Туча накатывается на солнце или История одного проекта

Как вратарь - половина команды, так и директор - половина завода (или любой фирмы вообще), поэтому любую свою работу на предприятии начинаю с «разведки», беседы с первым лицом. Как правило, эта беседа происходит один на один, продолжаться она может и 40 минут, и 3 часа (бывает, что нужна еще одна беседа) - в зависимости от того, насколько быстро мне удается «въехать» в состояние клиента. Обычно я задаю нейтральные вопросы, но слушаю и фиксирую не сами ответы, а нечто совершенно другое: любимые словечки, термины, пытаюсь понять - что для человека значимо, что не очень, какие вещи он помнит наизусть, а какие обещает узнать потом. Я пробую переместиться в его «шкуру», в его систему ценностей, используя и свой опыт руководителя (и в государственных и в коммерческих структурах), и 25-летний журналистский опыт (как мне кажется, я умею вытаскивать из людей информацию, структурировать ее, упаковывать и возвращать им - но уже в виде «конфеток»).

Элементарный пример. Я задаю вопрос: сколько всего народу сейчас на заводе. Директор говорит: «600 человек с небольшим». Подумав: «нет, наверное, 700». «А сколько из этих 700 относятся к административно-управленческому персоналу?» - спрашиваю я. «250» - говорит директор. «Так много?» - удивляюсь я. «Да нет, - говорит директор, - наверное, я что-то напутал, может, 120 или 140.» Другой пример: Я спрашиваю: «а оснастку вам кто делает?». «Как кто? У нас свой инструментальный цех - 200 человек работает.» «Это ж ненамного меньше, чем на основном производстве, - удивляюсь я, - зачем столько?». «Чудак ты, - говорит директор, - да знаешь ли ты, сколько времени уходит на подготовку инструментальщиков? Пока жив этот цех - жив завод!». Меня мало интересуют конкретные цифры и факты, я из этого делаю свои выводы: инструментальный цех - гордость директора, а общая численность людей на заводе его мало волнует. Система управления не просто не выстроена, неизвестно даже толком, кто чем занимается и кто за что отвечает.

Вот таких микро-диалогов (связанных с заводом, его дочерними структурами, его продукцией, его поставщиками и потребителями, сыном директора и ситуацией в городе) успеваешь прокрутить за час-другой несколько десятков. Таким образом, набирается материал для установочной работы с коллегами-консультантами, фактически (хотя я об этом прямо не говорю), я могу отвечать на многие их вопросы как бы из «шкуры директора», могу (грубо, конечно, и некачественно), но сыграть его роль.

Что представлял из себя завод в момент начала совместной работы?
Несколько цифр:

В сбыте работало 6 человек, в маркетинге 1 человек.
Доля накладных расходов - 600%.
Оборудование загружено на 10-30%.
Склады затоварены.
Средняя зарплата на 20-30% ниже, чем в среднем по городу.
Часть продукции шла на экспорт, но рентабельность там минусовая, завод торговал себе в убыток - столичные оптовики буквально диктовали заводу свои условия и цены.
Руководство все делало для быстрого расширения ассортимента (до 150 позиций), считая, что для покупателя главное - купить все в одном месте.

Начать мы решили с 2-дневного семинара на турбазе, собрав человек 30-35 руководителей высшего и среднего звена. Все было «как положено»: автобус, присланный за нами, опоздал, помещение оказалось не очень пригодным для работы, лампочка над доской перегорела, народ смотрел настороженно «и зачем нас тут собрали?». Поговорив 5-10 минут с залом, я сделал для себя печальный вывод «овеянная боевой славой конница со старыми уставшими лошадьми». Но потом разозлился сам на себя и начал работать нормально. Мы разными способами пытались «раскачать» людей, но, самое главное, я пытался задавать им конкретные вопросы, слушал и записывал на доске их ответы, ловил на противоречиях, сталкивал лбами мнения. Потом кто-то признался, что они уже много лет не беседовали друг с другом просто так, «за жизнь» и никто особо не интересовался их мнением.

Спрашиваю об объеме реализации за прошлый месяц: финансовый директор говорит «420 миллионов» (проект был начат еще до деноминации 1997 года), директор по производству говорит - более миллиарда и оба пытаются как-то обосновать свои цифры. Начинаю «сколачивать команды» - одни поддерживают финансистку, другие - производственника. В конце концов, выясняется, что они просто по-разному считают. Спрашиваю гендиректора: «кто же прав?» «Оба - уважаемые люди и пользуются моим доверием» - дипломатично отвечает гендиректор. В зале веселье. «На оперативках, - говорит директор, - вы так не веселитесь». «Так это ж игра» - отвечают ему. И я - до поры до времени - тему игры поддерживаю.

