Архитектура изменений или От пирамид к куполам

Американская ассоциация менеджмента несколько лет назад выпустила книгу Р.Томаско (Robert M. Tomasko) "RETHINKING THE CORPORATION. The architecture of change." ("Переосмысление корпорации. Архитектура изменений."). Роберт Томаско, консультант фирмы Артур Литтл, специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были "Белл Атлантик", "Кока-кола", "Диджитал эквипмент", Форд, Тойота и др.

Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии, Р.Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы - мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т.д. Хорошая архитектура - искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания.

Три этапа выделяет автор в проектировании структуры: Resize эквивалентен архитектурному выбору и подготовке места, Reshape - конструированию основных строительных блоков компании, Rethink - планированию инфраструктуры, "передумыванию" основ. Я не стремился написать рецензию и тем более не стремился пересказать книгу Р.Томаско, просто многие мысли и образы автора мне очень близки, а формулировки представляется более удачными и отточенными.

Почему мы забываем об "обходе с флангов"?

Веками большие организации моделировали себя пирамидами - структурами, которые использовали древние египтяне для захоронения своих лидеров. Размер и масштаб компаний лимитируется воображением их лидеров и терпеливостью кредиторов, стандарты используются, чтобы держать работников в строго определенных рамках, а информация, которой вы владеете, определяется вашим местом в иерархии.

Бизнес-мир позаимствовал идею иерархии у военных, она связана с крепостью армейского менталитета, который, в конечном счете, обходят с флангов. В истории много примеров ощущения временной безопасности и управления за баррикадами. Так, неприступную линию Мажино немцы обошли через Бельгию, и французы были повержены за несколько недель. Альтернатива - организации, которые высоко ценят скорость, гибкость и фокусировку, которые уничтожают барьеры для клиентов, поставщиков и рыночных партнеров, устраняют внутренние препятствия, стены между работниками и менеджерами, штабными и линейными работниками, функциями и отделами.

Как здания поддерживают себя ("мертвый вес"), имеют дело с перемещающимися обитателями ("живой вес"), готовы сопротивляться внезапному давлению штормов и землетрясений ("динамический вес") и скрытым опасностям (температурному расширению или осадке), так и структуры должны выдерживать статические и динамические нагрузки: нужды сотрудников, желания руководителей, требования рынка, атаки быстрых и агрессивных конкурентов, технологические улучшения и глобальные экономические сдвиги. Они должны минимизировать «мертвый вес» (бюрократия и деятельность, направленная внутрь), и максимизировать корпоративную готовность откликаться на живые нужды: требования клиентов, собирая необходимые для этого ресурсы.

Архитектура стабильности и архитектура изменений

Какая еще профессия, кроме архитекторов, имеет такой опыт в безопасном передвижении стен? Архитекторы часто сталкиваются с перестройкой, а не с новым строительством. Инерция и тенденция к сохранению стабильности для них не барьеры, а инструменты, с которыми надо работать. Когда речь идет об организационном планировании, полезно думать, что у компании две архитектуры, каждая из которых необходима для сосуществования другой.

Первая - архитектура стабильности, она представлена высокой пирамидальной иерархией и узко определенными работами. Ее роль - справляться с мертвыми и живыми нагрузками на бизнес. Когда же на бизнес начинают воздействовать динамические или медленно-активные силы типа дерегуляции или глобализации, стабильность становится более дефектом, чем достоинством и вторая архитектура - архитектура изменений - должна быть приведена в действие. Чаще всего переключение от одной к другой вызывается раздражающим кризисом, а не плавным процессом управления адаптацией. Некоторые компании настолько хорошо организованы, что систематически отказываются от старых путей и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс резкого передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее.

Это похоже на подход японцев к храму в Ise. Построенный в 8 веке, храм на протяжении всей своей истории разбирался каждые 20 лет и строился из новых материалов на примыкающем месте. Нынешняя часовня - это точная копия оригинала без износа и дыр тысячелетнего использования. Необходимо систематически передумывать наиболее общие оргструктуры, ибо время не менее важно, чем торф, дерн. Хорошая архитектура - для зданий или организаций - требует смеси краткосрочной стабильности с долгосрочной адаптацией. Часто используемый подход к реорганизации - "давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу".

