Диалоги о бизнесе или Проектирование на бегу

Все, что вы прочитаете здесь, для печати поначалу не предназначалось. Просто шла оживленная личная переписка, устраивались встречи и устные беседы по поводу создания Всероссийской страховой компании "УТЕС". В этих диалогах принимали участие специалисты разного профиля. Был в их числе и блестящий московский культуролог, музыковед, бизнес-дизайнер, заведующий лабораторией дизайна в Институте Новых Технологий Образования - Леонид Борисович Переверзев (многие нижегородцы знают его по джазовым фестивалям). Кроме частных вопросов, касающихс страховани и конкретной компании, в переписке нашей поднималось немало вопросов, общих для нарождающегос российского бизнеса. "УТЕС" прошел период становления, занял свое место на рынке, и я подумал, что фрагменты нашей переписки могут быть интересны и тем, кто уже "покрутился" в бизнесе, и начинающим бизнесменам и тем, кто еще только готовитс начать свое дело. "Мечтаю о том дне - писал Леонид Борисович, - который нам удастся высвободить время для упорядочени нашей переписки и превращени ее в заветную книгу: "Бизнес-менеджмент, проектируемый на бегу". Мне, профессиональному математику, аналитику и, волею судеб, журналисту, очень нравитс это выражение - "проектирование на бегу".

Мы живем в интересное время, когда "пробиваютс шампиньоны сквозь военно-промышленный асфальт". "Мы проектируем - как любит говорить вице-президент "УТЕСа" С.Б.Подкар - идеи, а не материальные объекты". Одно из определений бизнеса, которое очень нравитс Л.Б.Переверзеву, гласит: "БИЗНЕС - это изготовление или производство чего-то, что, как вы считаете, вы умеете делать лучше других, и вы твердо знаете, что это нужно людям." На этом я позволю себе закончить краткое вступление и перейти к фрагментам писем Л.Б.Переверзева.

Игорь Альтшулер

ВООБРАЖАЯ МЕНЕДЖМЕНТ

Почему "Воображая", а не "Воображаемый" или, скажем, "Виртуальный Менеджмент"? Потому, что хочу сразу торжественно заявить: я ничего о менеджменте не знаю, никогда его профессионально не изучал, менеджером не был и вообще принадлежу к типу людей абсолютно неделовых, максимально далеких от всякого менеджерства, предпринимательства и вообще практической деятельности.

Однако в последнее время ряд деловых людей все чаще ко мне обращаются. Не могу сказать, что за "консультацией" - они скорее делятся со мной своими заботами, рассуждают вслух, ожида от меня не ответа на конкретный вопрос, а чего-то другого. Чего же? Деловые люди обращаютс ко мне лишь тогда, когда их вдруг начинает заботить или беспокоить нечто, чего они сами еще не могут выразить в виде конкретного вопроса, а значит и не могут получить консультации и совета эксперта. Эксперт ведь всегда спрашивает клиента: с чем именно вы пришли? На какой, собственно, вопрос вы хотите получить ответ? В чем ваша конкретна проблема? Эксперты не любят путаных объяснений, расплывчатых описаний или туманных формулировок; в подобных случаях действительно уважающий себя эксперт отказываетс давать консультацию и говорит: ну, здесь я не специалист, это чужая область, это вне моей компетенции, обратитесь к кому-нибудь еще.

Ко мне обращаютс как раз тогда, когда к эксперту идти бесполезно. Либо потому, что предмет совершенно новый и о нем пока не накоплено никаких опытных знаний, методов и навыков решений, алгоритмов и прочего, - в таких случаях экспертиза бессильна. Либо тогда, когда сам клиент не может даже в общем виде сформулировать свою проблему. Мои "клиенты" - это люди, у которых внезапно возникло какое-то затруднение, какое-то препятствие, что-то не выходит, не получается; вот раньше все очень хорошо получалось, а сейчас вдруг застопорилось и разладилось, и так далее, и которые еще толком не разобрались, с какого конца за это приниматься.

Решить свою проблему можно только самому. В таких случаях я прошу этих людей рассказать, объяснить мне максимально просто, на пальцах показать, что же именно их беспокоит. Когда они пытаютс объяснить мне это на своем деловом жаргоне, в профессиональных терминах, использу сложные поняти или ссылки на какие-то случаи из практики, их прерываю и говорю: это мне все равно непонятно. Объясните с нуля, с азов, как маленькому ребенку. Они раздражаются, сердятся, иногда хотят бросить разговор... Но я настаиваю, убеждаю их продолжать и если мне это удается, то после некоторых мучительных попыток как-то очертить проблему (иногда они действительно чертят на бумаге какие-то каракули) эти люди нередко вдруг останавливаютс и восклицают: "погодите, погодите, я, кажется, начинаю понимать, в чем здесь дело..." - и быстро уходят.

Некоторые из них затем приходят и во второй и в третий раз, уже с другими несформулированными еще вопросами и невыявленными проблемами - и я снова прошу их объяснить мне, в чем дело - хотя бы на пальцах. И подчас они вновь сами что-то для себ выясняют, понимают и уходят, чтобы как-то понятое применить.

Суть в том, что по настоящему свои - новые, уникальные, беспрецедентные (а не чьи-то чужие, давно известные и много раз решенные другими) проблемы человек всегда решает только сам, и никому другому их за него не решить. Ему нужно только помочь их осознать и немножко поддержать в самом начале поисков решения.

О ПОЛЬЗЕ ВООБРАЖЕНИЯ

Из разговоров с деловыми людьми я тоже кое-что, как мне кажется, узнаю о бизнесе, о менеджменте, о том, как принимаютс решения, строятс планы и т.д. Иногда мне попадаютс книги или статьи (не обязательно по бизнесу, это может быть и психология, и педагогика, и дизайн, и культурологи и вообще что угодно), в которых я нахожу какие-то крупицы знаний, помогающие мне провоцировать аналогичные "консультации" (я могу только в кавычках это слово употребить применительно к своей роли в таких беседах).

Но, положа руку на сердце, еще раз заявляю, что сам не знаю и не умею ничего. Этим в корне отличаюсь от любого эксперта и специалиста. Эксперты, разумеется, абсолютно необходимы, но я - не эксперт. Зато умею воображать. По-видимому, это иногда помогает. И не только мне. Я умею даже воображать, что я что-то знаю (отдава себе ясный отчет в том, что я это лишь воображаю). Я умею воображать то, как человек думает (или думает, что думает); и даже умею воображать, что воображаю. Как я теперь понимаю (или воображаю, что понимаю), я этим занималс и этому училс всю жизнь, чтобы решить какие-то свои, глубоко личные проблемы.

Я буду воображать себе с одной стороны, проблемы собственно менеджмента - и способы поиска их возможных решений; а с другой - проблемы обучения и даже (более широко) образования, с которыми сегодня все чаще и ближе приходитс иметь дело руководителям деловых предприятий во всем мире, а в России это (как мне воображается) вообще вопрос первоочередный для всех и во всем. Вопрос об истине не встает. Не спрашивайте меня, насколько правильно, точно, истинно, проверено практикой то, что я буду воображать. Это отдаетс целиком на ваше усмотрение. Если что-то вам покажетс заслуживающим внимания, всегда можно провести или заказать (не мне!) дополнительное исследование. Не спрашивайте, откуда я взял то или иное утверждение - я ведь делаю не проектную документацию, где все должно быть прочно и надежно обосновано. И уж совсем - не научный труд, где нужно показать академическую эрудицию, привести логические доводы, указать источники, сослатьс на авторитет или закрепить свое авторство. Вопрос об истинности здесь вообще не встает.

Можете счесть, что я все нафантазировал от начала и до конца; можете предположить, что я все списал у других; что смешиваю в разных пропорциях первое и второе. Тот конкретный результат, та небольша польза, которую Вы при удаче можете получить от чтения моего текста, определяетс этим очень мало. Цель - провокация. Мое ремесло - провоцировать Вас на поиск решения тех проблем, которые, кроме Вас самих, все равно никто решить не сможет. Вот то единственное, что я могу сказать Вам перед началом моих провокаций (первоначальное значение pro-vocare = побудить, подтолкнуть, подвигнуть кого-то на то, чтобы "подать голос", заговорить, выразить, раскрыть себя). Рассматривайте картинки, которые я рисую перед вами словами и прикидывайте: - Похоже это хоть как-то на то, с чем имеете дело Вы? - Можно ли из этой или из другой картинки что-то перенести с пользой в те картины Ваших проблемных ситуаций, которые рисуете себе Вы? - Наталкивает ли это Вас на какие-то идеи, образы, размышления, помогающие Вам приблизитьс к более четкой постановке Вашей проблемы, а затем и к отысканию решения?

