Компьютер как усилитель интеллекта

Говорят, что компьютер - это усилитель интеллекта. Поэтому интеллектуальное предприятие - это знания и навыки, опыт и интуиция хорошо мотивированных менеджеров высшего и среднего звена, которые хотят и могут действовать и которым доверяют собственники.

Не структурированные кабельные системы и устройства для архивации данных, не мощь серверов и количество АРМов определяют интеллект предприятия. Нужна цифровизация мышления сверху донизу (технологии должны стать органической частью системы принятия решений!) и конкретизация ответственности. Менеджеры постоянно занимаются мониторингом рынков (в том числе рынка труда) и четко знают - что и для кого они производят. Они удовлетворяют потребности и желания потребителей, а нередко предвосхищают и формируют их сами. Они (как хороший плотник) имеют свой набор любимых инструментов, в число которых обязательно входят такой мощный и многофункциональный инструмент, как ИТ. А ИТ - это не просто программы и базы данных, это и мотивированные регламенты их использования и развития.

Выделяют пять элементов стратегии успешных предприятий:

• наведение порядка; 
• идентификация своего продукта; 
• налаживание каналов сбыта; 
• осовременивание управления; 
• создание внутренней системы мотивации людей. 

Чтобы быть успешным, предприятию нужно срочно увеличивать «поверхность соприкосновения с рынком». И повышать количество «уровней выгоды» для своих клиентов. Модель бизнеса должна функционировать так, чтобы бизнес-процессы обеспечивали индивидуальное обслуживание потребителей (то есть быструю индивидуальную настройку в массовом порядке).

На большинстве предприятий существуют серьезные внутренние противоречия, которые усложняют расстановку приоритетов. В то время как службе маркетинга компаний выгодно расширять ассортимент, производственному подразделению, напротив, удобнее как раз сокращать его, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Что же касается службы автоматизации - на большинстве предприятий это второразрядное подразделение, не имеющее реальных лоббистов и защитников в высшем эшелоне власти. Высшему руководству хватает забот и кроме автоматизации. А автоматизаторы, к сожалению, не очень задумываются о бизнесе и рынке, особенно если они - бывшие электронщики или программисты...
ИТ - сильное оружие, которое и в умелых руках может стать фактором мощи и залогом успеха. Но с оружием надо уметь обращаться. В неумелых, необученных, нетренированных руках оно в лучшем случае бесполезно, а в худшем - смертельно опасно. И здесь нужно сказать несколько слов о регулярном менеджменте.

В основе регулярного менеджмента:

• формализация, четкие отношения; 
• измеримость, понятные и сбалансированные показатели; 
• возможность применения предопределенных процедур. 

Регулярный менеджмент изначально механистичен - это менеджмент методик, процедур, правил и т.п. Все новомодные западные теории управления - «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляемые команды», «управление изменениями», «корпоративные отношения» и пр. пытаются преодолеть механистичность и односторонность регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставится под сомнение. Регулярный менеджмент - это фундамент, без которого нельзя возвести полезные современные надстройки.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, за отсутствием реального регламента предприятия (системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур). «Цели, задачи, сроки - права, полномочия - обязанности - ресурсы - ответственность - мотивация, перспективы» - это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют). Эта цепочка есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора - с топ-менеджерами и т.д.

К сожалению, первый руководитель часто боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах, и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного). "Зато" управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся делегировать ее наверх, "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки".

Люди привыкли зажимать информацию - это их "страховка", гарантирующая их уникальность. "Чего ради я буду делиться информацией, которую я достал по личным каналам?", - рассуждают они. Слишком многие люди и группы людей на предприятии заинтересованы не столько в наличии оперативной, полной и достоверной информации, сколько в ее отсутствии (в мутной воде рыбку ловить легче). Отсутствие информации делает многие ресурсы просто невидимыми ("у нас все есть, но мы об этом не знаем").
Жить в атмосфере взаимного недоверия трудно: собственники не доверяют или не совсем доверяют друг другу и топ-менеджерам, те - средним менеджерам. Таким образом, вместо информации, необходимой для работы, сверху вниз и обратно транслируются недоверие и обман. Исправить такую ситуацию можно только контрольными мерами, но он должен быть всеобъемлющим и многоступенчатым, а следовательно, и очень дорогим. В современных условиях, когда затраты нужно снижать, наличие контроля сразу приводит к неэффективности. И, между прочим, информация может соединять лишь достаточно свободных людей. В тиранической системе оборачивается лишь специфическая информация - приказы (распоряжения) и доклады об их выполнении.

Заметим, что постановка регулярного менеджмента, как и закладка фундамента здания - это не разовая акция, а долгосрочная работа, которая требует долгого и напряженного труда. И если в предпринимательстве чудеса еще возможны, в управлении их не бывает.

Но как известно, постройка здания не ограничивается закладкой фундамента. Когда вы поставили - или считаете, что поставили - регулярный менеджмент, перед вами становится проблема выбора ИТ-платформы, который далеко не в последнюю очередь зависит от выбора поставщика.

Да простят меня ИТ-компании, но достаточно часто они неадекватно оценивают свое место в рыночной экономике. ИТ - это интересный, важный, современный инструмент. Но это именно инструмент! ИТ - это не "сама суть" бизнеса (как часто кажется производителям ERP-систем), это его элемент, такой же как транспортные услуги или коммерческое планирование.

При этом ИТ-поставщики слишком уж гордятся своими инструментами. Детская болезнь продвижения продукта в первую очередь ради продукта (а не ради решения проблем клиентов), по определению характерна для ИТ-рынка, как молодого рынка, со всеми типичными для нее симптомами. Базы данных клиентов, как положено в торговле, уже собирают, но до создания баз данных прецедентов, баз данных ситуаций использования, технологий применения и т.п. дошли еще далеко не все ИТ-фирмы. Сегментация рынка проводится пока слабо. Есть технология продаж, но нет технологии работы с клиентом на протяжении всего жизненного цикла.

Понятно, что ошибки есть и будут. Но надо уметь их признавать и быстро исправлять. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей.

Поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.

Только один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: они обязаны наглядно показать вам вашу выгоду. Стоит выбрать того поставщика, который покажет вам, как он делает свой бизнес, как добивается его эффективности - чтобы вы убедились, что платите ему из средств, сэкономленных с помо¬щью его же продукции.

Впрочем, подробнее проблему выборА ИТ-поставщика мы обсудим в следующей колонке.