Индивидуальное управленческое консультирование: итоги, проблемы, надежды
Индивидуальное управленческое консультирование - это многоборье
Для меня индивидуальное управленческое консультирование - это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой - промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Как бы мы не работали с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным человеком. Сложность индивидуального управленческого консультирования в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.
Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. Индивидуальное управленческое консультирование - это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.
Замечу, что очень часто предметом индивидуального управленческого консультирования являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же он меня вообще пригласил и вдруг меня осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый столичными партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления - ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.
Другая типичная ситуация. Сильный руководитель давит активность людей, а потом удивляется - почему они задавлены. Пример: Планка на высоте 2м 20см - по плечу только первому лицу - и он еще удивляется - что ж вы-то не прыгаете? Что - то вроде: Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли. Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего гендиректор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач (зачастую эти решения невоспроизводимы - ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т.д.). И как бы не жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя», а не главного технолога (который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады "температуры" и "давления)".
И все же - почему, не в обиду профессиональным психологам, они не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в индивидуальном управленческом консультировании? Да потому что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни. Они не могут, например, подготовить проект ТЗ для финансового консультанта или специалиста, для маркетолога и т.п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам или юристам) трудно добиться успеха в индивидуальном управленческом консультировании - они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.
Бизнес-персона - медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше), с одной стороны - это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой - человек со всеми его потребностями и слабостями. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно Зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.
Очевидное - невероятное
Нередко загруженные текучкой руководители, привыкшие все делать быстро и решительно, ищут исключительно тактические решения возникающих сложных (личностных и межличностных) проблем (есть проблема, значит, где-то рядом «закопано» и решение).
Им трудно, не слишком увлекаясь очевидными симптомами и следствиями, добраться до корней ситуации. Далее - путь к решению. Прямого пути может и не быть.
Нужно вывести клиента из мира его очевидностей и стереотипов: что существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» - с прилагательным «высокое». Доказать ему, что быстрота принятия стратегических решений - это большой их недостаток.
Идеальный вариант - когда до начала индивидуального управленческого консультирования удается поговорить с клиентами моего клиента. Они, в отличие от сотрудников клиента, не имеют личных интересов в подобных беседах, не пытаются использовать меня как инструмент для решения собственных проблем, зато являются прекрасным источником весьма достоверной информации о клиенте, его обязательности, реагентности, активности. Если их хорошо «разговорить», можно узнать массу интересных деталей не только о самом клиенте, но и о его конкурентах и тогда разговор с клиентом уже можно начинать во всеоружии (с точки зрения его клиентов!).
Критерии успеха или неуспеха
У меня есть довольно четкий критерий успеха или неуспеха первой рабочей встречи с первым лицом. Я всегда стараюсь предварительно договориться о времени беседы (20, 40 или 60 минут). А потом делю реальное время первой беседы на запланированное. Если этот коэффициент больше 1, я считаю беседу успешной (бывают случаи, когда 20-минутная беседа затягивается на 3-4 часа, и ради нее отменяются совещания, встречи, визиты в мэрию и т.п.). Время серьезных бизнес-людей стоит достаточно дорого и зачастую дело не в гонораре, который они должны платить консультанту, а в том, что они не хотят попусту тратить свое дорогое время. 10-20 минут этого времени еще можно получить «в подарок», а остальное надо завоевывать, оплачивать собственным интеллектом, опытом, неожиданными идеями, свежими взглядами на людей и на вещи.
Критерии успешности дальнейшей работы тоже достаточно просты:
- Есть ли повторные обращения (причем к таким обращениям я отношу, как ни странно, и обычные звонки с просьбой порекомендовать, например, серьезного психолога или кадровое агентство - это значит, что мои услуги сейчас не нужны, но меня помнят, мне доверяют и мое мнение может быть учтено)
- Просит ли клиент по итогам встречи подготовить краткую аналитическую записку (я сразу предупреждаю, что это дополнительная услуга)
- Что говорит обо мне мой клиент после завершения работы своим знакомым, партнерам, клиентам (так, недавно в одной из газет, упоминая о тех, кто внес существенный вклад в развитие его бизнеса, один из нижегородских предпринимателей назвал и мою фамилию). Последний раз я работал с ним в 1996 году и это упоминание было для меня лестным.