Если да, то я готов продолжать рисовать дл Вас дальше, особенно если получу от Вас какой-то дополнительный отклик. Рисунки будут разные, сцены конкретного дела нам, конечно, будут встречаться, но специально на них сосредоточиватьс я не стану - для этого, как уже говорено, нужен специалист, эксперт, а мне ваше конкретное дело знакомо не более, чем лако-красочное. В каком-то смысле тематическа пестрота нам здесь полезнее - больше простора для сопоставлений, сравнений, неожиданных ассоциаций. Вообще при поиске решений плохо определенных проблем первое дело - найти подходящую метафору.

КАК МЕНЕДЖЕР ВИДИТ СВОЮ ФИРМУ И СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Не все, но очень многие менеджеры и деловые люди (когда хотят похвалить плоды своих усилий, а через них, конечно, и себя) любят говорить о вверенных им или созданных ими фирмах: "моя система функционирует нормально", "моя организаци работает, как машина", или "как часы", или, "как хорошо запрограммированный и отлаженный компьютер". А когда хотят прямо похвалить себя, то говорят: "я все у себ держу в своих руках, никому ничего не передоверяю, за всем слежу, все насквозь вижу, все сверху донизу контролирую и если раз принял какое-то решение - то никогда и ни при каких обстоятельствах его не отменяю".

Когда их спрашивают: "а если что-то неожиданное произойдет?" они отвечают: "в моем хозяйстве ничего неожиданного не происходит", "у меня все спланировано наперед и на долгие сроки", "я ясно вижу перспективу", "я нашел алгоритм (чего бы то ни было); "я все учитываю, моделирую на ЭВМ и просчитываю каждый шаг на много ходов вперед", "я точно знаю, какой результат хочу получить от каждого своего действи и т.д." Еще они говорят (никогда не объясняя, как это им удается все так замечательно и непротиворечиво совместить), что им свойственен "научный подход к руководству", что они исходят из "объективных" данных, но одновременно - из нравственных принципов, а также желанием дать потребителям именно то, что они (потребители) хотят иметь. Таков провозглашаемый ими образ совершенства.

В нем так или иначе подчеркиваетс стремление провозгласить, утвердить, прославить "системность", "машинность", "автоматизм", "программируемость", "алгоритмизацию" и прочие атрибуты механицизма. Как правило, подобное видение сочетаетс с авторитарным, "монологическим" стилем руководства и с "пирамидальной" бюрократической организацией: вся приходяща извне информаци распространяетс сверху вниз (снизу вверх идут только подтверждени того, что приказы получен и рапорты об их исполнении), а горизонтальные связи сведены к минимуму.

Такие руководители стремятс также к дробности и жесткому разграничению функций отдельных исполнителей и к сужению репертуара производимых ими рабочих действий, в пределе сводимых к автоматизму нескольких простейших операций. Роковым образом это слишком часто сочетаетс и с убеждением в том, что мир и действительность устроены достаточно примитивно и что все проблемы, представляющиес другим бесконечно сложными, могут быть решены простыми средствами. Сравним, что постоянно говорит Жириновский о своей партии и о своих тотальных планах спасти Россию. В том же стиле очень любил (до штурма Белого Дома) говорить Руцкой, когда его спрашивали, как он собираетс вывести страну из кризиса после того, как разгромит жуликов, засевших в Кремле. А еще раньше - Хрущев: "наши цели ясны, задачи определены...". Ленин был (по крайней мере, в кругу своих) интеллектуально честнее: "главное, ввязатьс в драку, а там увидим...", но и для него, разумеется, идеалом была неограниченна диктатура пролетариата (в собственном лице) и "демократический централизм".

Такого рода советско-большевицкое наследие долго еще будет сказыватьс в культуре деловой жизни новой России и тормозить ее рост - как социально-экономический, так и организационный. Тем важнее как можно раньше и глубже осознать это обстоятельство и старатьс не "ломать" эти заскорузлые инерционные структуры сознани и поведения, а "размягчать" и перестраивать их изнутри в нечто более жизнеспособное. Прежде всего нужно понять, что любой вид человеческой деятельности, как и любой вид организации, по необходимости обладает и "машинно- механическими", и "организмическими", и "личностными" элементами, аспектами и уровнями. Вопрос в том, какой вес каждому из них приписывать, в какой степени каждый акцентировать и развивать, как сочетать и координировать их взаимодействие в различных ситуациях исходя из целей, ради которых любая организаци создается, и во имя той миссии, которую она призвана выполнять.
Авторитарно-бюрократическое мышление свойственно, конечно, отнюдь не одним лишь экс-советским людям. Парадоксальным образом в таком же духе высказываютс и многие из действительно умных, а главное - по настоящему успешных западных менеджеров, когда говорят о себе и о своих действительно процветающих предприятиях. В свое врем было написано немало книг о том, как управлять предприятием, организованным по образцу компьютера с центральным процессором. Об этом еще и сейчас приходитс читать и слышать.

МОЖНО ЛИ "ПРОГРАММИРОВАТЬ" БИЗНЕС?

При ближайшем рассмотрении становитс довольно хорошо видно, что в основном это все красивые слова. Предприятие, работающее только как часы или извне контролируема машина, а не как человеческа организация, имеющая собственные цели и старающаяс их достичь теми или иными путями и средствами, еще могло как-то протянуть в советскую эпоху. Но при рыночной экономике оно обречено.

А что руководитель фирмы может сегодня уверенно спрогнозировать и спланировать на сколько-нибудь большой срок? Тем более, что-либо точно "просчитать" и "запрограммировать"? Ну как же, скажут нам, люба стройка, любое индустриальное начинание - выпуск какой-нибудь машины, да и любого потребительского товара обязательно планируетс и рассчитывается. И в большинстве случаев можно твердо сказать: через год будет выпущен новый фасон платья, через три - будет дом, спроектированный специально для нужд новой, только что организованной компании; через пять - завод для производства легковых автомобилей, а через шесть и сами автомобили начнут сходить с конвейера.

Конечно, платье может появитьс более или менее таким, каким его задумал модельер, но из-за внезапного изменени моды его не будут покупать ("у нас изделие полностью соответствующее ГОСТу, и даже со знаком качества! - горестно восклицали еще недавно разные директора по советскому ТВ - это просто покупатели его брать не хотят, а мы в этом не виноваты!). Фирма, заказавша дом, обанкротитс или переедет в другой город, и здание придетс все переделывать под требовани нового владельца. Завод будет построен, но окажется, что всю оснастку нужно делать уже под новый, появившийс к тому моменту тип двигателя, о котором при закладке завода не подозревали, а это значит, что пройдет еще лет пять, а там и нова модель авто сменитс какой-то другой - и т.д.

Риск всегда очень велик и никакое, даже самое тщательное и продуманное планирование тут никакой гарантии не дает. Степень неопределенности не только завтрашней, но даже и сегодняшней ситуации неизмеримо выше в бизнесе не продуктов, а услуг (впрочем, грань между ними все более размывается). Сказанное справедливо (и очень опасно) для любого предприятия, особенно малого и особенно в России - даже если речь идет о местном рынке, не говор уже о мировом. Особенно о рынке не "твердых", а "мягких" товаров.

Действительно успешные менеджеры все эти обстоятельства как-то (сознательно или бессознательно) учитывают и действуют соответственно: запускают в разработку несколько параллельных проектов, имеют про запас альтернативные, непрерывно пересматриваемые и обновляемые сценарии и стратегии развития, аварийные резервы и т.д, а в самые критические моменты пускают в ход интуитивное творческое мышление. Но вот говорить они продолжают про те же "единственно верные решения", "до конца просчитанные варианты", "полную научную обоснованность" и прочую лабуду. Быть может, им кажется, что так они повышают в глазах других свой авторитет, престиж, доверие к себе. Тогда еще ничего.
Хуже, когда они сами себ в том убеждают. И закрывают глаза на то, что в действительности их поиск и выбор решений, реакция на эти решени их предприятий, да да и вся экономическа жизнь движетс совсем иными путями и менее всего подчиняетс какой-либо рациональным закономерностям. Совсем плохо, когда они полагаютс на неосознаваемые ими схемы мышления - в прошлом, да и теперь еще эффективные, но могущие в любую минуту оказатьс уже непригодными при внезапно изменившихс условиях. А умения быстро сменить, переделать, трансформировать эти неосознаваемые схемы ("мысленные орудия") или выработать новые (то есть фундаментально переучиться) у таких менеджеров просто нет.