Много полезной критики компаний исходит от индивидуалов с научными наклонностями: психологов, антропологов, специалистов в области информационных систем и компьютерных сетей, они добавляют важные пропущенные места к пониманию корпоративной организации, но, к глубокому сожалению, их диагнозы строже их рецептов. Инструменты важны, но иногда слишком много внимания уделяется новой технологии, а не человеческим изменениям, которые необходимы для ее внедрения.

Речь не идет о простом движении от одной узкой перспективы - механического инжиниринга к другой - гуманистической психологии. Речь идет скорее о новой дисциплине, связанной как с новыми структурными формами, так и новыми стройматериалами.

Где мрамор нужен, где пластмасса

Древнеегипетские здания были много больше древнегреческих - у греков не было гранита, а был лишь слабый мрамор. Потом римляне придумали сводную арку, позволяющую проектировать более массивные конструкции, к тому же - для арки годилась общедоступная речная глина. Романская архитектура хорошо работала в Южной Европе, где яркий солнечный свет, проникающий через крошечные окошки, был достаточен. Но в северной Европе короче лето и хуже погода, здания в романском стиле там просто темны внутри. Большие же окна, вырезанные в арочных зданиях, привели к опасным структурным слабостям.

Видение полной света церкви привело некоего аббата в 12 веке к изобретению парящих опор - готики. Парящие опоры обеспечили поддержку весу кафедральной крыши. Это даже позволило уменьшить количество дорогого камня, нужного для строительства. Создавалось впечатление, что скелет подвешен вне тела, но эта неуклюжесть более чем компенсировалась высокими стенами из окрашенного стекла, которые стали возможными, потому что стены церкви более не несли нагрузку от крыши. Эти соборы прекрасны внутри и массивны снаружи.

Массовое производство железа и стали в 19 веке сделали возможной конструкцию Эйфелевой башни. Не надо забывать и о том, что большинство материалов изменяют форму под давлением. Почти все материалы эластичны, но до определенных пределов - дальше пластическое разрушение. Стекло, которое крепче стали по части напряжений и сжатия, бесполезно для большинства структурных целей - оно хрупко. Принимается во внимание цена материала, его гармония с местом. Но в основе - крепость, эластичность, пластичность и хрупкость. Есть много техник - бетон можно взять армированный (материалы усиливают друг друга), можно применить композитные материалы - тот же бетон (команда - эквивалент композита), дифференцировать нагрузко-несущие и прочие материалы.

Оргструктуры развивались как и стройматериалы - от патриархальных форм через функциональные и дивизиональные конфигурации к глобальным матрицам и другим гибридам, каждый из которых, как и архитектурные стили, решал проблемы, поставленные предшественниками. Мощная комбинация новых строительных блоков («укрепленные» работы, композитные команды и «нагруженные» менеджеры) и технологий (новые, поддержанные компьютерами информационные и телекоммуникационные технологии) сделали возможными новые формы организации. История компании - это детальная дорожная карта ее успехов и неудач. Оргструктуры говорят об истории компаний больше, чем их обещания.

Облицовка профессионалами

Архитекторы используют материалы двояко - для структурных целей или в качестве облицовочных. Облицовка существенно влияет на внешний вид, позволяет экономить материалы. Дом из камня значительно дороже дома, облицованного камнем, хотя выглядят они примерно одинаково. Стекло трансформирует темное помещение в то, что гораздо лучше связано с окружающей средой. Тот же камень можно использовать для декоративных целей, создавая мозаику. Лекго провести параллели между ролью структурных материалов и облицовки в здании и ролью менеджеров и профессионалов в организации. Менеджеры держат нагрузку, роль профессионалов более гибка. Они могут фокусироваться и на окружающем мире, и на внутренних работах. Они как окна в новые рынки и новые возможности. Это и есть двойная иерархия.

Взгляд с птичьего полета

Одна полезная перспектива - это "большая картина", взгляд сверху вниз на корпоративную иерархию. Анализ этого макровзгляда поможет отсортировать - какие части бизнеса центральны для достижения конкурентного успеха, какие - отклоняются от темы, какие - мешают. Большая картина - после нескольких ступеней редактирования - затем должна быть проэкзаменована снизу вверх - что делается, где и как. Взгляд на компанию сверху вниз очень похож на выбор места для нового строительства. Это ключевое решение принимается до того, как архитектор начнет проектировать новую структуру. Когда место выбрано, надо передвигать землю, строить фундамент. Умелый организационный архитектор изменяет перспективу с макро на микро. Самое время применить микроскоп или увеличительное стекло - устроив переэкзаменовку стратегии или структуре.