Предлагаю подискутировать со мной главному технологу, и снова с моей стороны идут шуточки, провокации и подначки: «вы 20 лет здесь главным технологом, где же в последние годы новые идеи, новые технологии? Неужели не было ни одного толкового проекта?» «Да как не было» - отвечает. Был классный проект - по механизированному инвентарю - но 70 миллионов рублей нужны были на опытные образцы, их тогда не нашли и все заглохло. «А были - спрашиваю зал - случаи, когда снабженцы ошибались, например, с металлом, и из-за них 2-3 дня стояло производство?» «Было и не раз». «Убытки не считали? Ну, примерно?» «Да миллионов 40-50 за день». Вот такая 5-минутная перепалка в первый же день семинара привела к тому, что старый проект достали из каких-то ящиков. Потом мы обсуждали его еще несколько раз специально и пришли к выводу о необходимости создания ассоциации предприятий, под эту идею. Практически все идею поддержали, проект довольно быстро стал «обрастать мясом».

Но вернемся к двухдневному семинару. Постоянно меняем формы работы: краткие лекции (20-30 минут), круглые столы - дискуссии, работа в группах, заслушивание и обсуждение (в явно соревновательном режиме) проектов, выработанных группами. Постоянно меняем роли у людей: спикер, оратор, свободный наблюдатель, который делится со мной мыслями о работе по конкретным проектам, о составе групп - таким образом, я быстренько и «сплетни» собираю, и выявляю потихоньку людей, имеющих собственную точку зрения. Всех консультантов прошу произвести экспресс-классификацию, выделить «живых» людей (хотят, но не получается, или хотят, но им не дают) и «полуживых» (могли бы, но чего-то боятся или ленятся) фигуры, сделав на них ставку. При этом мы не клеим ярлыки на прочих людей, если они возбудятся и докажут (но не келейно, а на людях, демонстрируя свою сметку в идеях и проектах), что мы зря про них забыли - тем лучше.

А в одном из перерывов я провел с гендиректором жесткую беседу один на один (мы минут 15-20 гуляли по турбазе): я ему объяснял, почему ему как главному акционеру было бы выгоднее выгнать себя как генерального директора - от этого бы выиграли и завод, и он сам. Мы немножко поспорили, но, если до этого гендиректор сидел на семинаре с важным видом: «ну и что, и чему вы меня можете тут научить?», то после этой «милой» беседы он достал тетрадочку и начал что-то за мной записывать, время от времени повторяя: «ты не части, не торопись, повтори, люди должны вникнуть, понять, обдумать». А в следующий перерыв он сам отозвал меня в сторонку и сказал: «ну ладно, поругались и забыли, вот у меня проблемка есть, помозгуй, будь другом. А с заводом я справлюсь - ты меня совсем не знаешь».

Где-то в 5-6 часов дня, когда народ уже «разогрет», но на часы иногда поглядывает, я жестко и внятно убираю тему игры. Ребята, вы хотите, чтобы завод выжил и воскрес? Почему же вы делаете все, чтоб этого не случилось? Вот программа, намеченная нами на сегодняшний день, и мы будем работать, пока не выполним ее полностью. Проснитесь, товарищи, это уже не игра и не учения, это реальная борьба за жизнь, это война и я объявляю мобилизацию. Почему у вас за забором работает совместное предприятие, и хорошо работает, и дрели свои за границу продает? Разве они не в вашем бывшем корпусе сидят? И не у вас на заводе работников себе набирали? Что, оборудование у них другое? Ну, знаете, можно на Жигулях хорошо ездить, а можно и на Линкольне все столбы пересчитать. Провожу пусть словесную, но явно устрашающую «массированную бомбардировку». Не скажу, что народ сильно обрадовался, но закончили мы работу в 23.30. При этом я сказал: вы все свободны до утра, а консультанты остаются на «разбор полетов» (разбор этот, весьма жесткий, завершился ближе к 2 ночи), так что мобилизация не только у вас, на заводе, но и у нас, в консалтинговой фирме. Во второй день мы двинулись дальше, откровенных скептиков уже не было видно, люди старались (другое дело, как у них получалось). Главное, что новые слова зазвучали в их (не в моей) речи: «проекты», «варианты», «этапы», «окупаемость», «команда».