Полезно поэтому, во-первых: - постаратьс осознать собственные мыслительные образы той реальности (собственной фирмы, ее окружения, типичной проблематики), с которой менеджер имеет дело, равно как и его/ее привычные механизмы выбора и приняти решений; - подвергнуть эти образы критическому анализу, сопоставив их не только с сегодняшним, но и вероятным завтрашним положением вещей, чтобы понять, будут ли они пригодны и тогда; - начать опережающую выработку новых образов проблемных ситуаций и мысленных орудий, чтобы создать себе их "стратегический резерв".

ЧТО ТАКОЕ "БИЗНЕС-ПЕРСОН"?

Как восстанавливать в России рыночную экономику - повторяя от нуля всю историческую последовательность, нарисованную в старых учебниках политэкономии? Даже если проходить ее ускоренно, с таким гандикапом страны капитализма все равно не догнать. Шансы (далеко не гарантия, конечно) имеютс лишь постольку, поскольку будет найдет какой-то обходной путь, позволяющий сразу же ассимилировать (а не механически, конечно, переносить) новейшее.

Подумаем об "организации" или "организациях" - поскольку с организацией чего бы то ни было в России всегда было очень плохо. Не лучше и с самим понятием, опытно данным нам советской эпохой, а ныне переосмысляемым с помощью переводных и сильно устаревших книг из эпохи торжества огромных корпораций - индустриальных гигантов вроде Дженерал Моторс или Ай-Би-Эм. Книг таких опубликовано еще крайне мало и после десятилетий нашего пребывани за информационно-идеологическим железным занавесом, каждая воспринимаетс как откровение. Мы все еще в плену поняти "организации" как "системы", хотя и обладающей почему-то "культурой", которую необходимо "сплачивать" и "укреплять".

Сейчас этот идеал существенно пересматривается. Усиленно пишут о "необходимой дезорганизации" и "де-бюрократизации", как условии повышени адаптивной способности компании за счет стимуляции активности и раскрыти творческого потенциала ее работников. Децентрализаци (разукрупнение) корпораций идет лавиной - как в тяжелой индустрии, так и в сфере обслуживания. Мы будем иметь в виду главным образом последние. Появились уже "дипломированные специалисты" по децентрализации, ре-организации, ре-структурированию, "ре-дизайну" и "системной ре-инженерии".

Наибольшую динамику роста (по обороту капитала) показывают малые "независимые группы" - иногда это части распавшихс колоссов, иногда просто объединени двух-трех человек, а то и одно единственное лицо. Их называют "прибыльными единицами" или "центрами" (profit units, profit centers). Для них характерно "размывание функциональных барьеров" между отдельными сотрудниками. Еще интересней тенденци к тому, чтобы даже в малой фирме не было старого типа "хозяина" или "менеджера" как "главы" всего дела со множеством нисходящих ступеней "начальства" к подчиненным- исполнителям. Не путать с идеей "кооператива". Напротив, речь о том, чтобы каждый наемный служащий компании был на своем месте не "исполнителем", а "бизнес-персон" ("бизнес-лицо" - так предпочитают сейчас говорить, чтобы избежать "мужского шовинизма" и дискриминации женщин словом "бизнесмен"). Такого "бизнес-личного" служащего называют еще "полностью информированным" (informated), "наделенным властью" (empowered) а также "предпринимателем-на-жаловании-у-большой-фирмы". Он может принимать ответственные решения и расходовать ресурсы по своему усмотрению (в установленных лимитах) с целью повышени качества работы своей "микро-фирмы".

Несколько слов о "кейс-менеджменте". В Harvard Business Review (Aug.- Jul.1990) описываетс "революционна перестройка гигантской страховой компании" (название не приводится). Раньше был долгий, многоступенчатый процесс оформлени поданных клиентами страховых заявок, включающий проверку их кредитоспособности, квотирование, индексирование, и т.д. Заявка должна была пройти до тридцати дискретных стадий, путешеству по пяти отделам и поочередно попадая в руки девятнадцати человек - клерков и ответственных лиц, принимающих частные решени по тем или иным конкретным вопросам или визирующим решения других.

После организационного ре-дизайна прежние должностные инструкции (job descriptions) и границы между отделами, через которые проходила заявка, были ликвидированы и заменены одной единственной должностью, именуемой кейс-менеджер. Кейс-менеджеры полностью отвечали за оформление заявки с момента получени ее от клиента и до выдачи ему полиса. В отличие от клерков, каждый из которых всегда исполнял какую- то одну предписанную ему фиксированную операцию под бдительным оком стоящего над ним инспектора, кейс-менеджеры работают автономно. Никакого перекладывани папок (и ответственности) с одного стола на другой, никаких взаимных запросов, обменов справками и отсылок клиента из одной комнаты в другую. Кейс-менеджер способен один выполнить все, связанное с оформлением и заключением договора. В особо трудных случаях он может напрямую обратитьс к старшему андеррайтеру или медицинскому эксперту, но эти специалисты выступают теперь лишь консультантами и советниками кейс-менеджера, который никогда не выпускает ведения дела из своих рук.

Суммарный итог: врем оформлени заявок, тянувшеес ранее от 5 до 25 дней, снизилось максимум до двух суток, а минимум - до нескольких часов. Кейс-менеджеры стали также обрабатывать в среднем более чем в два раза больший объем заявок, чем тому же количеству людей удавалось делать при старой организации.

МИКРО-ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда-то большим грехом организации считалось "дублирование функций", когда каждый служащий тратит врем на какие-то стандартные для всех операции, а добродетелью - сосредоточение этих операций в одном или нескольких отделах, делающих то же централизованно и "профессионально". Сейчас все чаще склоняютс к мысли, что это приводит к утрате целостного представлени о смысле работы. Выходит что-то вроде колхозно-совхозной системы: дело МТС - дать технику, тракториста - вспахать столько-то га за смену, а бороновать, сеять, поливать, полоть; потом жать, молотить, веять будут другие "отделы" и "специалисты", ответственные только за свои (и абсолютно безответственные за все другие) фазы работы.

Сегодняшн тенденция: группы из 2 - 4 человек, возникают внутри фирмы и берутся за выполнение комплекса работ, ранее выполнявшихс раздельно несколькими централизованными службами. Яркий пример: "обслуживающие пары" в большом американском госпитале (коммерческом, естественно, предприятии на 900 коек). Кажда "пара" - медсестра и "перекрестно- обученный" (cross-trained), то есть многопрофильный техник-лаборант обслуживает пациента в объеме 80% всех полагающихс ему процедур, ранее выполнявшихс централизованно и требовавших работы нескольких дюжин человек. Благодар компьютерному терминалу в палате каждого пациента данна "пара", своего рода "микро-госпиталь", занимаясь кем- то одним, может периодически справлятьс о том, как идут дела у каждого из их подопечных.

"ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ"

Провинциальна компания, производяща сосиски, увеличила за десять лет оборот с $7 миллионов до $130 миллионов после реорганизации и создани ряда "самостоятельных бригад" из 7-10 человек, имеющих право: - набирать, поощрять, штрафовать и увольнять сотрудников; - регулярно давать возможность какому-то одному из сотрудников повышать свою квалификацию (выделять на это время и средства), если он считает это нужным для пользы дела; и если польза действительно обнаруживаетс - то давать ему возможность обучить тому же других в бригаде; - определять, отслеживать и корректировать собственный бюджет; - предлагать дирекции компании делать новые инвестиции в модернизацию или смену оборудовани (подкрепл это анализом и экспертизой); - осуществлять самостоятельный контроль качества, выявлять причины его снижения; - вести исследовани с целью найти лучшее решение возникающих проблем; совершенствовать все, относящеес к технологии и качеству продукта; вводить внутри бригады новые стандарты качества и методы их оценки; предлагать и разрабатывать прототипы новых продуктов, программы их маркетинга и конкретного способа продажи; - участвовать в стратегических проектах "высокого уровня", задумываемых дирекцией.

