Десять лет спустя или Время подводить итоги

Коварная штука - возраст. Кажется, не так давно я был самым юным в классе, потом в студенческой группе, затем участвовал в конкурсах молодых специалистов. В разных коллективах я привык быть самым молодым. И вдруг, в один «прекрасный» момент обнаружил, что пятидесятилетие неотвратимо надвигается, дети выросли, а окружающие называют тебя уже не «Игорь», а «Игорь Григорьевич». Уже можно подводить какие-то итоги. Тем более, что последнее 10-летие минувшего века было для меня весьма насыщенным. Удалось поработать не только в Нижнем и области, но и в Москве, и в других городах страны. Стажировался в США и Швеции, немало поездил по миру. Был менеджером, занимался предпринимательством, аналитикой, журналистикой, управленческим консультированием.

Что же происходит, на мой взгляд, в российском бизнесе вообще и в нижегородском, в частности?

Во-первых, практически во всех отраслях уже определились фирмы-лидеры. К известной пословице «талант всегда пробьется» есть менее известное добавление: «мы не знаем тех, которые не пробились». Мы не знаем (и знать не хотим) тех, кому не хватило воли, везения, кого походя удушила власть, двигаясь, как слон в посудной лавке. Где сейчас Стэк, Новтех и другие лидеры компьютерного рынка десятилетней давности? От советского-американского СП «Диалог» (я был одним из его руководителей, поэтому имею право иронизировать) осталась в живых лишь дочерняя структура «Диалог-Техцентр». А какие были обороты и какие замыслы!

Кто победил, тот и талант (как любил говорить Уинстон Черчилль: «главный недостаток капитализма - неравное распределение благ, главное преимущество социализма - равное распределение лишений»). Среди выживших и развившихся - самая разная публика. Бывшие партийные и комсомольские функционеры, научные работники, челночники и мелкие лавочники, перешедшие в следующий класс. Есть люди образованные и малограмотные, хитрые и прямолинейные, на любой вкус можно найти победителей. Главное, что выделяет их среди прочих - это, как правило, амбициозные, харизматические, энергетически сильные личности, умеющие не столько убеждать, сколько возбуждать окружающих.

В фирмах, создававшихся 5-7-9 лет назад, было лишь несколько сотрудников (они же и собственники) с близким менталитетом. Прописанных правил не было, да они и не были нужны, потому что было понимание на уровне взглядов и жестов. Опыта формализации и бюрократизации, таким образом, накоплено не было. Между тем, рынок кардинально изменился и продолжает меняться быстрыми темпами. Людей стало значительно больше, уже не редкость коммерческие структуры, в которых работают сотни людей. У них разное образование, жизненный опыт, ценности, и сейчас отсутствие формально-бюрократического фундамента бизнеса стало уже тормозом развития. Сегодня нужны правила, регламенты, процедуры, умение контролировать их выполнение. Этот период следует пройти очень быстро, дабы опять перейти к свободному творчеству и «парению», но уже на более солидной основе.

Процитирую одного из западных бизнес-тренеров: «Лидерство - это всего лишь более высокая форма торговли, предметом которой является будущее. Чтобы продать акции будущего, требуется нечто большее, чем стандартный набор коммерческих приемов. Лидер, управляя своей энергетикой и влияя на энергетику других, устанавливает связь со своими слушателями на языке согласия, сотрудничества и взаимопонимания, непосредственно воздействует на глубинном эмоциональном уровне».

Но бизнесы растут, и лидеры устают - от бешеной гонки, от недоверия к окружающим (взаимное недоверие остается едва ли не важнейшей частью российской деловой культуры), от решения множества вопросов, в том числе и мелких, второстепенных. Они потихоньку становятся заложниками собственных капиталов и собственного бизнеса. Им хочется свободы от того, что они создали. Нужен переход на качественно новый уровень - от очень большого ларечника и хозяина хаотически создававшейся группы фирм к предпринимателю западного типа, который рожает новые сверхдоходные схемы, а сами бизнесы выступают в роли элементов этих схем.

