Отечественные КИС – тенденции и перспективы.

(выступление на конференции «Открытых систем»)

 

1. Рынок отечественных корпоративных информационных систем (КИС) появился. Это уже не механизация бухучета, а фиксация всех выполняемых операций (подход - «от первичных документов»), таким образом, учет происходит как бы в фоновом режиме. Наладив систему сбора информации, можно (это уже реальная перспектива) переходить к ее переработке, «расфасовке» и упаковке - в интересах не коллектива предприятия (как многие по привычке думают), а тонкого слоя высших менеджеров предприятия, то есть людей, принимающих серьезные управленческие решения. Давайте только договоримся, что решения - это то, что выполняется, в отличие от пожеланий и благих намерений.

Путь эволюции: от программы для бухгалтера - к программе для оператора (в широком смысле, то есть человека, выполняющего конкретные операции). Следующий шаг: от программы для оператора - к программе для управленца. При этом КИС - не крыша, она ни от кого и ни от чего не закрывает и не прикрывает, КИС - сваи, фундамент. Благодаря КИС вместо сложного коктейля разнородных результатов становятся видны финансовые результаты каждого вида деятельности - появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а конкретно и по отдельности. Во времена социализма обычно строительный брак и недоделки закрывали огромными щитами: «вперед!» КИС в качестве такого щита не годится, она скорее обнажает и разоблачает, чем прикрывает. Ее цель - обеспечить своевременный и бесперебойный подвоз, подачу информации.

Пища, сырье для управленца - это информация (оперативная, прогнозная, архивная), руководит им опыт, знания, интуиция, а на выходе у него - управленческие решения (Днепрогэс строить, целину поднимать или реки сибирские поворачивать). Чем управляет руководитель? Движением людей, денег, матценностей. И если управленец вместо команды «налево» случайно скомандует направо, для исправления ситуации (после ее осознания) потребуется более мощная и сложная команда «кру-гом марш» (не говоря уже о том, что еще и время будет потеряно). Особый путь необходим нам вовсе не в силу нашей пресловутой самобытности, а именно потому, что мы поворачивали налево в то время, когда многие страны делали правый поворот.

Когда при огромных ресурсах (материальных, людских и прочих) КПД страшно низок, это говорит лишь о потере управляемости. Избыток персонала с одной стороны, с другой - недостаток квалифицированных работников, необоснованное привлечение заемных финансовых средств, непродуманная ассортиментная политика - все это симптомы потери управляемости. Между тем, мощная и разветвленная информационная инфраструктура позволила бы создавать оперативные модели объектов, явлений, ситуаций и видов деятельности, модели, которые нужны для управления.

Из теории управления давно известно, что по отношению к субъекту, который собирается управлять, его целям и возможностям, объект должен быть целостным (иметь определенные границы), наблюдаемым (интересующие нас стороны объекта надо "видеть" регулярно и достоверно). Кроме того, должна иметься возможность на объект воздействовать, и в ответ на известные воздействия объект должен реагировать известным и гарантированным образом. З.Кучкаров (аналитический центр «Концепт») еще года три назад писал, что управлять кусками целостностей (здесь уместно вспомнить «кусочную» или «лоскутную» автоматизацию) настолько же бессмысленно, насколько строить плотину до середины реки. И если системные границы проходят по одним линиям, а ведомственные по другим, малопродуктивно заниматься "сокращением штатов", менять начальников, ругать бюрократию. Вначале то, относительно чего вырабатывается управленческое решение, должно быть реконструировано как целостность. Система управления должна быть построена над этой целостностью. Иначе одна система сегодня асфальтирует, а другая назавтра вскрывает канализационные трубы.

К сожалению, нас десятилетиями приучали к тому, что ценится не риск и не оригинальность, а старание как можно меньше отличаться от предписанных свыше образцов и норм. Неизбежные в любом деле при любой системе ошибки не столько выявлялись с целью корректировки, сколько замазывались и утаивались. Сегодня управленческие ошибки стоят особенно дорого - а работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, в режиме пожарника, управленец просто не может их не совершать, иногда просто не видя многих альтернатив, иногда видя, но делая неверный выбор. Необходимо фиксировать и накапливать управленческий опыт - для этого как минимум должен быть язык описания управленческих решений.

