Практика стратегического управления на российских предприятиях.

Оргвопросы:

Стратегия - это продолжение меня самого (блестящая фраза! - И.А.)
Социализм приучил нас к вертикалям и единоначалию. Старшие инженеры, ставшие в одночасье бизнесменами, гендиректорами и президентами, другого ничего не видели и не знали.
Даже если форма была акционерной, то раз в год собирались акционеры банка - и чем хуже шли дела, тем больше было водки и закуски. Всем известно, чем закончилась подобная практика.
Можно говорить о вынужденном - тяжело! - стремлении собственников - в силу роста и усложнения бизнеса перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению ситуациями и отношениями, к выходу на уровень стратегического управления. При этом собственники, естественно, не хотят потерять полный контроль над бизнесом.
В результате добросовестного заблуждения или самообмана рождаются всякие псевдостратегические схемы (я буду говорить о среднем бизнесе, от 100 до 1500 чел, который знаю), например:
Создается отдел стратегического развития, который пишет умные бумаги, редко выходит на директора и мучительно ищет свое место в фирме
Нанимается внешний консультант с той же идеей
Создается Совет директоров и т.д.
Нередко эти варианты начинаются как реальные, а не имитационные (особенно в кризисные моменты) и первое лицо очень серьезно к ним относится, но с течением времени, кризисная острота спадает, а люди и структуры остаются. Времени и сил им уделяется все меньше - постепенно они переходят в режим имитации кипучей деятельности.
Все рождались как антикризисные менеджеры (привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса.). Привыкли решать горящие вопросы. Сейчас же стоит вопрос о стратегическом управлении и управлении изменениями (при этом антикризисный менеджмент тоже еще не закончился). Делается попытка распространить антикризисные методы на политику развития. Есть сомнения, что это возможно. Привыкли менеджеры принимать быстрые решения (принял, посмотрел, отменил или продолжил в том же духе), опасаются (а может быть, еще и не умеют) принимать долгосрочные решения.
Кроме того, в Совет директоров входят сотрудники предприятия, прямо зависящие от первого лица или родственники первого лица. В любом случае тонкий баланс надо соблюсти. Не нужен неуправляемый Совет директоров, но не нужен и «ручной», совершенно зависимый Совет директоров. В последнем случае члены Совета всегда голосуют «за» и по сути являются «местоблюстителями».
Положение о Совете директоров не меняется годами, оно не отражает реального положения дел. Но это и не важно, поскольку члены Совета директоров его все равно не читали (или не помнят). Был анекдот, когда Положение об СД по всей фирме искали часа 2.
Следует учитывать еще и российскую специфику - личностные отношения у нас почти всегда превалируют над функциональными. Поэтому один из ключевых вопросов - вопрос взаимного доверия (если оно есть, можно брать на себя взаимные обязательства).
Формальная структура предприятия - по решению руководства - может быть дополнена «мягкими» элементами типа Экспертного (Технического, Инвестиционного или Бюджетного) советов. Это позволит лучше прорабатывать важные решения, усилить межотдельскую координацию, просмотреть потенциальных кандидатов в топ-менеджеры и т.п. Наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же Советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа Стратегического совета при Совете директоров
Настало время для перехода к проектно-регламентной схеме, где жесткая регламентация вводится на исполнительском уровне (отделы и ниже), а управленческий уровень трактуется как проектный. Стратегический уровень в этой схеме сохраняется, но он должен транслироваться в конкретные управленческие проекты, которые, в свою очередь, будут поддерживаться регламентированными процедурами (однако управленческие проекты не исчерпываются регламентированными процедурами, они содержат творчески-активные элементы, варианты, сценарии и т.п.).
Разбиение стратегических задач на подзадачи, более четкое разнесение их по подразделениям, проработка бизнес-цепочек реализации стратегических задач.
Отсечение лишнего и несвоевременного в стратегических задачах, расстановка приоритетов, понижение приоритетов того, что уже сделано и повышение приоритетов того, что еще не сделано.