Усталость лидера и бизнеса в целом диктует необходимость перемен. Как минимум, нужна новая инвентаризация (перепись) клиентов и собственных ресурсов (сотрудников, партнеров). При этом - развитие развитием, но, естественно, хочется не потерять и приумножить то, что уже есть. Возникает противоречие: иметь хочется все больше, а делать все меньше. Деловая литература тут как тут: надо подробно прописывать бизнес-процессы, технологизировать бизнес, снижать значение личностной составляющей. Надо делегировать полномочия, внедрять информационные системы.

Все это теоретически правильно, хотя не надо переоценивать силу формализации - ощущение внешней и внутренней среды зачастую нельзя формализовать (цифры могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи)... В связи с этим вспоминается один анекдот. К мудрому филину прибегает маленькая мышка, жалуется на жизнь и просить помочь советом. «Тебе надо стать ежиком» - говорит мудрый филин. «Спасибо!» - восторженно отвечает маленькая мышка и убегает, но через некоторое время вдруг возвращается: «извини, мудрый филин, ты дал замечательный совет, но как? как мне стать ежиком?». «Как ты смеешь отвлекать меня мелкими вопросами, - возмутился филин, - я стратег!».

Отсюда вторая тенденция - бизнес пошел учиться. В вузы, в бизнес-школы, на краткосрочные курсы. Кому-то нужен диплом MBA, кому-то кандидатская степень, но большинство просто хочет проверить себя - туда ли иду, то ли делаю, так ли мыслю? Как смотрюсь на фоне других таких же бизнесменов? О качестве бизнес-образования мне говорить не хотелось бы, позволю себе лишь одно замечание - я не очень представляю себе тренера по фигурному катанию, который не умеет кататься на коньках. Между тем, бизнесменов уверенно обучают люди с большим опытом преподавания научного коммунизма и политэкономии социализма. Впрочем, что ни делается, все к лучшему. Бизнесмены - люди специфические, и дурить их можно, но недолго, они быстрее прочих разбираются «что к чему». Тем более, что учатся они, в отличие от обычных студентов, не впрок (желая потом претендовать на некое место), а по необходимости, желая уже завоеванное в жизни место удержать, не потерять.

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, задавать четкие вопросы - тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве "шпаргалки". Хороший регламент не может быть рожден снаружи - это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные "азбуки менеджмента" (нередко поставляемые по цене "энциклопедий").

Третья тенденция - бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем, если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги - юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т.п., то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания - то есть возможности пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т.д.), причем, вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные - это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих Советов директоров.

На этом вопросе мне хотелось бы остановиться чуть подробнее - и потому, что накоплен определенный личный опыт (уже более 5 лет я являюсь членом Советов Директоров различных производственных и торговых компаний) и потому, что считаю этот вопрос весьма важным и сложным.

Роль Совета Директоров заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Совет Директоров должен не столько непосредственно формулировать стратегию, сколько при утверждении стратегии и установлении новых направлений бизнес-развития должен убедиться, что все предложения были рассмотрены и компетентно проанализированы и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов. Неприемлемые предложения возвращаются на доработку или переработку (этого не надо бояться, лучше менять проект на бумаге, чем переделывать его « по жизни»).

Очень тонкий баланс надо соблюсти. Не нужен неуправляемый Совет Директоров, но не нужен и «ручной», совершенно зависимый Совет Директоров. Какая польза от обсуждения, если в нем принимают участие разно информированные люди, к тому же зависимые от других участников обсуждения? Чего от них ждать, кроме «бурных продолжительных аплодисментов» и «здравиц в честь...»? Либо это должны быть равно информированные (или почти - с учетом тонких моментов - равно информированные) люди, имеющие право на собственное мнение и желающие его иметь - тогда обсуждение способно расширить поле рассматриваемых вариантов и повысить качество итогового решения, либо это самообман. Члены Совета директоров должны хотя бы на 2-3 года быть защищены от возможного произвола собственников (в этом смысле собственники должны пойти на дополнительное по сравнению с действующим законодательством самоограничение).