Я не сторонник вечной любви и очень «долгих» клиентов, но нормальные человеческие отношения должны сохраняться у профессионалов (будь то бизнесмены или консультанты). Знатоки вин обычно оценивают аромат, букет, вкус и послевкусие. В оценке качества индивидуального управленческого консультирования послевкусие представляется мне одним из основных параметров.
Захват
Сам факт вашей встречи говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено.
Есть несколько возможных линий поведения:
- Слушать и записывать, кивать и сочувствовать
- начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем
Предметы для атаки можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Я, вроде бы случайно, беру в руки буклет, уточняю - последний ли это и за 5-10 минут совершенно логично, и по форме вежливо объясняю, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт - слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную рекламную продукцию не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т.п.
Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т.д. при достаточном опыте консультанта (у меня есть опыт работы с издателями, дизайнерами и т.д.) встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»...
Все это не значит, что я пытаюсь унизить или «опустить» руководителя. Просто ему обычно кажется, что все нормально, но есть «заноза», которую с помощью консультанта надо выковырять. Я пытаюсь молниеносно показать ему, что не все нормально и не в занозе дело, я пытаюсь предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, видны также и совсем другие возможности.
Парадокс
Парадокс - сильное оружие при первичных (да и не только первичных) контактах с клиентом. Пример: наша беседа с директором завода началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать мне свое видение проблем и даже свои пути их решения.
Я, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» - переспросил директор, - он еще не понял, что я уже провожу комбинацию. В Би-зе-се - радостно повторил я. Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: «Основа нашего Би-зе-са и т.д.».
Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил этой ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».
«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», - подумав, добавил директор. «Никогда» - подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, - согласился я, - тем более, что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» - спросил директор. - «Секунд через 40 после начала нашей беседы». - «Почему же вы не сказали мне об этом сразу». «Это было бы не очень вежливо, я же гость, кроме того, мне хотелось вас сначала послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».
«Теперь, - сказал директор, - мне стало понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения - мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».
Кстати, следующий разговор мы уже начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.
Образ
Как-то меня пригласил для консультаций один из известных торговцев винно-водочной продукцией. Вопрос у него был интересный: он решил купить мощную информационную систему и рассматривал вопрос о приобретении SAP R/3 (Почему? Потому что эта немецкая система - мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!). Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы я выяснил, что собеседник мой имеет среднее (полное или нет, не знаю) образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было, видимо, бесполезно - мы просто не понимали друг друга.
И тогда мне в голову вдруг пришел образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из своих автомобилей вы считаете самым престижным?» - спросил я. «Наверное, Линкольн», - чуть замешкался с ответом коммерсант. «А вы ездите на этом Линкольне на свою дачу?» - спросил я. «Да что вы, засмеялся бизнесмен, - у нас там такие дороги, я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут я снова вернулся к теме беседы: «внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему - все равно, что пытаться проехать на белом Линкольне на вашу дачу».
Собеседник задумался, и я решил использовать еще и «домашнюю заготовку». «А немцев у вас много на предприятии работает?». «Каких еще немцев? - удивился он, - я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу». «Просто один целлюлозно-бумажный комбинат 2 года пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: «Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?», он ответил - «претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов».
Впоследствии я узнал, что образ мой бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: «вы мне что же, Линкольн для езды по бездорожью предлагаете, что ли?».