Кроме того, каждая бригада имеет собственный проект (или несколько) и в ней не задерживаютс люди, которые не вносят своего вклада в стремление постоянно усовершенствовать свою работу, технологию или конечный продукт. Ключевые слова компании: "непрерывное обучение в течение всей жизни"; большинство членов бригад прошло курс экономики в местном колледже - отсюда умение самим вести бригадный бюджет. Компани вообще поощряет, в том числе и финансово, своих служащих учиться чему бы то ни было - относитс ли это прямо к их работе или нет. "Когда вы чему-то учитесь, вы больше используете ваши мозги. Вы во что-то вовлечены. А когда вы вовлечены, больше шансов, что вы будете производить лучшие сосиски".

ПРОЕКТНЫЕ ГРУППЫ

Фирмы, занятые производством не просто услуг, но "мягких" услуг, то- есть тех, которые оказываютс клиенту движением не материальных тел (будь-то тележки с медицинской аппаратурой в госпитале или тарелки с сосисками в закусочной), но предоставлением ему мгновенно каких-то сообщений (как радио/телевидение) или отнесенной в будущее денежной помощи в случае несчасть (как в страховании), все чаще строятс по типу "проектных групп". Такие группы организуютс не для выпуска какого-либо изделия, или выполнени определенной функции (оформлени страховой заявки), но для решени внезапно возникшей проблемы, о которой вчера еще не подозревали, и которая может исчезнуть завтра, сменившись какой-то совсем иной проблемой.

Телекомпани CNN, например, формирует очередную проблемную группу всякий раз, когда предчувствует наступление события, о котором она должна сообщить своим клиентам (телезрителям) быстрее, полнее и умнее, чем ее конкуренты. О том, что в российском Белом Доме что-то должно произойти, CNN поняла, как только Ельцин издал указ от роспуске Верховного Совета. В телеинтервью сотрудники московского бюро рассказали, что сразу же сформировалась специальна группа, куда вошли: операторы с телескопическими камерами, заранее установленными на крыше гостиницы "Украина"; особенно хорошо знакомые с последними перипетиями президентско-парламентского противостояни тележурналисты в увеличенном числе (чтобы вести круглосуточный репортаж), и эксперты - историки и политологи, чтобы комментировать передаваемое репортерами. Это только для одной Москвы.

А в штаб-квартире CNN в Атланте каждое утро проводитс получасова летучка с участием десяти бюро в разных регионах мира, на которой изобретаетс тематическа схема, композиционный план, расписание и структура сетевых контактов двухсторонней спутниковой связи для работы в течение дн с учетом политико-экономического прогноза ближайших событий (на старом советском ТВ, да и сейчас, наверное, программно- тематическа сетка вещани утверждалась на три месяца вперед). В будущем подобная тенденци будет, несомненно, распространятьс на все большее количество фирм, даже изготавливающих что-то "твердое", но все более принимающее форму не продукта в прежнем понимании, а услуги. Появляетс понятие "фирма профессиональных услуг" (professional service firm), где под "профессиональным" подразумеваетс нечто наукоемкое, интеллектуализированное, несущее знание. Чемпион здесь - Microsoft, ее доход (от продажи компьютерных программ) в 1992 году превысил доход General Motors. Впрочем, автомобили становятс все более интеллектуально-емкими и в этой области грядет, конечно, потрясающа революция (краткий рассказ о супер-концепт-каре Эмори Ловинса уже был опубликован в номере 10 "Биржи плюс авто").

Вообще "производственное изготовление" как физическа обработка какого-то вещественного материала - то, что по Марксу только и есть подлинное "производство" и подлинный "труд", составляет все меньший объем производственных затрат даже у компаний, выпускающих автомобили. Поскольку последние целиком переходят на САПР-ГАП, 75% - 95% всех денег уходит на оплату "сектора обслуживания" - тех, кто выдвигает идеи, исследует, проектирует, конструирует, собирает информацию, создает дл всего этого программное обеспечение, налаживает технологию, занимаетс маркетингом, продажей, эксплуатационным сервисом, а также подготовкой и переподготовкой персонала. Этот "сектор" вмещает все то, что называют обобщенным и очень трудно переводимым словосочетанием knowledge employees.

Знакомый дизайнер рассказывал: на маленькой итальянской фирме где-то в Тоскане, производящей кожгалантерею (перчатки, сумочки, кошельки, футляры для очков) его поразило то, что кожа (он рассматривал большие плоско лежащие куски в раскроечном цехе) совсем лишена тех крошечных, точечных дырочек, которые он у нас привык считать естественно и всегда присущими коже, и никогда не задумывалс даже - откуда они. Он спросил: где они такую кожу берут? Его подвели к окну и показали: вон, видишь высокий холм? Наших овец мы пасем поближе к вершине, там всегда дует ветер и туда не залетают оводы, шершни и слепни.

НЕ БОЙТЕСЬ ОШИБИТЬСЯ

Я провоцирую людей на большее раскрытие ими в словах уже имеющегос у них опыта как практического, так и интуитивно-теоретического. Они пока боятс его высказывать: "А вдруг я ошибаюсь?", "Какое у мен право иметь собственное мнение?", "Не накажут ли меня за его выражение, если оно разойдетс с мнением начальства?". Обычная реакци советского человека. Да еще и боязно, что вот предложишь идею, так теб же и заставят ее исполнять, а кара (при неудаче) будет двойная: и за то, что идея была вредна, и за то, что внедрил ее плохо.

Не надо боятьс высказыватьс во время сессий бизнес-дизайна. Надо всем дать понять, убедить, что это - часть непрерывной учебы/проектирования, без которой сегодня просто нельзя чувствовать себя достаточно уверенным в том, что компани не то что каждый день, а каждый час выбирает правильное направление на очередной развилке дорог. Это - не роскошь, а условие выживания. И, конечно, залог дальнейшей, более достойной жизни.

Быть может, нужны не "семинары", а короткие, но регулярные рабочие встречи, где велся бы (помимо магнитофонного) еще и осмысленно- обобщающий протокол (в начале очередной встречи протокол предыдущей, фиксирующий прирост, очередную до-стройку вырабатываемых стратегических решений, был бы уже на столе перед каждым участником).

ОРГАНИЗАЦИЯ - МАШИНА ИЛИ ЖИВОЕ СУЩЕСТВО?

Моя консультаци или ассистенци или не знаю даже, как назвать - концептуальна провокация, что ли, - должна строится соответственно. Вы стремитесь выделить в нарисованной мною общей картине те части, грани, аспекты, которые могут и должны быть представляемыми, организуемыми и работающими как машина, не забыва о всем остальном, к машине не сводимом.

"Чистые" инженеры любят сводить все к "машине", да пусть даже и к "системе человек/машина". "Человек" все равно трактуетс ими как "система", хотя и более сложная; то есть в конечном счете как та же машина. Обратный случай - представлять организацию и ее деятельность как чисто "органическую", или "организмическую" и подчиняющуюс "биологическим" закономерностям. Но организмы как таковые, состоящие из сердца, легких, желудка и прочего, не занимаютс деловой активностью, она свойственна только людям.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЛИЧНОСТЬ

Будущее, суд по всему, за "личностными" моделями. Организаци - это коллективна личность. У нее есть "тело" с его "биологией", но есть и "душа" и "дух". Необходимые ей "орудия", "инструменты", "машины", "технологии" ("твердые" и "мягкие") и все прочее, организация, будучи разумным существом, либо заимствует у кого-то уже готовыми, либо сама себе создает, проектирует и конструирует.

Да и говор о "культуре" организации, тем более - о ее "лице", мы сразу же подразумеваем что-то вроде личности, потому что кто же еще может вырабатывать свою культуру и свое лицо? Ни машина, ни организм на это не способны. Кстати, и учится-то по настоящему только личность. Машину можно лишь программировать, организм - дрессировать.

Ни одна бизнес-организаци не являетс "естественным" объектом. Она не "рождается" сама собой. Она всегда СОЗДАЕТСЯ - стихийно, путем проб и ошибок, или путем проектировани (причем не однократного, а, как правило, непрерывного). Видимо, непрерывное само-проектирование, оно же - непрерывное обучение (как всех до единого работников фирмы, так и всей фирмы в целом) есть обязательное условие жизнеспособности организации.

Организацию создают люди - иногда один человек, чаще - группа, коллектив, к чему-то стремящиеся. Важно осознавать - к чему. Человек или коллектив, создающий бизнес-организацию, а потом управляющий ею, движим множеством мотивов (иногда, и даже часто, они остро конфликтуют как внутри коллектива, так и внутри одного человека). Хорошо бы сразу это осознавать и предусматривать механизмы сглаживани таких конфликтов или специального управлени ими для повышени как устойчивости, так и динамизма организации (ее способности к саморазвитию).