Очень хорош принцип швейцарской армии - сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы.

Почему у нас вертикальные окна?

Хотя горизонтальный взгляд больше соответствует движению глаз, дома и офисы продолжают проектироваться с высокими вертикальными окнами. Почему? Потому, заметил один французский архитектор, что такая форма была очень удобна в средние века для защиты от луков и стрел непрошеных гостей. Надобность отпала, а традиция сохранилась. Искусство - в том, чтобы спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса. И начинать надо с ясной идеи того, где закончить. Все зависит от точки зрения - то ли лучше больше земли вывести, готовя площадку под здание, то ли модифицировать проект, учтя особенности местности. Будет ли план этажа нового здания офиса помогать или мешать работе тех, кто там будет работать? Без анализа "изменения перспективы" архитектор будет создавать функционально бесполезную красоту или эффективно работающее неприглядство. А сколько хороших идей было погублено из-за того, что не найдено было формы показа их тому, кто платит деньги за реализацию.

Спор о централизации и децентрализации идет давно. Все успешные компании централизованы, но путем, оставляющим громадную степень локальной автономии. Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию - это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ? Хороший способ оценки структуры - минимизация расстояния между двумя точками или людьми, которые должны быть соединены.

Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, e-mail, видеоконференции, имеет смысл взглянуть - как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство - слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач - главная забота архитектуры. После того, как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т.д. При применении новых материалов усилия удваиваются.

Почему японцы впереди?

"Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, - сказал один американский менеджер, - но потом убедился, что они впереди, потому, что они все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок - все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению." Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия - беспорядок, чувство меры - преувеличения.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были уставлены в слишком устаревших, обветшалых организациях и не могли быть использованы в полную силу.

Сегодня традиционный вопрос: "А в каком, собственно, бизнесе мы работаем" перешел в более глубокий: "Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы". Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для "Сони" - миниатюризация и электронные технологии, для "Кэнон" - современная оптика и точная механика. "Хонда" имеет целую линейку бизнесов - от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений "Моторолы" - человеку должны "назначаться" телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.

Почему не надо стоять на вершине событий?

В "Тойоте" всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины - это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность - анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель "Дженерал Электрик" Дж.Вэлш сказал, что роль его менеджеров - не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании, готовящиеся к 21 веку, не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе "стройматериалов" ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.

Архитекторы, проектируя здание, думают, как обитатели будут двигаться внутри и как будут циркулировать потоки света и воздуха. Для организационных архитекторов не менее важно - как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны "резервуары идей". Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который могут внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты.

Можно выделить четыре фазы профессиональной корпоративной карьеры: подмастерье (ученик), сотрудник (помощник), тренер и координатор, попечитель (организатор). Хорошие сотрудники на четвертой фазе имеют в своих головах «карту будущего», лучшие из них имеют дар подвигнуть компанию к замене нынешней карты на будущую. Они стимулируют, сортируют и выбирают лучшие мысли.

Почему закрывающиеся заводы работают лучше?

"Дженерал Моторс" обнаружила феномен закрывающихся заводов - с момента объявления о закрытии заводов продуктивность их значительно растет. Прогулы и ссоры уменьшаются, даже качество зачастую становится лучше. Знание длины игры мотивирует игроков. Это аспект психологии работников полезно использовать. Частичная занятость имеет огромную потенциальную привлекательность (для тех, кто имеет детей и т.д.).

Должности имеют тенденцию жить своей собственной жизнью, их можно даже унаследовать, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Силиконовой Долины каждый понедельник все работники получают лист приоритетов - что надо сделать за месяц, за 2 недели и изменение статуса ранее поставленных целей. Они консолидируются в компьютере и доступны на следующий день всем менеджерам, которые могут урегулировать конфликты и посмотреть - какая помощь им нужна. Каждую среду глава компании получает статус-отчет по всем назначениям, таким образом, он получает "организационный спидометр" и раннее средство для выявления и профилактики проблем.

Проектно-, а не работо- ориентированность дает выигрыш в скорости и гибкости. В этом случае каждый работник имеет портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависит от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель этот динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии, работник должен научиться быть жонглером.

