Информация для руководителя (тезисы доклада)
Информация и понятие эффективности
Монополисты не очень нуждаются в информации. Объективно потребность в информации растет вместе с ростом конкуренции. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, ка¬нал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективности»).
Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов.
Нужно уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, фильтровать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.
Информатизацию нельзя подменить автоматизацией или интернетизацией. Компьютеры и программы, Интернет и интранет - это мощные, но инструменты. Возникает вопрос - «инструменты чего»?
Если в бизнесе внедрено Волшебное Кольцо: «цели - ответственность (рискуй с нами) - полномочия - ресурсы - мотивация», то информация нужна для каждого из звеньев, как бензин для автомобиля. Выпадение любого звена (нет мотивации или нет ответственности или не поставлены четко цели) не просто рушит все колечко, но и резко снижает реальную потребность в информации. Так, автомобиль, в котором что-то сломалось, не сильно нуждается в бензине.
Что производят управленцы?
Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения (сразу подчеркнем, что решение - это то, что реализуется, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Любое управленческое решение (в том числе и решение ничего не менять) имеет свою цену и свои последствия. Зачастую «сырьем» и поводом для принятия решений являются случайные факторы - загранкомандировка, неадекватная реакция на какой-то сбой, происки конкурентов
Есть три главных поставщика "сырья" для управленческих решений:
- Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать - поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной, просто сфальсифицированной.
- Само предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию вроде бы можно контролировать и управлять ею. Но - люди о чем-то докладывают, а о чем-то умалчивают, перегружают руководителя множеством ненужных ему деталей и подробностей, борются между собой за ограниченные ресурсы предприятия (человеческие, финансовые, материальные).
- Сам руководитель (его интеллект, опыт, интуиция, связи).
Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.
Миф первый: Любой руководитель нуждается в информации
Если руководитель не хочет портить отношения с поставщиками и собственными замами, если он «досиживает» до пенсии, уводит средства или подстраивается под местные власти, зачем ему лишняя информация? Какой смысл в обратной связи, если прогнозы и планы не корректируются, и никто не пытается посмотреть на настоящее глазами из будущего? Если руководитель пассивно наблюдает за процессом, информация ему тоже не нужна. И на защиту информации деньги тратить не нужно.
Может ли помочь такому руководителю некая мощная информационная система? Нет. Ибо у руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю и внутреннюю информацию, что-то менять. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности» («я не знал, значит, я не виноват»).
Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к восприятию и использованию этой информации. Как в стихах Р.Рождественского про сказочного джинна: «джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины - не брали, планетарий выстроил - не шли».
Миф второй. Информация объективна. Факты - упрямая вещь.
На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором завода N возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь - износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100%. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» - спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «вы ж сами всегда говорите - налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумага для налоговой инспекции и для потенциального покупателя - это разные бумаги, поскольку цели у них разные.
Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как она проанализирована? Генерал Дуйат Эйзенхауэр в годы второй мировой войны интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.
В результате многолетнего общения с собственниками и гендиректорами различных фирм, я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость - над качеством. Руководитель - человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.
Миф третий. Информация - это власть. Ее владелец может манипулировать другими людьми.
Не все так просто. Информация - оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто Информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.
Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляет первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам, и о котором коммерсанты раньше слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На переманивание его не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но - факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца - «будет день, будет и пища».
В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры, люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов - в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30% дезинформации) и принимаются решения.
Миф четвертый. Чем больше информации, тем лучше.
На столе руководителя крупного комбината - кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3-4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.
Если источник информации один, с высокой степенью вероятности - это деза, если их несколько, то какому больше доверять? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.
При наличии многоуровневой системы управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня - например, разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.
Миф пятый. Предприятие должно работать "как часы".
Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.
Например, ИТ-консультанты очень любят поговорить об информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверно. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных «мобмощностей» - не менеджер. Любой пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И вроде бы очевидный принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.
Бизнес, по большому счету, игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес - море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.
Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах - таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должна выглядеть ее "правильная" организационная структура.
Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке - причем, не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но мы знаем, что хороший способ оценки структуры - «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».
Миф шестой: автоматизаторы работают на интересы предприятия.
Консультант давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ на предприятии подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры - это же оборудование, кто же еще должен за них отвечать? Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.
Пороки «лоскутной автоматизации» очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т.п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.
Зачем нужна «информационная инвентаризация»?
Об информации много говорят, но лишь немногие руководители четко и внятно формулируют требования к информации, этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений. Как и любое сырье, информация вносит в процесс дополнительные ограничения, и, вместе, с тем дает дополнительные возможности, новые степени свободы.