В каждом мотиве сложно переплетаютс разнообразные (индивидуальные и/или коллективные) ценности, идеалы, стремления, интересы, надежды, ожидания, цели; в них мы вряд ли разберемс аналитически, но интуитивно можно попытатьс выделить, как-то обозначить, обрисовать главные. Очень хороши на начальном этапе не научно-понятийные, а образно-метафорические средства - "портрет" организации, "сцены из жизни управления" и т.п. Еще применяют такой способ: расспрашивают - не анкетируют, а интервьюируют, лучше в дружеской беседе - ведущих лиц организации. Задают такие, например, вопросы: что было самым главным, самым трудным в начале их деятельности; какие случаи, эпизоды им более всего запомнились, какие ассоциации у них с этим возникают, нельзя ли это сравнить с какими-то литературными, театральными произведениями итд. Получают после набор "историй", а вернее - мифов данной организации; из анализа этих мифов можно многое понять и о самих руководящих лицах, и о созданной и управляемой ими фирмой.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПРИМЕР - СЕМЕЙНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ.

Обычно оно патриархально - централизовано и пирамидально (иерархично): во главе, на вершине, в центре - всевластный Отец, Деспот (деспот - по гречески господин, владыка), требующий беспрекословного подчинения. Он всегда все знает лучше всех и всегда прав. На этом основании он считает себя вправе всеми властно править (управлять), распределять прибыли, раздавать награды и т.д. Большую часть своих знаний, замыслов и планов ("информацию") Отец хранит в тайне, приоткрыва ее лишь немногим, и то частично. Перед принятием важных решений он может посоветоватьс с младшими (подчиненными) - но только тогда, когда считает это нужным. Выступать с предложениями по собственному почину им не положено (специальных норм и процедур для этого не предусматривается). Инициатива со стороны младших не поощряется. "Помолчи, пока тебя не спросят. Поперек батьки в пекло не суйся. Твоего мнени не спрашивают. Не твоего ума дело. Когда надо будет - сам решу".

Схема патриархальной организации, обычно отражающа характер ее создателя, имеет свойство кристаллизоватьс в своде (уставе) формальных принципов и норм. Даже когда такое предприятие переходит в чужие руки, патриархально-пирамидальна схема сохраняетс и воспроизводитс и при новом владельце. По схеме патриархальной семьи строятс государственные диктатуры и долговременные преступные группировки во главе с "паханом", мафии с "крестными отцами" и т.п.

КОГДА СИТУАЦИЯ СТАБИЛЬНА

Когда ситуаци стабильна и ясна, деятельность и руководства, и руководимого персонала предприяти осуществляетс одним из двух способов. а) Все как бы "механически" или "автоматически" следуют общепринятым соглашениям, предписаниям и инструкциям, так что предприятие функционирует как заведенные часы или машина с заранее заданной программой. Никаких особых трудностей здесь не возникает, если все хорошо отрегулировано, смазано и откалибровано и нужны лишь надсмотрщики, проверяющие, все ли идет так, как было договорено и установлено. Думать здесь много не надо - каждый "знает", что ему делать. Действия каждого вполне определены (управляютс причинами, лежащими в прошлом). Власть применяетс лишь тогда, когда кто-то нарушает этот порядок и упорствует в этом. б) Все ЛПР (лица, принимающие решения), имеют (могут иметь) ясное представление о том, к каким именно четко определенным целям они стремятс и каковы будут последстви (вероятный диапазон последствий) любого выбора из имеющихс альтернатив. Здесь уже необходимо думать (но думать можно по разному - в понятиях, в образах, в символах веры). Все ЛПР анализируют ситуацию рационально и делают выборы на основании рационально сформулированных критериев. Действия каждого в этом случае управляютс целями, лежащими в будущем. Когда при этом возникает конфликт, выбор делается тем (теми), у кого больше власти и возможности реально ее применить.

Но при высокой неопределенности никто из делающих выборы не может изначально иметь: - ни ясного видения (предпочтения) того, чего именно он хочет; - ни четко сформулированных на сей счет целей; ни знани того, как этих целей достичь; - ни фиксированных критериев и процедур дл того, чтобы судить, действительно ли цель достигнута и насколько полно. Первоочередной проблемой становитс определение того, что считать наиболее важным; каким методом (методами) это важное рассматривать и разбирать; какие вопросы по данному поводу следует задавать себе, друг другу и экспертам (если таковые имеются).

ОБРАЗОВАНИЕ - ОТ СЛОВА "ОБРАЗ"

Моя специальность - помощь в поиске решения проблем. Цель образовани - не порционна передача готовых знаний, а побуждение учеников к нахождению проблем и поиску попыток их разрешения. Образы больше чем просто слова, они могут быть не только сказаны, но и нарисованы, спеты, станцованы. Можно сказать "Вообразите!". В школе всезнающий учитель говорит "вспомни" вместо того, чтобы сказать "подумай!". Школа не дает простора движению.

Я заметил поразительную особенность: люди, которые уже одарены большими умственными способностями (скажем, все хорошие предприниматели) жадно ищут возможность усилиться, непрерывно читают, слушают, хватают какие-то теоретические вещи, переваривают все. Имеют схемы про запас. Мастер самого высокого класса сам делает свои инструменты. Сейчас многие компании становятс сообществами многих маленьких бизнесов.

В области финансов пока мало образов. Нужно двигатьс от понимани "все, что не разрешено, запрещено" к пониманию "все, что не запрещено, разрешено". Финансист - не бухгалтер, он - стратег, мыслящий мощными категориями. Финансы - втора производна от развити экономического. Денежная система - это не кровеносная, как часто говорят, а НЕРВНАЯ система экономики, передающа сигналы - какому органу как себя вести. Современный японский финансист сказал в интервью, что нужно различать долго-, средне- и краткосрочное планирование. Каков срок для долгосрочного? - спросили его. "В прошлом году, - ответил он, - было 12 минут, сейчас, я думаю, пора переходить на 10".

Настоящие бизнесмены - удачливые и успешные, любящие представлять себя счетными машинами ("я все просчитал") на самом деле суть художники своего дела. У них очень сильно развита интуиция. То, что принимают за их "рациональность" есть, по-видимому, центрированность на цели, которую они считают главной и которую пытаютс достичь любыми средствами, пробуя все, что оказываетс под рукой и не мало не заботясь о каких-либо правилах, чистоте стиля и тому подобном. Мне доводилось беседовать (или присутствовать при беседах) с немногими банкирами, но у меня сложилось впечатление, что это люди: а) очень подозрительны, все время ожидающие и даже ищущие вокруг какого-нибудь подвоха, стремящиес заранее его обнаружить и обезвредить; в этом они больше всего похожи на театральных актеров; б) очень чувствительны к тому, как, по их мнению, они выглядят в глазах окружающих (если последние как-то для них значимы) и заботятс о том, чтобы производить должное впечатление - не обязательно богатых людей, иногда и наоборот. в) сочетают предельную трезвость при обдумывании "техники" практически возможных шагов (как свойственно и художникам-профессионалам) с пьянящими мечтами о том, как, по их мнению, можно и нужно было бы организовать жизнь страны, какие установить законы и какой аппарат власти применять для того, чтобы "все шло так, как надо". Об этом, впрочем, они позволяют себя мечтать лишь в те свободные минуты, когда им не надо принимать и проводить в жизнь деловые решения. Само собой, что у таких людей огромные (по сравнению с "рядовыми людьми) амбиции; судя по многим признакам они постоянно рисуют в своем воображении картины желанного богатства и власти, а также разорени и бессилия, если достичь этого им не удастся. Называть все это "рациональным" мышлением просто смешно.

Фигура финансиста, как и фигура рантье - традиционно мало популярна в России. Массова финансова культура людей, хранящих свои деньги в банках, покупающих акции и другие ценные бумаги у нас нулевая. Нужна система широкого финансового образовани и для работников банков, и дл вкладчиков. Банки и банкиры, несмотря на мифы, ими же о них творимые, в высшей мере чувствительные и нервные существа. Вокруг них всегда много слухов - растраты большие, зарплаты большие, фонды на исходе, грозит неминуемое банкротство, кто-то куда-то сбежал итд. По отношению к ним часто случаютс самоисполняющиес пророчества. Чем менее образованы в этом отношении массы, тем легче политическим демагогам ловить рыбку в мутной воде, обвиняя во всем "монетаристов" и прочее.

