Опыт участия в Программе реструктуризации промышленных предприятий Нижегородской области.

Вначале несколько слов о Программе реструктуризации: в конце 1996 года Нижегородская областная администрация (тогда ей руководил г-н Немцов) решила, что «отложить, а потом взять больше» лучше, чем «взять все, что есть сегодня и вообще ничего не получить завтра и послезавтра». Разрабатывал эту программу областной департамент промышленности, ну а поскольку так исторически сложилось, что я фактически с момента образования этого департамента консультировал его руководство, фирма «Куб», вице-президентом которой я являюсь, получила (наряду с московскими фирмами, такими как «РОЭЛ Консалтинг» и нижегородскими, такими как «Высокие технологии») предложение поучаствовать в этой программе. Нашим клиентом стал один из заводов в Нижегородской области.

Что программа предусматривала? Консультанты анализируют конкретное промышленное предприятие (их было выбрано 15, но до финиша дошли не все) и делают вывод о том, при каких условиях оно сможет возродиться, готовят проект. Администрация под этот проект готова была дать разные «пряники» в виде:

приема на баланс жилья,
отсрочки и реструктуризации долгов (в частности, налоговых),
оплаты 50% услуг консалтинговой фирмы и т.д.

Почему мы взялись за это дело? Несколько слов о «Кубе» и о себе. Коллектив, который сейчас работает в «Кубе» с 1993 года был отделом, который занимался проектами и бизнес-планами в рамках крупной (по нижегородским меркам) промышленно-торговой ассоциации «Ника». Я в ту пору был одним из руководителей нижегородского «Диалога», известной компьютерной фирмы, а затем советником президента крупной страховой компании с центром в Самаре (собственно, мы эту компанию проектировали и создавали). С 1995 года и по сию пору я работаю как независимый консультант (прежде всего, в области управления, а также стратегии рекламных кампаний). В том же 1995 году, когда отдел проектов выделялся из «Ники» в самостоятельную фирму «Куб», мне было предложено стать одним из учредителей и руководителей «Куба». А в декабре 1996 года 6 фирм и 22 физических лица создали Первую Нижегородскую гильдию профессиональных консультантов.

Опыта работы с промышленными предприятиями (до этого мы, в основном, работали с частными коммерческими структурами) не было, поэтому, прежде всего, хотелось выполнить самодиагностику - сможем ли мы:

собрать команду из специалистов Куба и Гильдии (базовой научной школы у нас нет, серьезной связки крупных образовательных структур с консалтинговыми - тоже),
перейти на письменное общение между собой - вопросы, ответы, соображения, уйти от устного народного творчества, которое не дает накапливать опыт,
создать связки консультант (40-50 лет) и молодой ассистент - дипломник или вчерашний выпускник университета или политехнического института (это напоминает забытый институт наставничества).

Поскольку я считаю, что как вратарь - половина команды, так и директор - половина завода (или любой фирмы вообще), любую свою работу начинаю с разведки, беседы с первым лицом. Как правило, эта беседа происходит один на один, продолжаться она может и 40 минут, и 3 часа (бывает, что нужна еще одна беседа) - в зависимости от того, насколько быстро мне удается «въехать» в состояние клиента. Обычно я задаю нейтральные вопросы, но слушаю и фиксирую не ответы, а нечто совершенно другое: любимые словечки, термины, что для человека значимо, что не очень, какие вещи он помнит наизусть, а какие обещает узнать потом. Я пытаюсь переместиться в его систему ценностей, используя и свой опыт руководителя (и в государственных и в коммерческих структурах), и 25-летний журналистский опыт (как мне кажется, я умею вытаскивать из людей информацию, структурировать ее, упаковывать и возвращать им - но уже в виде «конфеток»).

Элементарный пример. Я задаю вопрос: сколько всего народу сейчас на заводе. Директор говорит: «600 человек с небольшим». Подумав: «нет, наверное, около 700». «А сколько из них АУП?» «200» - говорит директор. «Так много?» - удивляюсь я. «Да нет, - говорит директор, - наверное, я что-то напутал, может, 120.» Меня совершенно не интересуют конкретные цифры, я из этого микро-диалога делаю свои выводы. Другой пример: Я спрашиваю: «а оснастку вам кто делает?». «Как кто? У нас свой инструментальный цех - 200 человек работает.» «Это ж ненамного меньше, чем на основном производстве, - удивляюсь я, - зачем столько?». «Чудак ты, - говорит директор, - да знаешь ли ты, сколько времени уходит на подготовку инструментальщиков? Пока жив этот цех - жив завод!».