Программы автоматизации бухучета обращены в прошлое, они помогают достойно отчитаться, нынешние системы автоматизации, уже обладающие в определенной степени такими свойствами как комплексность и интегрированность, фиксируют настоящее (в идеале каждая операция «ловится» в месте ее выполнения и в момент ее выполнения). Завтрашние системы автоматизации, если они действительно хотят выйти на уровень высшего руководства предприятия, должны давать возможность «порассуждать о будущем». Современный менеджер все чаще вынужден предпринимать шаги, которые на первый взгляд кажутся мелкими, малозаметными и незначительными, но способны неожиданно привести его организацию либо к эпохальному прорыву, либо к сокрушительной катастрофе.
Истолкования прошлого, попытки выяснить и понять, в чем заключалась ошибка и что привело к неверному решению или сбою при его воплощении в жизнь, составляет одну из главнейших активностей менеджеров, занятых будущим.

Философ и дизайнер бизнеса Л.Переверзев писал: «что часто то, чем занимается менеджер, сравнивают с путешествием, морским или сухопутным. Но если такие сравнения и правомочны, то сравнивать надо не с регулярно-торговыми рейсами из пункта А в пункт Б, а с весьма рискованной первопроходческой экспедицией - вроде тех, что на заре капитализма приводили к открытию новых земель с залежами золота, драгоценных камней и прочих природных ресурсов, нередко дотоле вообще незнаемых, ждущих освоения и разработки энергичными и предприимчивыми колонизаторами. О подобном путешествии вряд ли можно говорить как у неуклонном движении к точно поставленной цели, ведь «цель» пока не локализована ни в пространстве, ни во времени, не специфицированы ее содержание и объем. Местоположение и предметный состав искомого выяснятся лишь после того, как будет обнаружено нечто достаточно ценное, чтобы дальнейшие поиски прекратить и начать что-то производить на основе найденного».

2. Отечественные КИС претендуют на универсальность (для любых отраслей, масштабов предприятия, видов производства). Скорее всего, готовность «браться за все» связана с общей финансовой ситуацией. Если она будет улучшаться, основным игрокам рынка придется определиться и расставить приоритеты. С этим тесно связана необходимость движения отечественных КИС в сторону реальной открытости - то есть соответствия выработанным рынком, согласованным и развивающимся промышленным стандартам. Пока речь идет (и то не у всех разработчиков) о соблюдении неких внутренних стандартов, стандарты же отраслевые и межотраслевые могут родиться лишь при помощи крупных пользовательских ассоциаций, инициирующих эту работу и создание соответствующих структур. Создание таких стандартов, кстати, позволит привлечь независимых разработчиков к работе над КИС и ускорит темпы развития КИС.

Открытость систем - это не анархия и не игра без правил. Поскольку стандарты в рыночной экономике имеют рекомендательный характер, их эффективность и долгоживучесть определяется механизмом, которым они достигнуты. Один из ученых предложил такую метафору «открытой системы»: «сел в ворованную машину и поехал (а если тормоз будет слева - далеко не уедешь)». Следование принципам открытых систем - хорошая основа для объективного проведения тендеров, позволяющая минимизировать потери, защитить инвестиции при смене поколений техники, «вживлении» в систему новых машин, программ и т.п. Специалисты считают, что и экономия будет большая, и защита отечественного рынка от западной некондиции.

Сообщество потребителей должно вырабатывать требования к системам, инициировать создание отраслевых и межотраслевых экспертных структур, пример такого сообщества - Ассоциация APICS в США. К сожалению, у нас степень самосознания еще не так велика, и предприятия, представляющие различные отрасли, с удовольствием наступают на одни и те же грабли по очереди.

3. Показательно, что создатели отечественных КИС именуют себя разработчиками, а не производителями. Отечественным фирмам лишь предстоит выйти за рамки КБ или опытного производства, пока это скорее отдельные цеха или мастерские. Еще не все разработчики сложного ПО осознали, что становятся, в сущности, поставщиками технологий управления. Есть постановщики и программисты, продавцы и специалисты по рекламе - всего этого сегодня уже мало, а завтра будет очень мало, понадобятся серьезные промышленные технологии и концентрация ресурсов (в том числе финансовых и человеческих). Организуя других, разработчикам КИС нужно сначала посмотреть в зеркало и организовать себя как «образцовое» рыночное предприятие, ориентированное на нынешнего и будущего потребителя.

