Что такое регулярный менеджмент?

1) В основе регулярного менеджмента:

• формализация, четкие отношения, 
• измеримость, понятные и сбалансированные показатели, 
• возможность применения процедур. 

2) Регулярный менеджмент изначально механистичен - это менеджмент методик, процедур, правил и т.п. Все новомодные западные теории управления - «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляемые команды» и пр. пытаются преодолеть механистичность и односторонность регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставится под сомнение. Регулярный менеджмент - это фундамент, над которым надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

3) Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20-30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.

Регулярный менеджмент - это азбука, но без нее «буквы» упорно не хотят складываться в «слова».

4) Управленческое «обезъянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, в том смысле, что:

• Нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих Регламент работы
• Или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы
• Или система есть, но она формальная и не завязана на интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

5) О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того, чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2-3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?) поэтому нужен некий компромиссный вариант - не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

6) В ниже показанном «управленческом кубе» одна плоскость содержит «предметные области», такие как производство или транспортировку, вторая - функции (от планирования до учета), третья - ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Подобные «кубы» хороши для наглядного представления - кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности - за предметные области, за функции, за ресурсы, или более сложные, комбинированные варианты, главное - найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который бы обеспечил в текущей ситуации приемлемую эффективность.

7) Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было и двинуться дальше.

Основные коллизии и противоречия

1) Регулярный менеджмент строить надо - это фундамент. Тем более, что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем, строительство регулярного менеджмента само по себе - удовольствие очень долгое и дорогое.

2) Степень формализации внутри Завода не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми Завод связан. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т.п. действуют так, как привыкли, и им, вообще, наплевать на изменения внутреннего порядка на Заводе - как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.

3) Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри Завода, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т.д. - эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.

4) Возникает вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче). Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости - поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).

Время регулярного менеджмента пришло

1) По мнению гендиректора, народу уже «Это надо». Потому что предпосылки созрели, верхи не могут по старому, низы не хотят. Функции размыты, небольшой круг «доверенных лиц» не хочет «опускаться», отдавать могущество и величие. С другой стороны, народ снизу готов брать на себя работу и ответственность, но боится и ждет - а тяга к работе пока ослабевает. Нельзя делать ставку на 2-3 человек, надо раздавать все по разным уровням управления.

2) По АХО есть комплект документов, и это прекрасно, потому что это:

• нормальный пилотный проект, 
• теперь есть понимание сложности и трудоемкости задачи,
• полученные материалы можно использовать, как шаблоны, для других подразделений,
• выбранное подразделение, являясь вспомогательным (поэтому на нем можно экспериментировать), владеет такой ключевой функцией как организация документооборота (и, в перспективе, контроль исполнения приказов и Регламента) и его моделирование является крайне важным с точки зрения выстраивания элементов регулярного менеджмента.

3) На будущее, как мне кажется, следует ввести обязательный порядок защиты проектов (моделирование АХО - это нормальный проект), защищать проект перед высшим руководством должен руководитель данного подразделения (возможно, с участием внешних консультантов, готовивших материал, а может быть, и без них).

4) Инструкции и процедуры, по мнению гендиректора, должны разрабатывать и формализовать внешние консультанты, потому что сотрудники Завода:

• Не имеют опыта и навыков подготовки таких инструкций и процедур
• Заняты текущей работой и не имеют времени на большую и сложную дополнительную работу
• Привычка и встроенность в рабочую среду, в сложившиеся отношения мешает им посмотреть на ситуацию со стороны, они стремятся больше оправдывать, чем выявлять.

Регулярный менеджмент на Заводе - конкретика и особенности

1) Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10% управленческих решений, за год этот показатель можно довести до 25-30%).

2) К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а учетом реальности. Пример - вопросы централизации и децентрализации. Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? С другой стороны, растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т.п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.