Информация:

Пока первый руководитель передает (не то, чтобы всегда не хочет, просто некогда, да и не формализован этот процесс) даже ближайшим помощникам лишь небольшую часть имеющейся у него информации (в том числе, о конкурентах, клиентах, перспективах, угрозах) вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание», в условиях которого очень трудно оценить их реальный стратегический потенциал и которое со временем может привести их к «стратегической импотенции».
Дозированность информации «сверху-вниз» неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно «перепихиваются» снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы).
Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам.
Форматы отчетов, нужных для принятия решений конкретными управленцами, лучше «рисовать» в отрыве от возможностей конкретных программ (может программа сегодня это делать или нет - какая разница). Опасно подгонять условие задачи под вроде бы известный ответ.
Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа «Цель компании - удовлетворение потребностей клиентов». Достаточно задать несколько контрольных вопросов:
Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?
Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых в рамках "Галактики"?
Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика, руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?
Или - везде талдычат о клиентоориентации, а буклет посвящен только себе, любимому.

Общие вопросы:

Стратегическое управление - это не точный алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Люди идут учиться в университеты, бизнес-школы и там люди, зарабатывающие 100$ в месяц, рассказывают им то, что почерпнули в западных книжках.
Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество (к сожалению, управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения - стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил).
Утвержденная стратегия - это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.
Совет директоров должен регулярно утверждать репертуар (какие, собственно, красивые мелодии, ребята, играем), первую скрипку, первую трубу и т.п. (кто-то же должен задавать тональность).
Опыт показывает, что любая служба, созданная в рамках исполнительной власти, выбирая между обеспечением функционирования и инициацией развития, инстинктивно будет скатываться (или ее будут скатывать) к задачам сегодняшнего дня.
Роль Совета Директоров заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Совет Директоров должен не столько непосредственно формулировать стратегию, сколько при утверждении стратегии и установлении новых направлений бизнес-развития должен убедиться, что все предложения были рассмотрены и компетентно проанализированы и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов. Неприемлемые предложения возвращаются на доработку или переработку (этого не надо бояться, лучше менять проект на бумаге, чем переделывать его «по жизни»).

Проблемы акционеров и персонала:

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров - не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей.
С героями прошлого нужно расплачиваться деньгами, машинами и т.д., а не долей бизнеса.
Героям будущего нужно жестко и внятно объяснять, что участие в собственности - не только право радостно получать дивиденды, но и менее радостное право брать на себя убытки от деятельности, если таковые произойдут, брать на себя ответственность (в том числе и материальную) за риски.
Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших - одна задача и один способ мышления, у "генералов" - другая. Поясню на примере: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались - враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали - нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.
Повышение бизнес-мощности корпорации - количества менеджеров, способных возглавлять потенциально доходные проекты, ориентированные на развитие и усиление корпоративного духа (особенно среди топ-менеджеров)
Анализ ликвидности/неликвидности сотрудников не производится. Совершенно не изучается рынок труда, нет притока свежей крови.
Следует ценить многостаночников, но не следует делать на них долгосрочную ставку - иначе уход такого человека (по болезни, или иным причинам) поставит под угрозу весь бизнес. Может быть, выгоднее, чтобы оптимизацию налогообложения взяли на себя сторонние специалисты. Возможность оперативной замены любого блока в устройстве - важная характеристика надежности этого устройства.
"Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди."
Все не могут быть инициативными, иначе они растащут бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие "тупых исполнителей" - это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение - например, 5%, 7% или 8% всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться - подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей.
Если перейти на военную терминологию, есть самолеты, танки, пушки и автоматы, а есть листовки, знамена, громкоговорители, одним словом, идеологическая и партийно-политическая работа. Боеспособность и боеготовность зависит от них не меньше, чем от количества и качества вооружений.
Звезды у нас уже есть, надо их только зажечь.