Фирма "Марс", империя сладостей с оборотом 12 миллиардов долларов, установила, что ни один работник, включая исполнительного директора, не может иметь собственного кабинета - директор сидел в отдаленном углу огромной практически не оборудованной комнаты, неподалеку сидели его секретари, в той же комнате работники писали, звонили, копировали и т.д.

Можно процитировать еще Мао Цзедуна, создателя крупнейших в мире вооруженных сил, заклинавшего своих офицеров: "жить в тех же условиях, что и их люди, это единственный путь заслужить их восхищение и доверие, так жизненно важное на войне... Так мы сможем достичь унификации офицерских и солдатских групп, единства как горизонтального, внутри самих групп, так и вертикального - от низшего эшелона до высшего. Только когда такое единство будет достигнуто, эти единицы можно будет назвать мощными боевыми факторами."

Почему свободе нужна структура?

Даже здания хорошей архитектуры требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления (не говоря уже о том, что требует поддержки и обновления сложная и зачастую невидимая паутина тепло-, водо-, газо-, электросистем, которые работают вместе, чтобы сделать здание функциональным и пригодным для жизни). То же и организации - меняются функции, стратегии и рынки. Архитектура - это искусство большой картины. Специалисты знают как трудно перенести даже одну стенку - это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора - думать через все эти взаимосвязи и взаимозависимости перед тем, как первое изменение будет сделано. Лекарство от бюрократии - не анархия и хаос. Настоящая свобода - в ясной структуре, позволяющей человеку работать автономно и созидательно. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа - это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.

Р.Томаско говорит о том, что необходима двойная иерархия профессионалов и менеджеров, что вместо должностей должна появиться предварительно определенная продолжительность каждого менеджмент-назначения. О том, что нужно "вывести", используя логику архитекторов, новую породу корпораций, имеющих быструю, гибкую и сфокусированную на организации структуру. О том, что надо строить куполы, а не пирамиды: форма корпоративной структуры, должна быть и крепкой, и экономичной.

От пирамид - к куполам. Вместо эпилога.

Оргпланировщик должен быть психологом и бизнес-планировщиком, социальным работником и архитектором. А еще он должен быть драматургом. Очень важны компьютерные эмуляции, многодневные игры менеджмента, и кейс-метод обучения. Замечательное приближение, инструмент предварительного просмотра - виртуальная реальность, иллюзии, поддерживаемые с помощью компьютера. Собственник здания может погулять по нему, потрогать стены и покрытие пола, послушать звуки. Все эти переменные могут регулироваться с помощью программного обеспечения.

И не надо никогда забывать о факторе времени. Даже хорошая архитектура не может сопротивляться времени, здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и организации - меняются функции, стратегии и рынки. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку - это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора - думать через все эти взаимосвязи и взаимозависимости перед тем, как первое изменение будет сделано. Черчилль заметил, что "мы строим наши здания, а наши здания строят нас". Всюду стены - одни несут полезную нагрузку, другие служат демаркационными линиями, третьи - защищают от врагов. Лекарство от бюрократии - не анархия и хаос. Настоящая свобода - не в отсутствии структуры, а в ясной структуре, которая позволяет человеку работать автономно и созидательно. Падение Берлинской стены может быть символизировало конец старой Европы, новая Европа - это мосты, такие как тоннель под Ла-Маншем.

Что же касается современных оргструктур - купола, полусферы очень эффективны, они максимально тонки по сравнению с расстояниями, которые охватывают. Арочная структура или пирамида, покрывающие то же пространство, должны быть в 10 раз толще, чтобы поддержать сами себя. Изнутри их можно декоративно оформить как набор меридианов и параллелей. Они формируют и прочную внутреннюю сетку и самоциркулирующую паутину. Меридианы распределяют вес купола вниз, параллели "держат" деформации. В результате получается очень устойчивая структура.

Поэтому нужно думать о том, как заменить:

• высокую иерархию с перекрывающимися обязанностями плоской иерархией с дискретными временными горизонтами на каждый уровень,
• менеджеров как единственных работников с реальной властью на двойную иерархию профессионалов и менеджеров,
• неопределенные должности в менеджменте на предварительно определенную продолжительность каждого менеджмент-назначения.

Пирамиды - мемориал прошлому. Куполы - это пирамиды, в которых стены и возможности раздвигаются. Они очень эффективны и устойчивы, прочны, экономичны и адаптивны.

Роберт Томаско написал интересную и полезную книгу. Тем более, что нашим бизнесменам тоже есть чему поучиться у наших архитекторов.