Вот таких микро-диалогов (связанных с заводом, его дочерними структурами, его продукцией, его поставщиками и потребителями, сыном директора и ситуацией в городе) мы успеваем «прокрутить» за час несколько десятков. Таким образом, набирается материал для установочной работы с консультантами, фактически (хотя я об этом прямо не говорю), я могу отвечать на многие их вопросы как бы из «шкуры директора», могу (грубо, конечно, и некачественно), но сыграть его роль.

Что представлял из себя завод в момент начала совместной работы? Несколько цифр:

Средняя зарплата - 300-400 тысяч рублей (напомню, проект выполнялся еще до деноминации - И.А), никаких премий.
В сбыте работало 6 человек, в маркетинге 1 человек.
Доля накладных расходов - 600%, товаров на складе на 1 млрд. рублей.
Оборудование загружено на 10-30%.
Опоры для сверлильных аппаратов идут на экспорт, но рентабельность там минусовая.
Столичные оптовики буквально диктовали заводу свои условия и цены.
Руководство все делало для быстрого расширения ассортимента (до 150 позиций), считая, что для покупателя главное - купить все в одном месте.

Начать мы решили с 2-дневного семинара на турбазе, собрав человек 30-35 руководителей высшего и среднего звена. Почему не 1 день и не 5-7 дней? Потому что я не был уверен, что за день удастся народ «раскачать», а 5 дней для первого раза многовато - мы не были уверены в своей, не обстрелянной в боях и впервые сведенной вместе команде - выдержит ли. Ввязаться в марафон, не посмотрев людей в деле и не имея хорошей скамейки запасных - это авантюризм, к коему я не склонен.

Все было как положено: автобус, присланный за нами, опоздал, помещение оказалось не очень пригодным для работы, лампочка над доской перегорела, народ смотрел настороженно «и зачем нас тут собрали?». Поговорив 5-10 минут с залом, я сделал для себя печальный вывод «овеянная боевой славой конница со старыми уставшими лошадьми». Но потом разозлился сам на себя и начал работать нормально. Мы разными способами пытались «раскачать» людей, но, самое главное, я пытался задавать им конкретные вопросы, слушал и записывал на доске их ответы, ловил на противоречиях, сталкивал лбами мнения. Потом кто-то признался, что они уже много лет не беседовали друг с другом просто так, «за жизнь» и никто особо не интересовался их мнением.

Спрашиваю об объеме реализации за прошлый месяц: финансовый директор говорит «420 миллионов», директор по производству говорит - более миллиарда и оба пытаются как-то обосновать свои цифры. Начинаю «сколачивать команды» - одни поддерживают финансистку, другие - производственника. В конце концов выясняется, что они просто по-разному считают. Спрашиваю гендиректора: «кто же прав?» «Оба - уважаемые люди и пользуются моим доверием» - дипломатично отвечает гендиректор. В зале веселье. «На оперативках, - говорит директор, - вы так не веселитесь». «Так это ж игра» - отвечают ему. И я - до поры до времени - тему игры поддерживаю.

Предлагаю подискутировать со мной главному технологу, и снова с моей стороны идут шуточки, провокации и подначки: вы 20 лет здесь главным технологом, где же в последние годы новые идеи, новые технологии? Неужели не было ни одного толкового проекта? «Да как не было» - отвечает. Был классный проект - по механизированному садово-огородному инвентарю - но 70 миллионов рублей нужны были на опытные образцы, их тогда не нашли и все заглохло. «А были - спрашиваю зал - случаи, когда снабженцы ошибались, например, с металлом, и из-за них 2-3 дня стояло производство?» «Было и не раз». «Убытки не считали? Ну, примерно?» «Да миллионов 40-50 за день».

Вот такая 5-минутная перепалка в первый же день семинара привела к тому, что проект механизированного СОИ достали из каких-то старых ящиков. Потом мы обсуждали его еще несколько раз специально и пришли к выводу о необходимости создания ассоциации предприятий, расположенных в Нижегородском и соседних регионах, под эту идею. Стал гендиректор звонить, ездить - практически все идею поддержали, проект сейчас довольно быстро «обрастает мясом».