Стоит внимательно относитьс ко вновь вводимой терминологии. "Велес", "Селенг", "Жмуринг" - тут еще много напридумают - вряд ли будет укреплять доверие к частным коммерческим и финансовым фирмам. Сам термин "страховое дело" у нас связан со страхом, английское же "insurance" дословно - введение в уверенность, придание уверенности. Слово "страховка" пугает, "insurance" ободряет и вселяет спокойствие. Мы выдумываем, сравниваем, выбираем образы, а потом уже отрабатываем технологические процедуры дл выбранного образа. Абсолютна непрозрачность финансов в стране (Черчилль в свое врем говорил о Политбюро ЦК КПСС как о драке бульдогов под ковром) оставляет открытым вопрос - у кого власть над финансами и ресурсами. Прозрачность снимает недоверие. Банковское дело - это прежде всего вопрос о доверии, "кредит" в буквальном переводе - вера, доверие. Очень важное значение имеет образовательна миссия успешно действующих компаний.

Известный американский эксперт заметил: если менеджер в самолете подсчитывает что-то на ноутбуке, он непроизводительно тратит время. Если же в вместо этого он читает Чехова - он подает надежды, как стратег. Если вашего сотрудника нужно заставлять работать или следить за ним - не тратьте на это врем и силы, а увольте его сразу - так лучше и для вас, и дл него.

ИНФОРМАЦИЯ - ЗОЛОТОЙ КЛЮЧИК ДЛЯ БИЗНЕСМЕНА

В отличие от механизма, человеку нужно не только исполнять, но и думать. И знать, согласуетс ли его движение с общей целью. У каждого исполнител должен быть доступ к картине общей цели, ко всей информации, которая есть у руководителя. Это не значит, что подчиненный может отменить решение начальника или внести в него какое- то изменение. Однако он всегда вправе обратитьс к вышестоящему с любым предложением, и если оно будет принято, он будет чувствовать от этого гораздо большее удовлетворение, чем просто от безукоризненного выполнени приказа. Иначе говоря, при полноте представлени о целях и делах фирмы каждый работник может не только максимально грамотно сотрудничать с другими при движении к этим целям, но и вносить свой вклад в планирование и разработку стратегии. Вот в чем отличие личности от механизма и даже от организма. Но здесь обязательно нужна определенна машинерия, дающая каждому "человеческому органу" как доступ к полной информации, так и средства отправки его собственных "дополнительных" сообщений. При автоматизации традиционной пирамидальной структуры управления, где информаци только сверху вниз в виде приказов, компьютеры только мешают.

Если же структура предусматривает эффективный двух- и многосторонний обмен, любой клерк вызывает на экран всю информацию, доступную главе фирмы, кроме секретной. Он думает и находит оперативные сам, а если и беспокоит руководство, то как консультантов. Он предлагает руководству варианты, как офицер штаба раскладывает их перед главнокомандующим. Почему командующему нужны штабные офицеры? Да у них функции разные. Офицер слишком погружен в свой инструментарий придумывани вариантов, а у командующего - громадна интуици по внешнему миру. Офицер штаба - его инструмент. Живой инструмент, но тем лучше.

КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С ЧИНОВНИКОМ?

Я много лет назад построил теорию дл разговора с бюрократом, от которого зависит, к примеру, выдача средств на исследование и которому бесполезно рассказывать, как все будет замечательно для науки или человечества. Большой советский бюрократ (например, в ранге министра) думал об одном: как дожить до пенсии, не будучи уволенным, как выйти на пенсию со звездой Героя и - предел честолюбивых мечтаний - как быть похороненным в Кремлевской стене. Поэтому вам надо было убедить его в том, что если все будет идти так, как шло раньше, то он скоро получит по шее. Или вообще не доживет, если отвергнет наш вариант. Отсюда в его интересах принять ваше предложение о мерах, которые могут предупредить нежелательное развитие событий. А если шея у него уже болит, то предложить какой-нибудь компресс. То-есть максимально доходчиво развернуть перед ним в образах такую альтернативу, чтобы он, подумав немного, сам пришел бы к выводу: "да, в этом случае мне наверняка будет плохо, а вот в другом есть надежда". Короче, апеллировать только к личным интересам самого бюрократа, но отнюдь не рисовать ему перспективы осчастливливани мира.

Но прежде всего нужно, чтобы вас вообще захотели выслушать и понять. Когда мы, дизайнеры, приносили большому начальнику свои проектные эскизы, нашей первой задачей было прервать его сонную дрему. Чтобы он взглянул и сказал бы себе "А? Это непохоже на то, что я уже видел сотни раз". Пусть пока чисто зрительно - но чем-то оригинально, интересно. Вторая мысль, которую нужно внедрить в его сознание - "в этих ребятах что-то есть". Пусть он знает, что вы знаете о том, что ему действительно хочется (в виде звезды, пенсии и т.д.). "Ну, это правильно, - говорит или думает он, - а дальше что?" И здесь надо показать, что у вас уже есть и конкретное представление, как сделать первый шаг к желанной для него цели. Не вся программа целиком (в это он все равно не поверит), а конкретный, доступный его разуму первый шаг, на который требуетс не так уже много денег. Про себ он прикидывает: хрен с ними, пусть попробуют, сделают этот шаг, а дальше посмотрим. Но ни в коем случае не надо говорить "дайте мне миллион долларов"; дл начала - минимум, достаточный для конкретного первого шага.

Конечно, какой-то сияющий образ всегда необходим. Образ цели, по направлению к которой важно сделать этот первый шажок. Если не будет этого далекого магнита, то не будет и силы стремления... Чтобы я, пришедший к вам, имел хоть какой-то шанс получить вашу поддержку, мне нужно произвести впечатление человека, действительно имеющего блестящую идею и конкретное предложение по ее реализации.

КАК ВЫБИРАТЬ ПАРТНЕРОВ?

Американцы не учитывают степени нашей социальной зависимости, то-есть не представляют, до какой степени мало у каждого из нас чувства личной независимости. Некоторые называют это артельностью и взаимопомощью и считают ценной национальной чертой. Но слишком часто нам просто нехватает смелости принимать на свой страх и риск индивидуальные решения и нести за них ответственность в одиночку. Зато у нас всегда в избытке чувство зависти к тем, которые добились чего-то большего, чем мы. Это я говорю в пику идеализаторам русской души и поборникам русской самобытности.

При выборе подходящих партнеров нужно смотреть не только на уровень их успехов сам по себе, но и на то, насколько вообще возможно установить с ними контакт и сотрудничество. Если последнее затруднено, то надо специально подготавливать какие-то соединительные приспособления, трансформаторы или медиаторы с тем, кто нам подходит. Есть по крайней мере два способа объединения. При первом каждый партнер имеет какие-то переходники-разъемы (адаптеры), вроде тех, которые устанавливаютс на космических кораблях или электронной аппаратуре. При втором для двух и более кораблей заранее приготавливаютс специальна ПЛАТФОРМА, где стоят "мамы" (принимающие разъемы каждого), но с коммуникацией (интерфейсами, которые сделали мы или треть сторона).

Мы стараемс сейчас преодолеть, снять ощущение скованности, вызываемое общинной зависимостью. У нас сейчас в социальном плане максимальна свобода развития, которой нет не только в общине, но и во многих западных странах, где сильны давно сложившиес традции. Надо стремитьс минимизировать зависть низшего к высшему; того, кто имеет меньше, к тому, кто имеет больше. Минимум зависти - значит, нет презрени и нет насильственного подавления. При этом не просто создаетс новый тип организации, но и вноситс какой-то вклад в улучшение (хоть на чуть-чуть) культурной среды, окружающей нас. Мы показываем, что можно меньше опиратьс на зависть, меньше надеяться, что община поможет автоматически, что бы я не натворил и сочетаем сильные стороны индивидуалистической ответственности за себя с ощущением того, что на равных правах все время можно обратитьс к соседу.

Я не ученый. Меня исследовани чего-то интересуют постольку, поскольку я могу что-то из этого сделать. Хотя бы дл самого себя, например, приспособиться. Я концептуальный дизайнер и консультант. В моем разуме проектировщика культура не развиваетс чисто эволюционно. Я все врем говорю молодым дизайнерам, что нужно пользоватьс всеми достижениями науки, не забыва завет Пол Валери о том, что поэт - по крайней мере двулик. Один генерирует безумные образы, полага себя творцом вселенной, другой - жесточайший критик, который смотрит на эти генерации и спрашивает: разве это похоже на то, что есть в действительности? Разве это выживет? Я предлагаю некоторый ход, инструмент проектировани компании, я говорю: можно допустить... А потом смотрю - а позволят ли мне это сделать ограничения?