Инструмент
Можно гордиться своим инструментом, а можно - тем, что ты с его помощью умеешь делать. Так, г-н Р., мой конкурент и партнер по некоторым проектам, много лет увлекался нейролингвистическим программированием (NLP) и предлагал различные тренинги, а я - системным анализом, который где только не пытался преподавать. В последние годы мы перестали продавать свой инструментарий и толковать о нем на каждом шагу. И мы не стали от этого менее успешными, напротив.
Так, плотник не инструментами своими гордится, а тем, что он с их помощью сумел соорудить у вас в квартире. С другой стороны, если плотник просит инструмент у вас, пришел без своего чемоданчика, это тоже подозрительно (что ж это за мастер такой?).
Основная моя хитрость в работе с первыми лицами - не хитрить вообще. В достаточно дружелюбной форме я произношу вещи, которые в другой обстановке могли бы показаться оскорбительными. «Ты пойми, - объясняю я, - я как акын, что вижу, то и пою. Слушать меня или нет - твое дело, может быть, я стар и подслеповат, но если я вижу черное, я не назову его желтым, будь уверен».
Мультилидер или кто в лес, кто по дрова
Нередко индивидуальное управленческое консультирование связано с противоречиями в целеполагании. На нижеследующем рисунке показан один из моих реальных старых проектов: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе - другого и т.д. Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало. Потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.
Я поговорил с ними, разобрался, чего каждый из них хочет:
- Ни в коем случае нельзя терять завоеванные рынки (пусть нерентабельные)
- Розница мобильна и стабильна, пусть она дает немного, но рыночные пики сглаживает, отказ от нее - ошибка
- Не понимаю, зачем фирма вообще занялась розницей
Последовали рекомендации - 4 и 5 могут уйти в отпуск или создать свою фирму. Графическое изображение оказалось убедительным. Люди задумались, и, в конце концов, разделение фирмы началось значительно быстрее (а значит, и проходило менее болезненно), чем в случае, если бы фирма продолжала плыть, как плыла.
Одиночество лидера
Часто индивидуальное управленческое консультирование сталкивается с кризисом отношений. Есть бизнес-человек, который мечется и дергается и есть группа окружающих его лиц, которые дорожат своими креслами, больше всего хотят спокойной жизни и готовы угождать «царю», чтобы не прогнал. А царь то пытается продать часть бизнеса, то открывает новые направления, то закрывает старые. Создает новые филиалы и теряет лучших специалистов из старых. Амбициозный царь, переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом - его личная трагедия, а возможно - и будущая трагедия компании.
Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость и подвижность совсем не прямо пропорционально связана с их должностью, скорее наоборот.
Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги - не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом - авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли перетечь в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.
И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и стремительно) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникает непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов - одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь - дети еще? И серьезно поговорить не с кем).
Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требует кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то, и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно - и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).
Я недавно провел несколько 3-дневных тренингов по клиентоориентации и презентации в разных городах и выяснил массу интересных вещей. 40-50% людей считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. В Москве, думаю, еще больше. Цеховики не верят руководству, сбытовики - цеховикам, клиенты - сбытовикам... Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.
Нередко и сила компании и слабость ее - в первом лице. One-man show. И главное для такого первого лица - личная преданность человека, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда - расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив - хорошо, нет - весь креатив за него будет делать лично гендиректор. Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т.п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? - прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к срывам (причем «из ничего»).
«Я сделал это» - по отношению к делу звучит хорошо. По отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) - это не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким людям лучше не сообщать, что они - человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов - не надо об этом забывать.
Брайан Кларк писал, что «Талант зачастую ведет человека дальше, чем ему хотелось бы». Чем отличается мудрый от умного? Самый сильный - от очень сильного? Есть красивая японская пословица: "сильный должен ходить на цыпочках". Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».
Попытка прогноза: рынок будет становиться менее диким и на смену универсальным бизнесменам и универсальным консультантам придут готовые к кооперации специалисты. Все это, однако, не снизит потребность в консультантах-многоборцах, которые будут заниматься индивидуальным управленческим консультированием.