Но вернемся к двухдневному семинару. Постоянно меняем формы работы: краткие лекции (20-30 минут), круглые столы - дискуссии, работа в группах, заслушивание и обсуждение (в явно соревновательном режиме) проектов, выработанных группами. Постоянно меняем роли у людей: спикер, оратор, свободный наблюдатель, который делится со мной мыслями о работе по конкретным проектам, о составе групп - таким образом, я быстренько и сплетни собираю, и выявляю потихоньку людей, имеющих собственную точку зрения. Всех консультантов прошу произвести экспресс-классификацию, выделить живые (хотят, но не получается, или хотят, но им не дают) и полуживые (могли бы, но чего-то боятся или ленятся) фигуры, сделав на них ставку. При этом мы не клеим ярлыки на прочих людей, если они возбудятся и докажут (но не келейно, а на людях, демонстрируя свою сметку в идеях и проектах), что мы зря про них забыли - тем лучше.

А в одном из перерывов я провел с гендиректором жесткую беседу один на один (мы минут 15-20 гуляли по турбазе): я ему объяснял, почему ему как главному акционеру было бы выгоднее сурово наказать себя как генерального директора - от этого бы выиграли и завод, и он сам. Мы немножко поспорили, мне сказали, что я наглец, но если до этого гендиректор сидел на семинаре с важным видом: «ну и что, и чему вы меня можете тут научить?», то после этой милой беседы он достал тетрадочку и начал что-то за мной записывать, время от времени повторяя: «ты не части, не торопись, повтори, люди должны вникнуть, понять, обдумать». А в следующий перерыв он сам отозвал меня в сторонку и сказал: «ну ладно, поругались и забыли, вот у меня проблемка есть, помозгуй, будь другом. А с заводом я справлюсь - ты меня просто еще не знаешь.».

Где-то в 5-6 часов дня, когда народ уже «разогрет», но на часы иногда поглядывает, я жестко и внятно убираю тему игры. Ребята, вы хотите, чтобы завод выжил и воскрес? Почему же вы делаете все, чтоб этого не случилось? Вот программа, намеченная нами на сегодняшний день и мы будем работать, пока не выполним ее полностью. Проснитесь, ребята, это уже не игра и не учения, это реальная борьба за жизнь, это война и я объявляю мобилизацию. Почему у вас за забором работает совместное предприятие и очень хорошо работает? Разве они не у вас на заводе работников себе набирали? Что, оборудование у них другое? Ну, знаете, можно на Жигулях хорошо ездить, а можно и на Линкольне все столбы пересчитать.

Провожу пусть словесную, но явно устрашающую массированную «бомбардировку». Не скажу, что народ сильно обрадовался, но закончили мы работу в 23.30. При этом я сказал: вы все свободны до утра, а консультанты остаются на «разбор полетов» (разбор этот, весьма жесткий, завершился ближе к 2 ночи), так что мобилизация не только у вас, на заводе, но и у нас, в консалтинговой фирме. Во второй день мы двинулись дальше, откровенных скептиков уже не было видно, люди старались (другое дело, как у них получалось). Главное, что новые слова зазвучали в их (не в моей) речи: «проекты», «варианты», «этапы», «окупаемость», «команда».

Потом был еще один семинар, несколько встреч на нашей и на их территории. Не так быстро как хотелось бы, но «закрутилось колесо».
Отдельная тема - защита нашего проекта в начале июля перед комиссией областной администрации (во главе с тогдашним и.о. губернатора). Мы три раза собирались с гендиректором, репетируя его доклад (доклад был за ним, содоклад за мной), подготовили 8 плакатов, но не получалось ничего - он начинал излагать историю завода, влезать в детали, оправдываться. Мне стоило большого труда убедить его, что он этим чиновникам ничего не должен и ему не за что стыдиться. Пусть стыдится государство, забывшее о собственных производителях.

