всем моем теплом отношении к Жене Панину, компания (как организм, как структура, думающая о своем имидже) не могла допустить такого варианта его ухода, он должен был быть уволен за день подачи своего заявления "за развал работы". Конечно, в трудовой книжке формулировка по его просьбе могла бы быть смягчена ("по собственному желанию"), но всем и вся (внутри и снаружи) было бы понятно, что компания имеет "собственную гордость" и никому не позволено играть с ней в кошки-мышки.

12. Как мне кажется, я умею делать хорошо лишь две вещи - четко формулировать то, что существует в виде смутных ощущений в других головах и "простукивать", анализировать варианты возможных решений тех или иных чужих проблем (свои я решаю хуже, но и дантисты не ставят пломбы сами себе), аккуратно собирать и взвешивать их плюсы и минусы. Я честно пытался применить оба своих умения в компании, насколько позволяло здоровье, но вижу, что успехов не достиг. Возможно, придет время, когда эти мои умения будут затребованы, навязывание же их смысла не имеет. Потому я с глубоким сожалением перешел в журналистику (и это, конечно, не просто формальность, а перенос центра тяжести моих усилий), где есть и информационные потоки, и возможность, хоть частично, но использовать свои умения. Впрочем, кроме иных дел, я взялся вести полосу "Страхование" в еженедельнике "Биржа", так что постараюсь "форму поддерживать". А в каком качестве и когда я пригожусь компании - это уж решать самой компании.