Пример: плюсы и минусы стратегичности

Первое и самое главное - наличие стратегических документов (да еще и за 3 года) в М. Это показатель высокого управленческого класса, это мало у кого есть, даже на более «интеллектуальных» и высокотехнологичных рынках. Теперь можно уже говорить и о повышении качества этих документов (в абсолютном большинстве российских фирм и улучшать-то нечего - нет стратегии и нечего критиковать).
ЕК начинает свою стратегию с себя: Место М. в истории. А где же история?
«Конкуренты, пытаясь удержать рынок в 1998г., изменяли рецептуры и «роняли» цены, продавая готовые напитки дешевле стоимости сырья. А чего удерживать рынок, которого уже нет? Когда случился дефолт, мы остановили продажи, я отправил всех сотрудников в недельный отпуск, а потом вызывал тех, кто нужен и разбирался. Продавать было решено ровно столько, сколько нужно для выплаты людям минимальной зарплаты. Задача была поставлена: удержать не рухнувший рынок, а существующий склад дорогого сырья, удержать его до сезона. Выручка должна была быть равна затратам (не надо больше продавать, ибо будет больше убытков). Проявили выдержку и дождались выгодной точки конвертации (14 рублей за доллар), хотя даже опытные банкиры поддавались панике и производили обмен по заведомо невыгодному курсу».
Задач развития - 4, задач функционирования - 0. Такого соотношения быть не может, значит, это не стратегия фирмы, а план работы директора по развитию (в данном случае - того же ЕК).
Стратегия выступает в пяти ипостасях: это позиция (на рынке), это перспектива, это план действий, это порядок действий (не перепутать!) и это прикрытие (чтобы отвлечь внимание конкурентов, власти и т.п.).
В задачах Сезона-99 из 10 задач 6 относятся к теме «Производство», 2 - к теме «Маркетинг и сбыт», 1 - к «Структуре», 1 - к «Финансам», 0 - к «Персоналу». Так что это скорее - производственная программа, а не задачи на год. Диагноз - разбалансировка или различный уровень детализации по направлениям. Хорошо бы также расставить приоритеты - что надо сделать «кровь из носу», а что может и подождать.
По сезону-2000 приведено 26 (многовато!) задач, неструктурированных, иногда без измерителей, зато с фамилиями ответственных лиц. По перечню задач можно подумать, что М. - строительная или транспортная компания:
к логистике и транспорту относится 7 из 26 задач, к строительству и связи - тоже 7 задач три задачи - к производству, три - к финансам и дебиторке, две - к маркетингу и сбыту, две - к системе распределения и филиалам (1,2), одна - к технологии, одна - к ассортименту (5). Интересно агрегировать эту часть документа и по фамилиям ответственных исполнителей. Так, С. отвечает за 12 из 26 стратегических задач, а П. - всего за 5. Несоразмерно и несбалансированно.
В задачах на 2001 год видение гораздо менее конкретизировано, всего 7 задач: к финансам и кредитам относятся две из них, производство, строительство, транспорт и продукты - по одной задаче. Персонал и потребителей снова обошли.
Документ написан с точки зрения гендиректора. Но гендиректор не заинтересован ни в выплате дивидендов собственнику (только под угрозой снятия с должности), ни в спонсировании иных проектов. Надо еще учесть и точку зрения собственника - например, в накоплении и выделении средств на совершенно новые проекты.

Дополнения:

Структура ориентирована под людей, а не под рынки.
Основная проблема на фирме - обратной связи (не важно, дошло ли письмо, важно, что человек его послал)
Народ ориентирован на подвиг или прозябание, а нужна обычная регулярная черновая работа.
Коробит неплановость работы и обилие незавершенки (схватились - бросили).
От царя идут не черновики, которые можно править, а указы, которые нужно исполнять.
Рыночные гипотезы необходимы (особенно на этапах стратегического анализа и планирования). Не надо быть рабом своих гипотез. Они должны быть четко обозначены, кроме того, их надо регулярно проверять (гипотезы должны быть «поднадзорными»). Воду выгодно возить в радиусе до 500 км, кирпич - до 200 км. Надо тщательно фиксировать такие условия, «развилки», чтобы потом к ним можно было быстро вернуться и все пересчитать. Например, при изменении цен или появлении принципиально новых транспортных средств, цифра 500 может измениться - на 200 или 1000, надо будет успеть отреагировать на такое изменение раньше конкурентов.
Мозги работают правильно, а рук не хватает.
Нужно:
- научиться (возможно, самыми примитивными способами) измерять «температуру» и «давление» коллектива.
- научиться (без дорогих и часто запаздывающих маркетинговых исследований) измерять «пульс», «температуру» и «давление» рынка, а также оценивать потенциал рынка и отдельных его элементов.
- осознать, обозначить и продумать программу развития основных ценностей (например, «тщательно подобранный и обученный персонал», «контракты с поставщиками сырья», «сбытовая сеть» (своя? вся?)).
- научиться строить сравнительную конкурентную позицию М. в некоторой системе координат (например, четырех координат, «качество - репутация - цена - удобство покупки» - все с точки зрения клиента).