 

Любое дело можно поднять до степени искусства - говорит Л.Б.Переверзев и приводит в пример искусство наливани чая гостям в одной английской деревеньке: хозяйка спрашивает - какой сорт чая и какой крепости каждому, сливки или молоко, наливать ли сливки в чай или наоборот, сколько сахара и какого - белого или коричневого и т.д. Все запоминает и потом разливает, проговарива вслух каждому гостю этот перечень, чтобы удостовериться, что она делает то, что надо. На этом я, пожалуй, закончу цитировать Л.Б.Переверзева, который любит повторять, что его задача "строить воздушные замки и тем побуждать других думать всерьез" и перейду к фрагментам своих писем-ответов, которые, конечно же, были "спровоцированы" Леонидом Борисовичем и потому он по праву может считатьс их соавтором. Игорь Альтшулер

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ?

Ваш труд успешно выполняет главную свою обязанность - провоцирует ассоциации, воспоминания, короче говоря, служит допингом для наших засыпающих в рутине мозгов.

Мне кажется, что можно выделить 4 этапа: 1. Обнюхивание ситуации 2. Формулировка вопросов и проблем 3. Поиск решений 4. Воплощение принятых решений в жизнь и снова 1) обнюхивание ситуации.
Эксперты, специалисты весьма полезны на четвертом и особенно на третьем этапах этой схемы (если принять ее за простенькую модель ситуации), мало полезны на втором этапе (эти люди умеют грамотно отвечать на вопросы, а не ставить их!). На первом этапе эти люди практически бесполезны.
Успешный западный менеджер, пишущий о своем опыте, очень редко говорит правду по нескольким причинам: 1) ему приятнее придумать сказку о гараже, где он делал свой первый аппарат, 2) он боится своим чересчур откровенным рассказом нанести вред успешному имиджу своей компании (а это штука страшно дорогая!), 3) он боитс признатьс в том, что во многом его успех самому ему не очень понятен и во многом случаен (он, как великий немецкий футболист Мюллер, оказалс в нужное врем в нужном месте поля), И, наконец, 4) чаще всего он не знает этой правды сам.

Поясню п.4. Вед сверхважную деловую беседу, он начал тихонько мурлыкать песенку, котора для его делового партнера была любимой песней детства (и тот тоже - про себя - начал ее мурлыкать). Возникло мгновенное резонансное взаимопонимание и вопрос о заказе решился сам собой. Создава же опус о своем опыте, бизнесмен придумает разные логические объяснени (хорошая проработка проекта, точный выбор партнера и времени переговоров и т.п.), но не назовет истинную причину - куплет из шлягера.

Реальный бизнес проходит в некоторой среде (природа, люди, истори отношений), смоделировать эту среду трудно. Бизнесмен хочет: 1) потренироваться, но без риска получить "травму", 2) не выдать своих планов возможным конкурентам, 3) быть уверенным, что интеллект спарринг-партнера не ниже, а лучше выше его собственного 4) поискать нетрадиционные подходы к собственному делу, перейд из плоскости собственного дела (в ней хорошо плавает он сам, есть еще эксперты и консультанты) в пространство - человеческих отношений, человеческой жизни.

С некоторых пор я очень люблю разгадывать эпиграфы в чужих книгах и собирать потенциальные эпиграфы дл своих. Найденный эпиграф, как золотой ключик, придает уверенность, как лупа, позволяет менять масштаб рассмотрения, как мощный прожектор, высвечивает картину в целом. Бизнесмен, дошедший до определенного уровня, ищет в разговоре с музыкантом, поэтом, культурологом такой "эпиграф" для своей деятельности, метафору, образ для понимани себя и своего дела. Все это происходит, конечно же, подсознательно и многие бизнесмены, прочитав эти строки, просто оскорбились бы.

НЕ ИЩИТЕ НА ПЛОСКОСТИ, ИЩИТЕ В ПРОСТРАНСТВЕ

У меня был забавный эпизод года 3 назад, когда я попал к одной очень ответственной пожилой даме в тогдашнем Госбанке Союза. Вопрос у меня был минут на 15-20, дама, не предложив сесть, сказала жестко: "У вас три минуты". Я сразу понял, что в этой игре я опытной банкирше не соперник, переспросил "Три минуты - мои?", сказал: "Хорошо" и начал читать стихотворение Саши Черного. Дама смотрела на меня как-то странно, но я читал хорошо, и она мне не мешала. Потом спросила: "Это и есть ваш вопрос?". "Нет, - сказал я, мой вопрос связан с автоматизацией коммерческих банков и дл него нужно минут 15. А стихи я прочитал потому, что они звучат ровно три минуты (я это помню из чтецкой своей практики) и я, поняв, что вопроса не решу, решил доставить себе и вам удовольствие. Спасибо, что выслушали, до свиданья".

Банкирша заулыбалась, сказала "Садитесь" и вдруг начала рассказывать о том, что Саша Черный долгие годы был ее любимым поэтом, что многие стихи, в том числе и это, она знает наизусть много лет, что дома есть какие-то редкие издания. Пошла светская беседа двух книжников, в результате которой я получил домашний телефон дамы, приглашение заходить домой и на работу. Потом мы еще минут 20 обсуждали мой вопрос и решили его. Когда я вышел в приемную, секретарша, удивленно на меня глядя, сказала, что столь длинных бесед в этом кабинете не было никогда.

Конечно, это случайность и дьявольское везение, что я угадал с Сашей Черным, но совершенно не случайно, что я искал выход из тупика не в плоскости компьютерной или банковской (где дама была на голову сильнее и я ей был просто не интересен), а в надслужебном, человеческом, поэтическом пространстве.

КТО МОЖЕТ БЫТЬ БИЗНЕС-ТРЕНЕРОМ?

Многие яркие творческие личности замкнуты сами на себя, им неинтересны окружающие (в том числе и бизнесмены) и их проблемы. Они самодостаточны, как самодостаточен был М.Горбачев, не слушавший, что ему говорили. Так что бизнес-тренер (в некотором смысле "второе я" бизнесмена) должен быть не просто личностью, но личностью, умеющей слушать и сохранившей неподдельный интерес к жизни и к людям.
Есть еще один момент. В любом успешном бизнесмене живет актер. И общаясь с крутыми мальчиками, доступными девочками и прочей весело живущей публикой, бизнесмен, видимо, понимает, что свой актерский дар он демонстрирует слепоглухонемым в сарае, именуемом сельским домом культуры. Он хочет, чтобы его оценили равные - хороший режиссер, умный критик, хороший зритель, наконец. Все эти роли и исполняет бизнес- тренер.

Бизнес-тренер делает как бы серию моментальных фотоснимков, давая бизнесмену объективную картинку - как он смотритс со стороны. Все мое детство прошло недалеко от Щелоковского хутора, в районе, где часто проводились лыжные гонки. Меня всегда удивляло, почему тренеры носятс по дистанции, подсказыва своим подопечным "плюс 5", что означало, что основного конкурента лыжник опережает в этой точке на 5 секунд, или "минус 20", означающее, что он на 20 секунд отстает. Лыжники и так бежали изо всех сил и, казалось, неспособны были воспринимать какую- либо информацию. Однако тренеры бегали и кричали, и, как я сейчас понимаю, были правы. Они будили запредельные ресурсы, которые есть в человеке, они обозначали моментальные ситуации, и, наконец, в ряде случаев они просто экономили силы у своих подопечных, крича им "Все!" (либо тебя уже не догнать, либо ты уже отстал безнадежно).

Нормальному человеку трудно раздетьс перед незнакомым человеком (не раз наблюдал это в гостиницах), лишь белый халат врача снимает эти комплексы. Своего бизнес-тренера бизнесмен мысленно облачает в белый халат врача. При этом, правда, надо учесть, что врач не имеет права напоминать больному, что он врач (бизнесмены честолюбивы и обидчивы), скорее это должен быть разговор с врачом-приятелем, к которому зашел ненароком.