Даже великий бегун не может показать скорость более 40 км/час - чтобы увеличить скорость на порядок, нужен самолет. Личность рождает идею самолета, а сами самолеты рождаются отраслями, технологиями, а не отдельными личностями. Российский рынок КИС слишком велик и разнообразен, чтобы на его завоевание могли серьезно претендовать отдельные кустари, даже очень талантливые.

4. Мешает жить черно-белая советская идеология «исключительного или»: конкурент - враг, ему нельзя доверять. Сегодня конкурирующие системы, свои и западные, изучают (на мой взгляд, весьма поверхностно) с целью что-нибудь позаимствовать, завтра их будут изучать, чтобы перепрыгнуть. Другая важнейшая задача - привлечь службы АСУ самих предприятий, сделать их своими союзниками, помочь повысить их статус на родном предприятии. Персонал предприятия вовсе не жаждет появления КИС и свежих ветров, поэтому поставщики должны заранее готовить «пряники» (например, изучивший распространенную систему человек, повышает стоимость своей рабочей силы и может хорошо устроиться на другом предприятии, если на своем не ценят). «Черно-белая» идеология влечет за собой некое шараханье - то все, от проектирования до постгарантийной поддержки, разработчик берет на себя, то вдруг заявляет о готовности передать большую часть работ дилерам в регионах и партнерам. Уже начался процесс «объяснения в любви» разработчиков КИС с консалтинговыми фирмами, прежде всего, с теми, кто занимается вопросами управления, теперь предстоит перейти от деклараций к отработке реальных механизмов взаимодействия. Консультанты должны «подтянуть» руководителей предприятий до понимания роли и возможностей информационных технологий, для этого им нужно сначала «подтянуться» самим, преодолеть «языковой барьер».

Консалтинговые фирмы обладают уникальными возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта наиболее продвинутых и динамично развивающихся предприятий и отраслей. Предприятие (да и общество в целом) должно иметь более чувствительный, отзывчивый и гибкий механизм, реагирующий на непрерывное изменение ситуации перебрасыванием ресурсов туда, где они могут дать больше. В этой связи крайне важна роль государства и мощных частных финансовых структур. Поисковые исследования, пилотные проекты без взаимодействия с такими структурами организовать и провести практически невозможно. Хотя первые подвижки уже есть, находятся финансовые структуры, готовые сделать первый шаг - например, в виде выдачи «связанных» кредитов под информатизацию предприятий.

Еще одна важнейшая миссия консультантов - убедить руководителей предприятий, которым (устали люди) страсть как хочется чуда, в необходимости поэтапных, постепенных, эволюционных преобразований. «Лечение алкоголизма за один сеанс» - это для легковерных, реальный путь вывода предприятия из кризиса - это годы упорного труда. Хватит с нас революций, нужна плановая реставрация. Опыт уже показал, что даже самое лучшее западное бизнес-образование не дает нам руководителей, знающих искусство и науку того, как разрабатывать и успешно осуществлять проекты и превращения полуживых советских «предприятий» в предприятия, способные выжить и процветать в условиях рыночной экономики. Роль же руководителя в успехе внедрения КИС вообще трудно переоценить, если вратарь - половина команды, то директор - это половина завода. Особенно директор, понимающий, что ему нужны не разовые чудо-решения, а нормально поставленный, регулярный, «прозрачный» для наблюдения процесс (процедуры) выработки обычных решений - причем в условиях постоянных изменений.

5. Само выживание производителей сложного ПО зависит от того, станет ли конкуренция двигателем, а не разрушителем (как в тендерах, где цены сбиваются ниже разумных пределов) экономического развития. Нормальные конкуренты грудью встают на защиту друг друга при возникновении внешней угрозы. Механизмы саморегуляции рынка хорошо известны: независимый мониторинг качества, добровольная сертификация продуктов и услуг их производителями или поставщиками, регулярное присуждение общественных и/или государственных премий за лучший продукт/услугу и т.д.