Надо отнестись к информации, как к обычному сложному, нередко скоропортящемуся продукту, не имеющему сертификатов качества, и описать отдельные этапы работы с ним:
- Сбор
- Анализ, выборочная проверка и, при необходимости, очистка
- Различные виды обработки (фильтрация, сортировка, систематизация, агрегация)
- Хранение, актуализация
- Использование для принятия решений
- Использование в ходе реализации решений
- Коррекция, уточнение информации
- Механизмы обратной связи
Информация как скоропортящийся товар
Какие требования обычно предъявляются к информации:
1. Достоверность.
Это ни в коем случае не означает, что не нужно собирать или генерировать слухи, просто уровень достоверности должен быть известен лицу, принимающему решение.
2. Своевременность.
«Потеря темпа - это потеря курса» - этот лозунг первых пятилеток актуален и сегодня.
3. Оптимальный объем.
В избытке неструктурированной информации легко утонуть, недостаток информации заставляет принимать слабо проработанные решения. «Обжорство» не лучше «голодания». Информационное питание руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы информационного питания руководителей разного уровня).
4. Актуальность.
Желая дойти до каждого кандидаты в мэры и губернаторы рассылают индивидуальные письма. Уже много раз при этом повторялась история, когда письма приходили давно ушедшим из жизни людям (использовались старые списки) и вместо положительного отклика возникал негативный.
5. Достаточная точность.
Если вы можете экспертным путем оценить объем продаж конкурента с точностью 10-15%, это очень хорошо, надо занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры - чаще всего достаточно качественной оценки.
6. Согласованность.
Если с клиентом на разных уровнях общаются различные сотрудники фирмы, исходящая от них информация и предложения должны быть согласованы и не противоречить друг другу - потому что клиент любого сотрудника воспринимает как полномочного представителя всей компании, а не отдельного подразделения.
7. Приемлемая стоимость.
Затраты на сбор и обработку информации должны быть приемлемы и соразмерны ожидаемой пользе. Если 90% договоров - мелкие, и они дают в общем объеме менее 10%, может быть, на первом этапе ограничиться только крупными договорами?
8. Удобная форма представления.
В отечественной практике, особенно на производственных предприятиях, в информации мало диаграмм и обобщающих картинок. Руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения (причем, факты и гипотезы надо отделять друг от друга). Информация, поданная в разных разрезах, позволяет получить новое знание. Один руководитель «таблично» мыслит, для другого характерны образное или метафорическое восприятие информации.
9. Унификация
Весьма полезны корпоративные стандарты и нормативы представления информации, например: «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о докладе (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)».
В управленческой отчетности имеет смысл установить единую единицу измерения (млн. руб. или тыс. долларов), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования и фильтрации данных и т.п.
Хороший показатель - степень выполнения обещаний в процентах.
10. Конструктивность
Отчеты сами по себе никому не нужны. Из отчетов должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно, сколько это будет стоить и что это даст?
Об информационном вакууме и информационной блокаде
Если согласиться с тем, что информация - товар, и есть в этой области свои «конструкторы, токари и кладовщики», нужно уметь работать с коллективом, который этим товаром занимается:
- Люди должны понимать, зачем они собирают или обрабатывают информацию. Как, кем и когда она будет использована? Как это повлияет на их жизнь и жизнь компании в целом? Бесцельность угнетает и развращает.
- В план подразделению должен включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для полного «продукта» (включающего и информационную составляющую).
- Люди привыкли зажимать информацию (это «страховка» их уникальности). Чего ради человек будет делиться информацией с коллегами (особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы)? Тем более, что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.
- Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном «вакууме», даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Нужно обязательно снять «информационную блокаду» с филиалов, региональных отделений, территориально удаленных отделов, восстановить интерактивную связь.
- Людям должно быть невыгодно скрывать информацию. Наказывать нужно не за ошибку, а за повторение одних и тех же ошибок. Еще жестче следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.
Начать можно с анализа поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности, ценности. Вопросы очень простые:
- От кого и какую информацию вы получаете?
- Как именно ее используете (какие решения принимаются на ее основе)?
- Если у информации нет потребителей или потребители ею не пользуются, зачем ее производить (кому нужны информационные «болотца», не связанные друг с другом)?
- Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?
Заодно выясняется, какая информация нужна, но отсутствует. Достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости) - так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Снабженцы из-за транспортных проблем запоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту ситуацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают «этого товара нет, когда будет - неизвестно».
Информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется - так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров, и руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы, погасить конфликты в зародыше.
Полное информационное моделирование фирмы - дело очень трудоемкое и дорогое (особенно, если много рабочих мест), поэтому имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации». Важный момент - определить соотношение цены принимаемых решений и цены информации для этих решений.
Грамотные специалисты могут подготовить классификатор решений (это принципиальный момент - нужно понять, кем и как готовятся и принимаются на фирме решения различного уровня, эта работа принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация) и классификатор источников информации.
