BPR: От «что делать?» - к «как делать?»

Когда четыре года назад я привез из Штатов в родной Нижний Новгород бестселлер М.Хаммера и Дж.Чемпи «Reingineering the Corporation» и показал его одному местному профессору, специалисту в области менеджмента, он полистал книгу и удивленно спросил: «А нам-то это зачем? Что перестраивать, если мы еще ничего не построили?». Однако, далеко не все думали так, как мой знакомый профессор. Сначала слова «реинжиниринг», «бизнес-процессы» и прочие звучали у нас редко и робко, но в последние год-два ситуация резко изменилась. Их употребляют (к месту и не к месту) консультанты и разработчики информационных систем, журналисты и пользователи. «А есть у вас в системе динамическое моделирование бизнес-процессов?» - спрашивает дама-бухгалтер на семинаре в городе NN столичных гостей. «Пока нельзя сказать, что оно уже реально-динамическое, - уклончиво отвечают гости, - но мы в этом направлении активно работаем.»

 

С точки зрения прояснения и уточнения смысла новых для нашего языка (и мышления) слов следует признать, что выпущенное издательствами «Аудит» и «Юнити» «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» (авторы М.Робсон и Ф.Уллах, редактор перевода Н.Эриашвили) оказалось как нельзя кстати. Что такое, например, бизнес-процесс? Авторы предлагают простой ответ - «это поток работы, переходящий от одного человека (отдела) к другому». Что такое реинжиниринг бизнес-процессов (BPR или принятое в данной книге сокращение РБП)? По мнению двух британских экономистов - это «создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». Процессы устаревают как консервы и нет смысла улучшать их, лучше создавать новые - для чего, естественно, нужен ум свободный и способный думать вне пределов существующих систем и установленных порядков. Правда, вводя столь революционные определения, авторы сразу оговариваются: РБП - инструмент, средство для менеджера, мир слишком сложен и процесс изменений не может опираться на один инструмент, к тому же РБП сложен, содержит в себе много ловушек и применять его следует «со знанием, умением и осторожностью».

Чем отличается данная книга от прочих? Тем, что она пытается ответить не на любимые российские вопросы «кто виноват?» и «что делать?», а на пока не пользующийся у нас особой популярностью вопрос «как сделать?». Как выбрать процесс для реинжиниринга, как подобрать консультанта, как «сколотить» команду, как рассчитать требуемые для этой работы ресурсы - на эти и многие другие подобные вопросы авторы пытаются дать ответы. Книга, кстати, содержит весьма мало ссылок на конкретные примеры, излагаются вроде бы универсальные, «очищенные» от конкретики знания и способы приобретения навыков. Боюсь, что это может «убаюкать» кое-кого из читателей. Знакомясь с «Практическим пособием», следует все же помнить, что Россия - не Британия и бизнес-опытом предыдущих поколений, западной корпоративной культурой и серьезным бизнес-образованием мы, к сожалению, не обременены (так что даже очень конкретные советы нужно тщательно прожевать и переварить).

Первые три главы книги можно назвать вводными - в них определяются основные понятия и стадии РБП-проекта. Четвертая глава, «Требования к успеху» посвящена роли высших менеджеров и проблемам общения с персоналом, пятая, «Роли и ресурсы», обсуждает вопросы создания команды для РБП. В главе шестой, «Создание структуры РБП» описывается (в меру подробно) как подготовить и провести двухдневный управленческий семинар по РБП. Продолжает эту тему седьмая глава «Понимание процесса», центральным моментом здесь является разработка видения нового процесса. Созданию карты процесса посвящена восьмая глава - мне она показалась наиболее интересной. В частности, в этой главе описывается метод «структурного анализа проектов» (Structured Process Analysis), напоминающий работу с набором географических карт, отличающихся друг от друга масштабом и степенью детализации. Девятая глава связана с инструментарием - информационными технологиями, экспертными системами и системами поддержки принятия решений. Впрочем, все эти важные темы скорее обозначаются, чем рассматриваются, зато целый ряд интересных замечаний затрагивает такую интересную грань проблемы как «роль творчества в процессе реинжиниринга».

Обычно авторы сначала декларируют некие принципы, а затем обосновывают их. М.Робсон и Ф.Уллах пошли своим путем - сначала рецепты, подходы потом. Принципам реинжиниринга («как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс», клиент процесса должен выполнять этот процесс», «уменьшайте количество входов в процессы» и т.д.) посвящена десятая глава, в которой также идет речь и о методах усовершенствования процессов (анализе добавленной стоимости, анализе длительности цикла, устранении бюрократии). Заключительная, одиннадцатая глава, «Управление изменениями» мне лично показалась наименее удачной - вряд ли можно на уровне скороговорки обсуждать тему, заслуживающую специальных монографий. Перечень рекомендуемой литературы (понятно, англоязычной) невелик, но представителен. В целом же, думается, что «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» - это одна из первых серьезных книг по данной тематике, переведенных на русский язык. Хотя бы поэтому издатели заслуживают добрых слов, а сама книга - вдумчивых читателей (специалистов и студентов, менеджеров и консультантов - каждый сможет найти в ней для себя что-то новое и/или полезное).