На нынешнем диком рынке - гнилом и топком болоте - и конкурировать-то по настоящему нельзя. Много говорят о конкуренции отечественных и западных систем, между тем как они пока выступают в «разных видах спорта» («ты на суше, я на море, нам не встретиться никак»). Западные эксперты не знают, что делать при хронических неплатежах энергетиков угольщикам, а угольщиков транспортникам в условиях полного монополизма всех троих, они абсолютно не могут взять в толк, как люди, полгода не получая зарплату, остаются на рабочих местах и почему не закрывают завод, выпускающий никому не нужную продукцию. Им объясняют, что нельзя, на заводе висит социальная сфера, а они опять спрашивают: «а почему она на нем висит?». (В скобках замечу, что еще совсем недавно группа американцев настойчиво, но безнадежно пыталась понять, почему в годы сталинских репрессий люди покорно шли в тюрьмы и лагеря, «ведь они прежде всего должны были нанять себе хорошего адвоката»). Так что - пересаженное либо не прививается, либо дает не те плоды, которых от него ждут.

Имеет место определенный разнобой: одни разработчики выступают за интеграцию с системами-лидерами западного рынка корпоративных систем - пусть, мол, на уровне предприятия пока действуют они, а на уровне цехов и участков пока мы потренируемся. Другие действуют по принципу «у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока» (анекдот такой был в свое время «нехай клевещут»). Третьи об эту пору тихо связывают свои торговые, к примеру, модули, с западными финансовыми - только потому, что конкретному крупному клиенту велели во всемирном масштабе перейти на западную систему, а он хотел и руководящие указания выполнить, и привычную, удобную, полюбившуюся ему программу сохранить.

6. Предприятие + система = новое предприятие + обогащенная система. Поэтому процесс внедрения КИС должен быть объединен и синхронизирован с хорошо продуманным и спроектированным поэтапным процессом реорганизации предприятия (две перестройки подряд никакое предприятие не переживет). Сегодня сложность КИС выставляют напоказ (миллионы строчек кода, сотни человеко-лет разработки), завтра ее будут прятать - удобный «пульт управления», красивый дизайн, минимально необходимое количество «кнопок», «рычагов» и «индикаторных лампочек».

Вспомним, еще недавно так называемые системы обработки данных механизировали рутинный конторский труд, оставляя в неприкосновенности пирамидальную, строго иерархическую управленческую структуру. Была такая мечта - заменить учетчиков и экспедиторов автоматами. Потом пришло понимание того, что внедрение новых информационных технологий должно сочетаться с модернизацией оргструктур, построения более плоских структур, налаживания горизонтальных связей между их элементами. В последние годы западные специалисты говорят о новой стадии, инженерии знаний, которая ознаменована переходом от продажи готовых рецептов к прямому повседневному участию в проектировании, исследованиях и разработках.

К сожалению, законы маркетинга и рекламы навязывают примитивное рассмотрение многих понятий по схеме "есть/нет". Мне представляется, что успеха в перспективе добьются фирмы, которые научатся соразмерять ширину рекламно-маркетингового шага с прочностью и эластичностью «брюк», то есть структуры, поддерживающей как саму систему автоматизации, так и ее пользователей в их развитии. Вольтметр - и тот меняет цепь, в которой пытается что-то измерить. Здесь же речь идет о взаимодействии двух сложных развивающихся объектов - предприятия и информационной системы. Неужели же предприятие не поменяется, перемещаясь на фундамент серьезной системы? И неужели система останется прежней, вобрав в себя опыт "посадки" на конкретное предприятие?

Отдельный вопрос - о сложности и гибкости. Простые системы очень мало умеют, «игрушка» - говорят про нее и вскоре выбрасывают, сложные системы требуют много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должны стать структурированными и удобными, с тем, чтобы на каждый конкретный вопрос можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем, надо понимать, что сложные задачи не имеют очень простых решений и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете, заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной интероперабельностью (то есть может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и возможно не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.

7. Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.

Очень важна компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов - плохо, значит, система неоттестирована и будет «чудить» при первом удобном случае. Много клиентов - еще хуже, как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы - самые важные. И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?

Говорят, что хоккейные новички следят за шайбой, опытные бойцы - за игроком, который ею владеет. Так, качество пользовательского интерфейса нужно оценивать в первую очередь с точки зрения времени, необходимого для ввода и последующего поиска ошибок во введенных данных, а не с точки зрения личных вкусов или соответствия его последним веяниям моды. К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС - чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.