Сильные фирмы не теряют накопленный опыт. Они вводят, например, понятия:
- типовых (стандартных) ситуаций,
- нестандартных ситуаций,
- экстремальных (форс-мажорных) ситуаций.
Совершив открытие, запиши свой путь к нему, сфотографируй путь - это станет еще одним открытием.
Информация в отношениях с клиентами
Если говорить о взаимоотношениях компании с клиентами, здесь следует учитывать несколько моментов:
1. Излишек информации убивает романтику. Поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.
2. Нужно свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий. Так, в риэлтерской компании «Т» изобрели «ценовую карту города». На компьютере разным цветом отображаются разные диапазоны цен в разных районах города и, после обсуждения с клиентом его потребностей и возможностей, можно сразу выдать ему на экране подходящие варианты для дальнейшего обсуждения.
3. Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), заводятся «карты клиента». Информация не должна «застревать» в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного «поля» позволяет координировать индивидуальные действия людей, добиваться согласованности и концентрации на главном.
4. Один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте клиентам их выгоду. Покажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности - чтобы клиенты убедились, что платят вам из средств, сэкономленных с помо¬щью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики, ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие.
10 итоговых соображений - о решениях и информации
1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной и аналитической информацией.
Молодые собственники оптовой и мелкооптовой компании, связанной с ликеро-водочной продукцией, поставили задачу автоматизации, достаточно серьезной и комплексной - ориентированной на повышение прибыльности бизнеса, наняли несколько талантливых программистов, которые реализовали эту постановку. Сейчас, кроме продажи основной своей продукции, они успешно торгуют и самодельной системой (изначально не предназначенной для тиражирования), а программистов выделили в дочернюю структуру, которая работает как на них, так и на внешних заказчиков.
Вместо вывода: все начинается с собственников - их амбиций, воли, образованности. ИТ-консультанты нередко тратят время там, где его вообще не следует тратить. Вместе с тем, уже есть сегмент сильных собственников, заинтересованных в повышении эффективности бизнеса и готовых ставить задачи или активно участвовать в их постановке - но соответствовать их уровню не так-то просто.
2. Впрочем, только что приведенный пример - сегодня скорее исключение. Собственники, члены советов директоров, генеральные директора - люди зачастую не обученные своей нынешней работе. Они что, с детства босоного готовились занимать высокие должности? Кто-то из них учится, мучается и растет, а кто-то просто вкушает сладкие плоды взлета. Поэтому и внятный заказ на информацию им сформулировать трудно. Одни просто имитируют кипучую деятельность, другие вкалывают, но какая именно информация нужна, с какой регулярностью, в какой форме, с какой степенью детальности и т.д. - руководитель нередко интуитивно все это чувствует, но выразить не может.
3. В силу черно-серо-белой экономики информация от официальных органов (в частности, от Госкомстата) редко воспринимается на полном серьезе. Общество наше еще не достигло той степени деловой культуры, когда одной из основных целей разнообразных бизнес-ассоциаций является информационное снабжение входящих в ассоциации предприятий, информационный обмен. Поэтому информация производится и обрабатывается кустарными способами.
4. Как полководец нуждается в штабе, так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре.
Такой центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель - зам генерального директора) и исполнять не только проектные (технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольные функции (в частности, нельзя допускать превращения отдельных служб в «удельные княжества»).
5. В идеале, в перспективе - нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору (через информационно-аналитический центр) не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации вместе с вариантами (и ценой!) решения. Руководитель должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение - с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента.
6. Надо различать информационные потребности (то, что действительно нужно) и информационные желания (которые могут связаны с модой, минутной блажью руководителя и т.п.). Информация и системы отчетности должны быть:
• минимальны - чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы,
• своевременны и регулярны - чтобы успеть внести коррективы,
• просты для восприятия,
• должны фиксировать отклонения,
• персонифицированы (подстроены под конкретную личность и ее особенности).
7. Важнейший момент: соотношение Цены и Ценности информации (цена в данном случае - более объективный показатель, ценность - субъективный, привязанный к конкретному управленцу). Как, кем и для чего используется информация?
8. Раньше акцент делался на удовлетворении потребностей заказчиков, в 2000 году - на максимальное удовлетворение запросов акционеров, в 2002 - требуется стратегическое мышление, возможность обеспечения доходов в будущем (должна быть информация о корпоративном плане и основных рисках). То есть - правдоподобная информация о будущем очень дорого стоит, она дает серьезные возможности.
9. Не надо недооценивать возбуждающую и мобилизующую роль информации - Компания Unilever ежегодно проводит «День радости», когда старшие руководители со всего мира собираются вместе, чтобы узнать о годовых результатах организации в целом, и, на подсознательном уровне, отметить свое «второе гражданство».
10. Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет из себя многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Вряд ли информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь руководителю принимать поменьше ошибочных решений, экономить столь дефицитные ныне ресурсы, система может уже сегодня.