Консалтинг: о времени и о себе или 20 лет сплошных заблуждений

Двадцать лет спустя.

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, лет 20 назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак и терялось время весьма загруженного устройства - координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за 2 месяца написать программу, изобличающую такие ошибки с тем, чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств. Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно - внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он - бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 процента брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы "отлова" именно этих трех типов ошибок.

Эффект был разительный, из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги - программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу - пиши (к тому же, в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова "консалтинг", вообразил тогда, что главное - не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное - это выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать - было столько-то, стало столько.

Десять лет спустя.

Почти десять лет назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: "ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, - говорил директор, - проси 10, дадим 5". После долгих раздумий я решил удивить народ. "Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике." Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.

Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т.д.) я пытался параллельно перенести на компьютер, при этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц. Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).

Когда через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной "хитрый" отчет и зам по экономике, привычно отрапортовав ("за неделю, думаю, управимся"), начал не менее привычно распоряжаться: "для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями".), я попытался внести свою лепту - "давайте не будет попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен почти весь необходимый материал." И мы с ним вместе спокойно за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя.

С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным снабженцем стал зам директора по экономике. И вместо 2-3 "персоналок" мы вскоре получили 10. Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента "презентации" именно тот день, когда "горел" важный отчет наверх? С одной-единственной целью - максимизировать соотношение эффект/затраты. В ту пору я очень гордился собой, вообразив уже, что главное - не проблема, а люди, персонал. Достаточно правильно выбрать влиятельного человека, "завербовать" его, сделать проводником своих идей.

Четыре года спустя.

В 1992 году я, будучи одним из руководителей нижегородского "Диалога", познакомился с М.С.Каменновой, которая в ту пору работала в "Стиплере", а впоследствии создала фирму "Метатехнология". Пожалуй, ни один программный продукт (а перевидал я их в жизни достаточно) не производил на меня такого потрясающего впечатления, как DESIGN/IDEF. Потом довелось попробовать значительно более мощные CASE-инструменты (типа ProKit*Workbench), но DESIGN/IDEF с его простеньким интерфейсом и слабеньким Help-ом так и остался первой любовью. Я, как мне тогда казалось, понял, наконец, что дело не в проблемах и не в персонале, а в языке общения ("вначале было слово").

Методология SADT/IDEF дала тот самый графический язык общения, преодолевший неточность и двусмысленность естественного языка, пригодный для чтения и человеком и машиной. "Вход при наличии управления преобразуется в выход с помощью механизма" - вот и все. Плюс хорошая структурированность, заданный уровень сложности (от 3 до 6 элементов на каждом уровне), обратная связь, цикл автор-читатель, продуманная методология рецензирования, возможности коллективной работы над проектом. И хорошие сочетаемость с другими структурными методами (не случайно рожденная в недрах аэрокосмического комплекса методология IDEF стала, в конце концов, основой Федерального стандарта США).

На протяжении нескольких лет я, используя DESIGN/IDEF, занимался изучением структур и методов самоподачи фирм, изнутри и снаружи пытаясь анализировать компьютерную фирму, издательство, оптовую продовольственную фирму, коммуникационную компанию, централизованную бухгалтерию, страховую компанию, центр поддержки бизнеса, стоматологический центр, предприятие автосервиса и т.п. Я с упоением рисовал и перерисовывал модели, изобретал новые структуры, потом писал техническое задание для программистов или, анализируя положение вместе с хозяевами, советовал, например, взять на работу технолога или изменить часы приема. Все, что я делал, я сам для себя уверенно называл "консалтингом".

Два года спустя.

Но верх блаженства я испытал в 1994 году в США, куда судьба забросила меня на несколько недель стажировки. В компании-монстре, где я стажировался, все проекты, которые мне демонстрировали, были выдержаны в стандарте IDEF. Я был на седьмом небе, я все понимал, я доставал и демонстрировал свои бумаги. Американские коллеги, однако, восторг мой не разделяли. Через некоторое время выяснилось, что так поразившие меня бумаги готовят, чаще всего, девочки-операторы (чуть ли не с помощью Paintbrush - стандартизация требует жертв). Что пакетов и методов - множество, вероятно, не меньше, чем естественных языков. А под консалтингом американцы имеют в виду нечто другое. Не всемирный эсперанто, связывающий разработчиков с заказчиками, руководителей с подчиненными, сбытовиков с производственниками и т.д., а некий птичий язык (наподобие медицинской латыни), призванный не столько для прояснения, сколько для сокрытия истинных выводов и намерений.

Так, знакомые мои классные консультанты, к примеру, мучительно решали (и решили!) проблему - как сделать так, чтобы ведущие специалисты некоего концерна ощутили себя его совладельцами, серьезными акционерами (ни в коем разе не получив эту "конфету" на самом деле). Посмотрев на это, я сделал вывод: консалтинг - это особая, извращенная форма интеллектуального шарлатанства. Или что-то вроде анонимного кабинета для лечения плохих болезней.