Хочет Совет директоров получить GAAP-отчетность - надо посчитать, к чему приведет и во что обойдется реализация этого желания. Возникло желание - пусть поручат исполнительному директору оценить стоимость исполнения этого желания. Далее может быть принято решение о корректировке целеполагания или утвержденных планов и приоритетов (если желание очень сильное). Желания собственников необходимо увязать между собой, а также с ресурсами предприятия и уже утвержденными планами - это дело исполнительной власти.

Опыт стратегического менеджмента или даже отдельных его элементов имеется у крайне ограниченного круга людей на предприятии, обучение же других людей требует значительного времени, так что выбор на самом деле невелик. Привлечение людей со стороны также вызовет разбалансировку ситуации, да и приживутся ли «варяги» - неизвестно. Поэтому, наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же Советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа Стратегического совета при Совете директоров, в который можно вводить и ветеранов, и талантливую молодежь.

Четвертая тенденция - бизнес вступил в половозрелый возраст. Пора скрещиваться, пора плодиться. Это очень тяжелый возраст, чреватый конфликтами. Все чаще возникают альянсы, союзы (временные и более прочные). У вас есть хорошая региональная дилерская сеть, у нас есть надежные поставщики и большие склады, почему бы нам с вами не попробовать поработать вместе? Что лучше - быть первым парнем на деревне или сотым в большом городе?

Основатель одной калифорнийской компании, производителя соков, сказал, что «основатели компании всегда стараются сохранить за собой полный контроль. Они хотят защитить то, что создали. Но на самом деле жизненно важно дать людям как внутри организации, так и за ее пределами (поставщикам, подрядчикам) возможность реализовывать свои идеи. Нужно немного отпустить вожжи... Когда мы контролируем все и вся - это замедляет наше развитие... Чтобы вырасти до национальных масштабов, необходимо привлечь капитал. Чтобы реализовать свою мечту, мы вынуждены были согласиться на меньшую долю, но в большей компании». К сожалению, так широко у нас пока мало кто мыслит. Лучше уж быть первым парнем в своей деревне (несколько лет назад я занимался слиянием двух московских компаний - сколько было амбиций с обеих сторон и как мало желания слушать друг друга).

Сильных сотрудников тоже нельзя бесконечно держать на вторых ролях, поэтому, думая о развитии бизнеса, собственники должны позаботиться и о перспективе сильнейших своих людей. Под таких людей можно и нужно создавать филиалы (дочерние фирмы), беря их в соучредители. При этом важно, однако, не перегнуть палку. Люди должны быть хорошо замотивированы, но эта мотивация должна быть привязана не к бизнесу в целом, а к той части бизнеса, за которую новый совладелец взялся отвечать. Кроме того, нужно сразу объяснять людям, что тот, кто претендует на долю в прибыли, должен быть готов брать на себя и долю в возможных убытках (бизнес есть бизнес).

Тенденция пятая - кое-где от болтовни о рынке мы уже переходим к рыночным реалиям. Начинается переток людей (способных, талантливых), капиталов, идей. Если люди продают, к примеру, консервы, это не значит, что они работают только на продуктовом рынке. Как минимум, они работают еще и на рынке труда - хорошие специалисты могут стремиться устроиться в эту фирму, а могут, напротив, разбегаться из нее. Рынок труда меняется. Наступает эпоха кадровых войн. С одной стороны, это подталкивает к тому, чтобы делать инвестиции в людей, с другой - это делает такие инвестиции весьма рисковыми (обучатся люди и уйдут), поэтому морально-идеологическая сторона, воспитание корпоративного духа не менее важны, чем профессиональная подготовка, приобретение сотрудниками новых знаний и навыков.

Они работают и на рынке капитала - инвесторы (в том числе, и частные) могут, пусть неофициально и без должного оформления, «проголосовать» за данный бизнес, доверяя ему свои средства, давая ему дополнительные возможности. Иностранный капитал приходит в столицу (да и регионами не брезгует), столичный капитал активно идет в регионы.