3) Первая задача - детализация ответственности, обязанностей и отношений на высшем уровне (людей, прямо подчиненных гендиректору). Сейчас таких людей порядка 20. По мнению гендиректора, их должно быть 5-6 (на мой взгляд, дело тут не только в числе прямо подчиненных, но - скорее - в четком понимании, к кому какой вопрос относится и как скоро он решается. Быстро сократить в 3-4 раза число «допущенных к телу» не удастся, тут нужны другие оргмеры. Кроме того, соблюдение комфортных пихологических норм - не более 6-7 подчиненных у одного руководителя, приведет к росту числа уровней управления и еще большим потерям и искажениям информации при ее трансляции сверху вниз. Простых решений здесь нет, придется генерировать оригинальные - И.А.).

4) Отсутствуют четкие границы функций и зон ответственности. Если отвечают все (то есть никто) - это приводит к низкому качеству решений и бесконтрольности.
Кто отвечает за исследования и развития - инвестиционный отдел? Технический отдел? А За внутренний аудит, внешние рынки, работу с топ-менеджерами и целый ряд других проблем? В «дыры» и «щели» существующей системы управления вполне может проваливаться будущая прибыль.

5) Нужен анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы.

Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (я готов в этом активно поучаствовать) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.

6) Регулярный менеджмент на Заводе будет выстраиваться не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускорит процесс, придаст ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должно создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.

7) Параллельно можно сравнивать функционирующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т.д. - см.п.6 следующего раздела «о коммерческой службе») с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности существующих процессов и подготовки к их модификации.
В перспективе должны появиться некие «технологические карты» - только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.

8) Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти процессы (и подготовки контрактов с подчиненными, и формализации бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях - с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.

9) Построение регулярного менеджмента - не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т.п.
Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений...

10) Надо понять - для себя - что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента, как бы его не ускоряли и не упрощали, займет не менее полутора лет, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.

11) «Цели, задачи, сроки - права, полномочия - обязанности - ресурсы - ответственность -- мотивация, перспективы» - все это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют). Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора - с топ-менеджерами и т.д.
Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должна быть привязана к структуре доходов и затрат.

12) Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное - затраты на сырье, услуги, инфраструктуру и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.

13) Очень полезно иметь четкий и понятный показатель, позволяющий определить степень решения задачи.
В качестве одного из таких показателей может выступать длительность Производственно-Коммерческого Цикла (измеряемого от момента оплаты за сырье до момента завершения сделки, то есть получения оплаты за продукцию, ее отгрузки и оформления всех необходимых бумаг). Например, ПКЦ по продукту Х сегодня в среднем 30 дней, ставится задача довести ее (тут надо «трясти» себя и внутренних смежников) до 25 дней - это будет означать ускоренную оборачиваемость средств, их высвобождение, снижение «мертвых запасов» и «замороженных» средств. На такую работу людей надо хорошо замотивировать.

14) Можно ввести более сложные, комплексные показатели, это сути дела не меняет:
Если на Заводе превалирует Закон о промышленной безопасности, то Завод не является бизнес-структурой. Да, оборудование на заводе не менялось 40 лет, но глупо менять его только ради надежности, сначала - эффективность, потом - надежность и безопасность. Все зависит от точки зрения - если смотреть на Завод с технической зрения, надо делать одно, с бизнес-точки зрения - совсем другое. Это не значит, что не надо осознавать риски и платить за них, это значит лишь, что приоритеты бизнеса должны быть выше иных приоритетов.

15) Выход из строя какого-нибудь клапана запускает сложный и трудоемкий процесс, который хорош в техническом плане (он обеспечивает техническую надежность и закупку того, что надо), но весьма неэффективен (хотя бы по причине задержек) в рыночном плане.

Видимо, надо двигаться в сторону рыночной эффективности. Задачу можно сформулировать так:
Как, не сильно понизив техническую надежность, резко повысить рыночную эффективность?
Должны появиться принципы балансировки рыночной эффективности, технической безопасности и доходности конкретных людей.

16) Как вывод, можно отметить, что принципы управления не обязательно декларировать и вводить приказами. Они возникают «самотеком» - такие, как «избыточная самостоятельность начальников цехов» или «приоритет Закона о промышленной безопасности».