Год спустя.

Время, однако, шло. И я, продолжая свою деятельность, пришел к выводу (ссылками на авторитеты подтвердить его не могу), что для серьезных фирм имеет смысл рассматривать три основные плоскости:

функционально-информационную (миссия, стратегия->цели->функции-> структура->персонал, выполняющий функции в этой структуре->информационные потоки и документооборот).
финансово-экономическую (в том числе, анализ и прогнозирование финансовой ситуации, расстановка приоритетов и т.д.).
образно-рекламную (привлекательный образ фирмы для внешней среды и сотрудников, реклама, паблик рилейшнз и т.д.).

После детальной отработки этих трех плоскостей можно попробовать синтезировать единую "пространственную" модель фирмы. Работа по трем плоскостям должна быть сбалансирована, иначе получаются разные уродцы (примеров тому знаю много). В конце концов, в моем анализе и отчетах, ранее насыщенных схемами и техническими терминами, стали появляться такие слова, как "плавучесть", "прозрачность", "минные поля", "каста неприкасаемых", а докладные записки руководству компаний "обогатились" лирическими отступлениями и обрели следующий, например, вид (далее следует фрагмент реального документа):

"Пока не будет определена стратегия, изучены цели, функции, структура, информационные потоки и документооборот в целом и отдельных структурах компании, не имеет смысла вести речь о серверах, компьютерах, базовом и прикладном программном обеспечении, средствах связи и т.п. Я знаю блестящих коммерсантов, не владеющих компьютером, и блестящих программистов, не добившихся успехов в коммерции. Компьютер хотя и называют усилителем интеллекта, но он слишком часто используется для игр, подготовки писем и прочей осмысленной деятельности...

Единственно возможная кандидатура для руководства проектом создания корпоративной информационной системы - это генеральный директор объединения (речь идет не о компьютерах и связывающих их "веревках", а о том, как первое лицо представляет свою фирму, особенности ее функционирования и развития, ограничения и т.д.). Только из первого лица можно извлечь (если оно на эту неприятную операцию согласится) четко сформулированные стратегические ожидания, другие варианты могут привести к искаженному видению. Например, развитие сети, увеличение прибыли и эффективное вложение финансов - вещи, вообще говоря, различные и, гоняясь за этими тремя зайцами, нельзя построить одну внятную модель.

Весьма вероятно, что при сохранении нынешней структуры речь пойдет о двухуровневой информационной системе (условно говоря, системе флотилии и системе каждого отдельного корабля). Поскольку корабли разномастны (тральщик и авианосец), речь, возможно, будет идти не о создании типовой информационной системы корабля, а об установлении некоторых основных принципов такой системы, а также о стандартах обмена информацией ("шлюзование" должно быть заложено в систему с самого начала, поскольку пока у меня складывается впечатление, что каждый корабль флотилии живет в своем пространстве-времени и, кроме флагмана, их мало что связывает)."

Взрыв.

Впрочем, пока я, разуверившись во всемогуществе американских CASE-стандартов, искал истину в области образов, пошли в 1995 году в рост, как грибы после дождя, фирмы, именующие себя консалтинговыми. В Нижнем они возникали при власти (для простоты даже размещаясь в губернаторском дворце), при крупных структурах, любящих подминать все под себя (если есть карманный банк или карманная страховая компания, почему бы не завести для полноты ощущений и карманную консалтинговую фирму?), при учебных заведениях (опытные преподаватели с хорошо поставленными голосами просто рождены для консалтинга). Двинулись в сторону консалтинга и серьезные разработчики информационных систем, так известная нижегородская фирма АТОРА (пионер внедрения Oracle в системе автосервиса) начала приглашать для своих проектов внешних консультантов и готовить собственных.

Все в том же 1995 году в издательстве "Финстатинформ" вышла книга А.П.Посадского и С.В.Хайниша "Консультационные услуги в России" с подзаголовком "для менеджеров и предпринимателей". Из этой весьма любопытной книги, подготовленной на основе опыта более чем 300 независимых консалтинговых фирм, действующих на территории России (и когда успели?) я узнал, что "консалтинг - это по существу, то, что у нас называлось раньше внедрением науки в производство, но поскольку он понятие рыночной экономики, то осуществляется независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы." Это, по мнению авторов, предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Попытка классифицировать знакомые консалтинговые фирмы в соответствии с этой книгой или Европейским справочником-указателем консультантов по менеджменту (там 84 вида услуг, объединенные в 8 групп, причем седьмая, посвященная информационным технологиям, включает в себя семь видов услуг -
1. САПР/АСУ,
2. применение компьютеров в аудите и оценке,
3. электронная издательская деятельность,
4. информационно-поисковые системы,
5. административные информационные системы,
6. проектирование и разработка систем,
7. выбор и установка систем)
успехом не увенчалась, и я, окончательно запутавшись, решил вспомнить о второй своей профессии - журналистской и обратиться (уже в качестве репортера, а не консультанта) к тем, кто именует себя консультантами в Москве и Нижнем Новгороде, а также к чиновникам и клиентам консалтинга.