Потом был еще один семинар, несколько встреч на нашей и на их территории. Не так быстро как хотелось бы, но «закрутилось колесо». Отдельная тема - защита нашего проекта перед комиссией областной администрации (во главе с тогдашним и.о. губернатора). Мы три раза собирались с гендиректором, репетируя его доклад (доклад был за ним, содоклад за мной), подготовили 8 плакатов, но не получалось ничего - он начинал излагать историю завода, влезать в детали, оправдываться. Мне стоило большого труда убедить его, что он чиновникам ничего не должен и ему не за что стыдиться. Пусть стыдится государство, забывшее о своей промышленности. На самом деле нужно было показать всего две вещи: уверенность в том, что предприятие выйдет из кризиса и знание наизусть основных цифр и пунктов совместно выработанного плана (надо, отвечая на вопросы, продемонстрировать чиновникам, что они невнимательно прочитали проект - там все четко прописано). И вот на защите гендиректор выступил уверенно, внятно и солидно. И услышав тон его выступления и ответов на вопросы, я успокоился и подумал, что это уже победа (в том смысле, что он начал побеждать свои страхи). Проект был назван комиссией в числе лучших.

Через полгода мы с руководством завода подвели предварительные итоги. Я взял два листочка: сначала расскажите обо всем, что у вас пока плохо, потом обо всем, что хорошо. Когда они все рассказали, я сказал, что первый листочек порву, а второй надо переписать в тетрадочку и далее ежедневно записывать в нее, что происходит хорошего. Объективность нужна аналитикам и народным судьям, производственникам нужна вера в успех.

Изменился уровень вопросов - если раньше заводчане твердили: помогите найти «оборотку», то теперь спрашивают: «а нет ли у вас специалиста по управлению акционерным капиталом?», «мы тут новый проект запускаем, не подъедете на предзащиту (мы хотим сначала внутри репетицию провести)?», «а где бы у нас в области посмотреть работающую на заводе комплексную информационную систему?». «Дорого, - говорю я, - ребята, такая система стоит». «Это не твои заботы, - отвечают, - ты найди такую, чтоб она нам подходила и будешь экспертом с нашей стороны - чтоб все нормально сделали, не обманули».

Что изменилось за год нашей совместной работы?
С одной стороны, чудес не бывает и:

Администрация города, обещавшая принять жилье у завода, тянула волынку, сколько могла,
Она же, администрация, обещавшая реструктуризацию налогов, никак не могла договориться об этом с федеральным правительством,
Кредиторы, увидев, что предприятие оживилось, подступили с новой силой.

С другой стороны, сдвиги все же были заметны:

Возобновилась регулярная выдача зарплаты, а задолженность по зарплате снизилась с 7 месяцев до 2-х месяцев.
Ликвидирована дебиторская задолженность.
Удалось повысить цену продукции, отправляемой на экспорт.
Банки, в последние годы не замечавшие завод, стали давать небольшие кредиты. Старые оптовые партнеры, поверив в то, что завод подымается, стали выполнять 100% предоплату.
Меняется имидж: если раньше не хватало рабочих основных профессий, то сейчас все рабочие вакансии закрыты (зарплата у основных специалистов выросла в 2 раза). Выбранный консультантами из сотрудников завода перспективный специалист стал уже одним из руководителей завода.
Хорошо поторговав на ярмарках, набрали заказов в 4 раза больше, чем в предшествующем году. Новая проблема: «мы столько не произведем». - «Делитесь заказами, торгуйте ими». - «Мы бы поделились, но у других предприятий нет такой оснастки». - «Так продайте им оснастку, помогите». - «Зачем это мы будем себе конкурентов плодить?»
И еще один любопытный момент - все пенсионеры ринулись на завод, требуя подтверждения, что у них есть акции завода, до того никто об этих акциях не вспоминал.

Что было потом? Не знаю. О том, как завод работает, знаю лишь по слухам. В один прекрасный момент клиент вдруг решил, что главное уже сделано, «яма» пройдена, дальше он справится без посторонней помощи и, не предъявляя нам никаких претензий и высоко оценив уже проделанную работу, отказался от консалтингового сопровождения. Впрочем, вину за это, конечно, должны взять на себя мы - консультанты. Не смогли объяснить, зачем мы нужны на этапе подъема, не смогли убедить, что вложения в работу с консультантами - не столько затраты, сколько весьма выгодные инвестиции.

«Туча накатывается на солнце или солнце закатывается за тучи, это, смотря с какой стороны приглядеться» - писал поэт Леонид Мартынов. Так что, закончился данный проект успехом или неуспехом - это, смотря с какой стороны посмотреть.