Люди работают не только на рынках труда и капитала, но также и на рынке идей. И если у конкурентов обороты меньше, а новых идей и желания их реализовать больше, то недалек тот час... Таким образом, любая фирма, даже если она об этом не подозревает, работает сразу на нескольких рынках, руководители ее должны об этом помнить и ситуацию на этих рынках (труда, капитала, идей) отслеживать не хуже, чем на своем родном продуктовом рынке.

Некогда существовал настоящий водораздел между заводами (серьезными советскими организациями с богатой историей) и юными коммерческими структурами - связи у последних были не те, обороты не. Сейчас такой резкой границы уже нет. Многие коммерческие структуры обошли по масштабу бизнеса орденоносные заводы средней руки. Поскольку эффективность работы может отличаться в 10, а то и более раз, ведущие коммерческие структуры могут позволить себе больше платить своим работникам, вкладываться в их образование, оснащение и т.п.

Впрочем, тенденция эта, которую я бы назвал рыночной мобильностью, с трудом пробивает себе дорогу. Народ в большинстве своем хочет «крыши», стабильности. Если лет 10 назад люди дружно клеймили «спекулянтов и коммерсантов», сейчас ситуация изменилась. Клеймят чужих коммерсантов, всяких там гусинских и березовских, пропади они пропадом, своим же преданно заглядывают в глазки и желают долгих лет жизни. Люди, привыкшие за долгие годы Советской власти к постоянной, пусть и дырявой кое-где, крыше над головой, не хотят попадать под «ливень рынка». Больше всего ценится стабильность. Даже зная, что грядет сокращение, народ плохо шевелится - «А вдруг не меня? А вдруг пронесет?». А потом идет жаловаться в администрацию области или города - «Куда смотрит власть? У меня же дети малые, как можно меня сокращать?».

Единственный совет по этому поводу - ищи работу, не расслабляйся. Когда я стажировался в США, мои коллеги регулярно повторяли мне милую шутку: «Если у тебя на работе все плохо, с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все так себе, все равно с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все отлично, тем более ищи с утра новую работу». Не сразу я понял, что это совсем не шутка. Это образ мышления людей, которые знают, что не поможет им «ни царь, ни Бог, и не герой» (хотя таких слов и нет в их гимне), которые привыкли брать на себя ответственность за свою судьбу. Которых все время проверяет на прочность жизнь, и потому они просто вынуждены постоянно тестировать сами себя.

А для собственников другой совет: не обманывайте себя, сделать доверенного, лояльного человека профессионалом - задача практически нереальная (потому что на подготовку «профи» нужны годы), значит, надо поставить вопрос иначе: «как отобрать и удержать профессионалов? как их мотивировать, как добиться их лояльности и уважения?».

Шестая тенденция - бизнес медленно, но все же поворачивается в сторону клиента. Интересуется, что ему, болезному (потребителю, читателю, пассажиру, посетителю) надо, чего он хочет.

На семинарах по маркетингу я обычно беру первый попавшийся стул, поднимаю его за ножки и спрашиваю слушателей-бизнесменов: «Что это такое?». «Стул» - недоуменно отвечают слушатели. Тогда я ставлю стул на место, снимаю пиджак, вешаю его на спинку стула: «А сейчас?». «А сейчас - вешалка» - отвечают мне. После этого я начинаю складывать на сиденье свои книги и бумаги. «А теперь, наверное, подставка для книг» - говорят слушатели. Кто-то идет еще дальше - «это многофункциональное устройство, которое вполне годится не только для сидения, развешивания пиджаков и складирования книг, но и для самообороны, завинчивания лампочек и многих других полезных дел». Фокус в том, что именно потребитель, клиент определяет, где и как он будет пользоваться данным товаром.