САМОЕ ТРУДНОЕ - ПОСМОТРЕТЬ НА СЕБЯ СО СТОРОНЫ

Нелегко человеку за собой присматривать. Я много лет считал, что я веду переговоры мягко, тактично и весело. И вот года 2 назад (мне было 37 лет), психологи в "Диалоге", где я тогда работал, записали мои переговоры на видеопленку и дали мне посмотреть. Это было ужасно. Внешне мягко, я ехал на партнера как танк. А шуточки, которые в ходе переговоров казались мне изящно-безобидными, в видеозаписи походили на выстрелы, которыми танк напоминал, что он танк, а не самокат. Но самое ужасное заключалось в то, что мои руки, сначала мирно дремавшие на коленях, потом переползли на стол и начали по нему двигаться, в завершение перейдя за середину стола. Это была настояща психическа атака.

Я расстроилс и попросил записать следующие переговоры, объясняя, что был не в духе, что попалс неудачный партнер. Однако, и следующа запись радости не доставила. Ощущение танка осталось, но к нему добавилось впечатление, что танку категорически запретили стрелять и пугать мирных жителей. Это был какой-то испуганный танк. Руки, взлетая с коленей на стол, отправлялись обратно, и я думал больше о видеокамере, чем о предмете переговоров. Надо ли говорить, что они оказались безрезультатными.

ПОПРОБУЙТЕ УГАДАТЬ, ЧТО НАРОДУ НУЖНО

Один смешной пример. Старый приятель уговорил меня подготовить маленькую заметку о мини-фермах для кроликов-акселератов - он задумал изготавливать такие фермы. Заместитель редактора мой материал брать не хотел (какое отношение мы имеем к кроликам?), но я его уговорил, как приятель - меня. А сам укрылся под псевдонимом - И.Григорьев. Следующие дней 10-12 редакци была парализована. Народ обоего пола, молодой и старый, требовал фермы, кроликов, литературу по кроликам. Редакция отбивалась как могла, выдавала наиболее настойчивым мой рабочий телефон и только отсутствие домашнего телефона спасло меня от еще больших проблем. Зато я, не без злорадства, диктовал рабочий и домашний телефоны приятеля. Похоже, что проблем с заказами у него не будет долго.

Поначалу было очень обидно, что все мои книги и статьи не вызвали и сотой доли того народного энтузиазма, что маленька заметка о кроликах, но потом, подумав, я понял, что кролики помогут народу выжить и разбогатеть, чего никак нельзя сказать о текстовых процессорах, электронных таблицах и прочей лабуде, о которой писал И продолжаю писать.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Структура успешной организации не может не быть двойственной. "Кофе в постель", когда речь идет о творческом коллективе, о создании нового продукта или услуги, о разведке неведомого, о прорыве, и "три года сталинских лагерей" за 15-минутное опоздание, когда речь идет об отработанной технологии и интересах клиента. При этом совершенно неважно, что это могут быть одни и те же люди.

Положения, уложения, инструкции и прочие документы в такой компании совершенно необходимы постольку и до тех пор, пока не сформируютс (а этому надо активно помогать!) определенные нормы и правила корпоративной культуры, неписаные заповеди, пока не заполнитс копилка опыта. Все документы, начиная от Уставных, должны проектироваться, разрабатыватьс и внедрятьс с тем, чтобы обеспечить четкую и полную фиксацию того, что уже прояснилось и удалить барьеры на пути того, что придет и проявитс завтра, то есть ввести некоторое обобщенное обозначение возможного развития.

Когда говорят, что в вашей области стартовало уже несколько фирм, обычно имеют в виду, что гонка уже началась и вы отстаете. Мне не нравитс сравнение с гонкой, бы сравнил эту ситуацию с парадом. Парад - это определенный уровень подтянутости, ответственности и причастности к общему делу. Парад - это показ достижений, лучших своих сторон (к ним относятся, кстати, и опыт осмыслени собственных ошибок и их преодоления). Наконец, парад - это конкуренция, но не путем наступани другому на пятки, а путем более элегантного оттягивани собственного носка.

БАЛАНС

Ясно, что ключевым словом являетс БАЛАНС, причем баланс не статический, а динамически поддерживаемый: - между централизацией и децентрализацией, - между сознательностью хорошо подобранных людей и их постоянной мотивацией, - между жесткостью организационной структуры и ее адаптируемостью, гибкостью, - между рациональностью подходов и фантазийностью новых идей. Короче говоря, баланс должен быть достигнут в пространстве многих переменных и должна быть отработана технологи поддержки этого баланса во времени.

ЗАЧЕМ КУЛЬТУРА В БИЗНЕСЕ?

В трусах на работу не ходят не потому, что есть стать Уголовного кодекса, прямо запрещающа это делать, а потому что так не принято. Сформировалась определенна культура, определенные неписаные заповеди. Поэтому положения, уложения, инструкции и прочая макулатура совершенно необходима постольку и до тех пор, пока не сформируютс (а этому надо активно помогать!) определенные нормы и правила корпоративной культуры. Я ужасно не люблю галстуки, но если я иду устраиватьс на работу в компанию, где все ходят в галстуках, у меня хватит ума нацепить эту тряпку и ходить в ней. Если я хочу там работать.

Процесс формировани культуры, как и процесс накачивани мускулов, не одномоментен. Мало захотеть, надо качать и качать.

Можно ввести в элемент корпоративной культуры обязательный анализ совершенных ошибок и просчетов (не скрыва их от общественности). Так, шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии нередко анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так. Мы нередко ведем себ друг с другом как трамвайный заяц, озадаченно шарящий по карманам: "Куда же запропастилс этот билет?".

Если в компании будет принято гордитьс своим здоровьем, а не своими болячками, если система оздоровлени и поддержани здоровья будет финансироватьс и поддерживатьс иными способами, то я, с дикой одышкой влеза каждый раз на 4 этаж, буду, кроме одышки, испытывать еще и смущение от того, что нарушаю правила игры, опасение, что меня просто выкинут из этой игры, желание хоть как-то восстановить свою спортивную форму, дабы не портить вид фирмы.

ЖИЗНЬ БОГАЧЕ, ЧЕМ НАМ КАЖЕТСЯ

Законодатель, который пишет в законе "филиалы и агентства" - идиот от рождения. Тот же, кто написал "филиалы, агентства или иные дочерние структуры" - нормальный человек, понимающий, что жизнь богаче его измышлений и формулировка должна быть одновременно и четкой, соответствующей сегодняшнему дню ("филиалы и агентства"), и гибкой, не мешающей развитию ("или иные дочерние структуры"). Это очень важный для всех моих рассуждений пример, потому что я считаю, что все документы, начиная от Уставных и ниже, должны проектироваться, разрабатыватьс и внедрятьс с этой точки зрения - четка и полная фиксаци того, что уже прояснилось и удаление барьеров (то есть некоторое обобщенное обозначение возможного развития) на пути того, что придет и проявитс завтра.

Теоретики, культурологи, экономисты, юристы, которых так любит привлекать С.Б.Подкар (и это одна из сильнейших его черт), не могут, да и не будут вникать в конкретные проблемы компании. У них друга задача и другие способности. Они выступают в качестве электростимуляторов, вибромассажеров (или массажисток, кому как больше нравится), они возбуждают и побуждают к действиям Вас. Они могут выступить в роли спарринга, своеобразного зеркала, могут даже в отдельных случаях поставить диагноз, но не более того. Система управлени Компании и система ценностей, принятых в Компании, не могут быть привнесены извне и должны рождатьс (причем, я не уверен, что "реформа календар может сократить срок беременности") в Компании.

Компания вышла на рынок и работает. Многочисленные сборы на тему "Как нам реорганизовать..." имеют один маленький недостаток: консилиум не осматривал больного. Так и не было проведено обследование Компании (силами внешних экспертов или своих специалистов). Должна быть текущая картинка с оценками (технологи работы, результаты за квартал, динамика развития, оргструктура, персонал и его особенности, квалификаци и т.д.) - своеобразна кардиограмма каждой фирмы (филиала), которые и должен обсуждать, анализировать руководящий консилиум. Будет при этом применятьс какая-то специальна технологи (например, CASE), будет ли сначала разработана методика осмотра или она родитс в ходе первых осмотров - это все частности, но визуальный осмотр больного и сдача анализов совершенно необходимы.
На втором этапе начнется поиск аналога или аналогов (зарубежных или наших), их обследование, если это возможно, и проведение сравнительного анализа. На третьем, на основании осмыслени первых двух и личных раздумий будет порождена модель "какой мы видим свою компанию в идеале (в будущем)". И, наконец, после обсуждени и утверждени этой модели, можно перейти и к четвертому этапу - разработке и реализации путей перехода от темного настоящего (хотя не такое уж оно и темное) к ослепительно светлому будущему.

Игорь Альтшулер