На самом деле нужно было показать всего две вещи: уверенность в том, что предприятие выйдет из кризиса и знание наизусть основных цифр и пунктов совместно выработанного плана (надо, отвечая на вопросы, продемонстрировать чиновникам, что они невнимательно прочитали проект - там все четко прописано). И вот на защите гендиректор выступил уверенно, внятно и солидно. И услышав тон его выступления и ответов на вопросы, я успокоился и подумал, что это уже победа (в том смысле, что он начал побеждать свои страхи). Проект был назван комиссией в числе лучших.

Потом мы еще не раз встречались с руководством завода - шел мониторинг проекта. Я брал два листочка: «сначала расскажите обо всем, что у вас пока плохо, потом обо всем, что хорошо». Когда они все рассказали, я сказал, что первый листочек порву, а второй надо переписать в тетрадочку и далее ежедневно записывать в нее, что происходит хорошего. Объективность нужна аналитикам и народным судьям, производственникам нужна вера в успех.

Изменился уровень вопросов - если раньше заводчане твердили: помогите найти «оборотку», то потом спрашивали: «а нет ли у вас специалиста по управлению акционерным капиталом?», «мы тут новый проект запускаем, не подъедете на предзащиту (мы хотим сначала внутри репетицию провести)?», «а где бы у нас в области посмотреть работающую на заводе комплексную информационную систему?». «Дорого, - говорю я, - ребята, такая система стоит». «Это не твои заботы, - отвечают, - ты найди такую, чтоб она нам подходила и будешь экспертом с нашей стороны - чтоб все нормально сделали, не обманули».

Что делается на заводе сейчас?
С одной стороны, чудес не бывает и:

Администрация города, обещавшая до 1.10.97г. принять жилье у завода, еще более года «тянула волынку».
Она же, администрация, обещавшая реструктуризацию налогов, никак не могла договориться об этом с федеральным правительством (кстати, и с консалтинговой фирмой долго не могла расплатиться - в своей части),
Кредиторы, увидев, что предприятие оживилось, подступили с новой силой.

•С другой стороны, сдвиги за один год были все же очень заметны:

Возобновилась регулярная выдача зарплаты, а задолженность по зарплате снизилась с 7 месяцев (когда мы начинали проект, рабочие одного из цехов даже пытались было забастовать) до 2-х месяцев.
Если раньше обеспечивалось только 36% текущих налоговых платежей, через год уже 80%. Была ликвидирована дебиторская задолженность.
Удалось поторговаться по экспортной продукции, объем ее не изменился, а цену повысили.
Банки, в последние годы не замечавшие завод, стали давать небольшие кредиты. Старые оптовые партнеры, поверив в то, что завод подымается, стали выполнять 100% предоплату.
Стал меняться имидж: если раньше не хватало рабочих основных профессий, то через год все рабочие вакансии были уже закрыты (зарплата у прессовщиков выросла в 2 и более раз) - причем народ стал переходить с других, более крупных заводов.
Хорошо поторговав на ярмарках (отрядив туда лучших специалистов), набрали заказов в 4 раза больше, чем в предыдущем году. Теперь новый плач: «мы столько не произведем». - Делитесь заказами, торгуйте ими. - Мы бы поделились, но у других предприятий нет такой оснастки. - Так продайте им оснастку, помогите. - Зачем нам конкурентов плодить?
И еще один любопытный момент - в начале осени вдруг все пенсионеры ринулись на завод, требуя подтверждения, что у них есть акции завода, до того никто об этих акциях не вспоминал.

Вместо вывода: За этот год я много беседовал с топ-менеджерами и пришел к выводу, что одним глазом человек смотрит в телескоп (и близки ему правительство, налоги, законы), другим в микроскоп (и видны ему мелочи родного завода - этот выпил, тот трубу украл). Но нет у человека третьего глаза и не может он оторваться и посмотреть на ситуацию без приборов, широко открытыми глазами. А я просто отнимаю у него микроскоп с телескопом - смотри, говорю. Не нужны тебе (пока!) ни великие обобщения, ни микромир детализации, ни даже хваленая автоматизация, которой сам я занимаюсь (с переменным успехом) уже много лет.

При том при всем я, конечно, отдаю себе отчет, что наш небольшой опыт еще рано серьезно обобщать и мы похожи (перефразируя известное выражение Исаака Ньютона) на маленьких мальчиков, играющих в камешки на берегу великого океана мирового бизнеса.