Клиент, потребитель никогда не покупает то, что производит производитель. Он покупает что-то свое, лично ему нужное. У производителя, который не знает, что я всегда развешиваю пиджаки на стульях, практически нет шансов продать мне свои стулья. Если я действительно ваш клиент, вы просто обязаны знать, зачем мне стулья, что и как я делаю и чего хочу в этой жизни. Если же я не ваш клиент, тогда не отнимайте у меня (и у себя) время и ищите своего клиента.

Седьмая тенденция - все происходящие положительные перемены власть приписывает себе, все негативные моменты - козням разнообразных внутренних и внешних врагов. Странные и не лучшим образом зарекомендовавшие себя в отечественном исполнении идеи «внешнего управления», «банкротства», медвежьи повадки государственных монополий и правоохранительных органов - все это с блеском перекрывается телезаверениями высоких чиновников в совершеннейшем к бизнесу (видимо, вполне конкретному, хотя названий они и не упоминают) почтении, готовности его всячески поддерживать.

В очередном переделе собственности, который начался едва ли не сразу после кризиса 1998 года, власть, которой вроде бы положено было играть роль арбитра, активно действует руками и ногами (головой пока получается хуже, впрочем, головой всегда лучше играли англичане, зато наши быстрее бегали). Вспоминается шутка из старого КВНа: «за последний месяц в нашей маленькой стране произошло 15 революций. Особенно запомнились народу третья, пятая и седьмая демократические революции, сопровождавшиеся фейерверками».

Восьмая тенденция - все меняется, причем очень быстро. Ветшают старые лозунги, приходится думать о новых (как же без лозунгов-то?). Помните у Маяковского: «слова у нас, до важного самого, в привычку входят, ветшают, как платье»?

Быстро развеивается миф о наших дешевых полезных ископаемых. Цены на нефть и газ неуклонно растут, следовательно, растет и себестоимость продукции. Не выдерживает критики и тезис о дешевой рабочей силе. Серьезные специалисты уже научаются себя ценить, зарплата неуклонно растет, это тоже отражается на себестоимости. Конкурировать на глобальных рынках придется, хочется нам этого или нет.

В целях привлечения капитала, сохранения рынков, развития конкурентоспособности российские компании будут просто вынуждены осуществлять дополнительные эмиссии акций, привлекать зарубежных инвесторов, сливаться, поглощать и поглощаться. И перестанут гордиться своей исключительностью и национальной принадлежностью - тем более, что серьезные компании давно уже стали транснациональными и многоязычными.

«Целью фирмы является получение максимальной прибыли» - этот бредовый, на мой взгляд, ответ, часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант - ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтоб эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант - прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта или расширение сервисной службы, или открытие филиала в соседнем регионе?

Любое вложение - это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная, история. Поэтому прибыльность бизнеса - лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные - защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития. А прибыль - вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

Другой лозунг «Персонал - наша главная ценность» однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут? Такие лозунги как «Клиент - король!», «Клиент всегда прав» и т.п. тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте...

В числе центральных для современного бизнеса идей я бы назвал следующие:

1. «Оставьте себе лишь ключевые компетенции - то, что вы умеете делать лучше всех» (призовые орешки достаются лидерам, остальным - скорлупки).
2. «Шлюзуйтесь, ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех» .
3. «Не жадничайте, дай заработать другим и при этом проконтролируй, чтобы они тебя не забыли. Птичка (будь то сотрудники или партнеры, клиенты или поставщики), образно говоря, должна быть у вас «в кулаке», но там ей должно быть тепло и удобно - чтобы хотелось петь, и не хотелось улетать.
4. Обеспечьте независимость и сотрудничество на уровне людей и групп (это парадоксальное сочетание обеспечивает необходимые степени свободы, но на базе общих интересов и целей, согласования дальних горизонтов).
5. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, так сотрудники относятся к клиентам. Соответственно, так же и клиенты относятся к компании.
6. Дозировано сочетайте рациональное и эмоциональное, ибо информация, технология управления не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи, они могут лишь дополнить их.
7. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри нее, конец близок».