Благодаря заместителю главного редактора PC WEEK/Russian edition Елене Сергеевне Монаховой, горячо поддержавшей мою идею, рамки этого исследования были существенно расширены. Итоги наших бесед о консалтинге под общим названием "Консалтинг-бал: танцуют все!" были опубликованы в PC WEEK/RE (N5,6,7,10,11,12). В одном из ближайших номеров появится и изложение нашего разговора с представителями одного из зарубежных монстров консалтинга, фирмы "Эрнст энд Янг". Многое осталось за кадром публикаций, во всяком случае, из груды диктофонных записей я извлек не один десяток интересных определений и соображений.

Сухой остаток. Приведу для примера несколько определений консалтинга: "консалтинг - это:

реальный взгляд на реальное положение дел, с учетом перспектив фирмы (это, кстати, сказал директор Горьковского автозавода по экономике),
помощь в налаживании системы сбора, обработки и представления информации для руководителя, который сможет принимать разумные целенаправленные решения,
"группа прорыва" в новые рыночные области,
выраженный в цифрах прогноз экономической эффективности,
решение уравнения баланса,
генеральный план застройки города, когда правильно выбранная точка зрения позволяет отсекать ненужные подробности,
то, что вросло в основной бизнес (предлагаются уже не продукты, а технологии и решения),
коллекционирование знаний и попытка торговать ими,
гарантии реальных инвестиций,
øòàáíûå ó÷åíèÿ ñ èìèòàöèåé áîåâîé îáñòàíîâêè (âîéíà ÷ðåçâû÷àéíî äîðîãà è ïîòåðè â íåé áåçâîçâðàòíû),
методология, которую дали в руки не талантам, а обычным людям и они, как слесари на заводе, "точат детали", даже не зная, что получится в итоге,
искусство, которое унифицировать невозможно,
системный подход, предыстория (опыт), инфраструктура, переток знаний и специалистов.

По-разному определяют и клиента:

Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот.
Работа с клиентом - это одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато когда все же удается выйти на улицу, все довольны и уходить с улицы уже не хочется.
Клиенты - это люди (ибо любое предприятие, в итоге, сводится к распорядителям финансов), "сколотившие" начальный капитал, и стремящиеся теперь изменить свою роль, перейти от "силового" участия в бизнесе к регулирующему.

Из множества прочих мудрых мыслей выделю две. Одна относится к российскому консалтингу и принадлежит генеральному директору ФОРСа Алексею Голосову: "На Западе системным анализом чаще занимаются люди с гуманитарным складом ума, а не технари. Им проще решить проблему коммуникации, они умеют слушать. Надо суметь вникнуть в проблему, найти общий язык пусть даже с клиническими идиотами - деваться-то некуда. Иногда пить надо с людьми сильно, чтобы найти общий язык. В этом случае - большого здоровья требует консалтинг в России."

Другая относится к нынешней ситуации и принадлежит директору Департамента промышленности Нижегородской области Дмитрию Лаврову: "Директора уже вслушиваются в советы консультантов, их заместители по экономике вдумываются, а начальники цехов остро нуждаются в улучшении системы управления, новой мотивации персонала к труду".

Вместо выводов. Так что же все-таки самое важное - проблема, персонал, язык, инструмент, величина консалтинговой фирмы, степень взаимного доверия или степень упрятанности цены за консалтинг в цену продукта? Не знаю. С таким же успехом можно спросить себя, что самое главное в романе - изложение, персонажи, сюжет, стиль? Или что важнее всего в архитектуре и строительстве - место, планировка этажа, продуманная схема отопления и водоснабжения? Видимо, все - самое главное, но для каждого конкретного случая рецепт свой и пропорции свои.

Почему же нельзя обойтись своими силами, своими "поварами"? Видимо, потому, что внешние консультанты (если это действительно консультанты), имеют опыт решения подобных задач, необходимый инструментарий и не так ограничены по времени, как те, кто пытается решать задачу "изнутри". Я уж не говорю о свежести и незамутненности взгляда ("пришельцам" не жалко "ценностей" из старого сундука).

Можно, конечно, не выяснять миссию и стратегические задачи предприятия, его тактические планы, можно не проводить инвентаризацию и оптимизацию (исходя из задач и планов) бизнес-процессов, можно сразу приступить к автоматизации - но все это очень напоминает направление бригад плотников и отделочников на дом, для которого не выкопана еще яма под фундамент.